陶瓊

【摘要】資金是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵因素。施工企業(yè)的資金主要來源于工程項目。工程項目建設周期長，資金需求大，投資回收慢，加上原材料價格上漲，人工成本增加等因素的影響，使得施工資金緊張狀況進一步加劇。本文通過分析施工企業(yè)資金困境的成因，提出了改善施工企業(yè)資金緊張狀況的對策。

【關鍵詞】施工企業(yè) 工程項目 資金

一、施工企業(yè)資金困境成因分析

（一）工程款收回困難

一是業(yè)主拖欠工程款。工程項目是特殊的長周期產(chǎn)品，工程一般按月度、季度或年度計價結(jié)算，項目完工時進行竣工決算，業(yè)主根據(jù)中間結(jié)算和竣工決算的金額付款。實際上，很多業(yè)主常常以各種理由延遲結(jié)算，或者雖然辦理結(jié)算但遲遲不付款，或者付款比例低于合同規(guī)定，使施工企業(yè)應收款項長期無法收回。二是項目施工達不到結(jié)算要求造成的工程款無法收回。業(yè)主的資金支付是分階段的，資金支付的條件和比例在合同中有明確的規(guī)定，只有達到合同規(guī)定的條件才能辦理結(jié)算和付款。施工企業(yè)在項目施工過程中由于進度不夠，質(zhì)量不符合規(guī)定，資料不齊全等各種原因無法辦理結(jié)算，從而形成存貨，占用大量資金。

（二）墊資現(xiàn)象多

一是超預算資金的墊資。工程項目在實際建造過程中，由于各種因素的影響，最終成本常常突破初期的預算，如設計變更，材料價差等。由于初始合同并不包含對這些超出預算的金額，所以這些超預算支出在調(diào)概索賠之前是由施工方墊資的。而且很多項目都是在工程末期進行調(diào)概索賠，此時人員不足，資料不齊，調(diào)概索賠的進度緩慢，資金回收困難。二是質(zhì)量保證金的墊資。工程項目一般要扣除5%到10%的質(zhì)量保證金，要在工程竣工后1到5年，在工程無質(zhì)量問題的基礎上才能支付，在施工企業(yè)毛利率普遍只有3%左右的情況下，大部分的質(zhì)保金在收回之間都轉(zhuǎn)化成了施工方的負債，加劇了施工方的資金緊缺現(xiàn)象。

（三）成本開支大

一是既有的成本項目增長快。工程項目最大的成本支出來源于材料、設備和人工費用。受近年來經(jīng)濟下行環(huán)境的影響，材料和設備的價格逐年上漲，而且供應商為了加速資金回籠，降低壞賬風險，先收錢后發(fā)貨的比例增高，施工企業(yè)現(xiàn)金支付壓力增大。在人工成本方面，隨著社會經(jīng)濟文化發(fā)展，人民生活水平和社會保障體系的完善，職工工資逐年增長，社會保險項目增多，繳納金額逐年上漲，更加重了企業(yè)的負擔。二是資源配置不合理，增加工程項目成本。在物資方面，由于施工企業(yè)工程項目的分散性，有的項目存在閑置設備和多余的材料，而有的項目對于相同設備和材料又有需求，由于項目之間無法及時互通信息，從而使得有閑置設備和材料的工程項目要負擔設備的折舊、租金或材料的倉儲保管費用，而有需求的工程項目則要另外購買或租賃設備和材料，形成了不必要的資金支出，造成資源的浪費。在資金方面，資金充裕的工程項目在一定時間內(nèi)存在大量閑置資金，而資金短缺的工程項目又要依靠貸款維持正常生產(chǎn)，閑置資金不能有效的歸集利用，增加施工企業(yè)的資金使用成本。

（四）預算流于形式

一直以來，施工企業(yè)都是重生產(chǎn)，輕預算，大部分人認為預算是財務部門的工作，企業(yè)其他部門都不重視預算工作。由于思想上不重視，使得大部分施工企業(yè)預算工作流于形式，預算沒有跟工程實際情況相結(jié)合，缺乏項目全周期預算，僅僅是簡單的將年度的預算分解為月度預算，預算指標也沒有分解到各個部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在預算執(zhí)行過程中，沒有對預算的執(zhí)行情況進行分析，也沒有相應的考核制度。由于預算工作不到位，項目各階段的收入與成本不能配比，資金充裕時超預算支付，超結(jié)算支付，資金緊張時存在大量長期未付款項，嚴重時造成資金鏈的斷裂，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

二、改善施工企業(yè)資金困境的對策

（一）多管齊下，增加資金流入

要改善資金狀況，首要的是增加資金流入量。首先，在合同簽訂時，施工企業(yè)應當與業(yè)主溝通，盡量加大預付款支付比例，降低質(zhì)保金、保證金留存比例。其次，對于已經(jīng)達到驗工計價條件的工程款，應當及時組織有關人員辦理工程結(jié)算，只有進行了結(jié)算，才能真正形成應收賬款，才具備催收的條件。第三，要加強調(diào)概索賠力度，依據(jù)實際情況，對變更的部分盡早簽訂補充合同或協(xié)議。第四，對已經(jīng)形成的應收款項，應制定量化的清欠目標，建立獎懲機制，指定專門的責任人負責清收。第五，在清理欠款的過程中，既要減少已有欠款，也要防止新的拖欠。此外，在風險可控范圍之內(nèi)，施工企業(yè)應盡量延遲應付賬款的支付。

（二）建立成本管理信息系統(tǒng)，嚴控資金流出

施工企業(yè)的資金來源主要依靠工程項目收入，資金支出也主要取決于工程項目支出，企業(yè)想要保持正常的資金流轉(zhuǎn)，既要千方百計的增加資金流入，更要嚴格控制資金流出。成本管理信息系統(tǒng)是集收入管理業(yè)務、成本管理業(yè)務、資金管理業(yè)務和綜合報表系統(tǒng)為一體的統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)對項目全生命周期的成本管理。在成本管理信息系統(tǒng)中包含了項目合同量、設計圖、責任成本、資金預算等各種信息。在成本管理信息系統(tǒng)下，工程項目每一筆資金支付都要滿足三個基本條件，一是支付金額要在當期資金預算范圍；二是資金支付要有合格的文件支持，如購貨合同、工程款結(jié)算單等；三是資金支付要通過各級相關負責人審批。成本信息管理系統(tǒng)的應用既有利于施工企業(yè)控制成本費用支出，同時也能提高施工企業(yè)的預算管理、合同管理、結(jié)算管理以及內(nèi)部控制管理的水平。在成本信息管理系統(tǒng)應用過程中，工程項目的預算工作不再流于形式，能夠在合理預計項目總成本費用支出的情況下，結(jié)合工程施工計劃，按照“以收定支，略有結(jié)余”的原則制定各期的資金預算。工程項目的合同管理、結(jié)算管理更加規(guī)范，杜絕了無合同支付，超結(jié)算支付。項目各類信息公開、透明，審批人員各司其職，有效降低了舞弊風險，提高了施工企業(yè)內(nèi)部控制有效性。

（三）集中管理，優(yōu)化資源配置

施工企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須對各種資源進行集中化信息化的管理，才能有效降低成本，節(jié)約資源。在設備和材料方面，施工企業(yè)應建立物資集中管理平臺，對各個項目的物資進行動態(tài)管理，對于閑置物資在項目之間直接相互調(diào)劑，減少不必要的采購支出。對于確實需要購買的物資，通過平臺集中采購，既可以降低采購單價，也能夠減少運輸和倉儲費用。在資金方面，施工企業(yè)應建立總公司層面的資金集中管理平臺，對各個項目的資金進行集中化的動態(tài)管理。通過資金集中管理，既可以減少項目部多頭開戶的現(xiàn)象，也可以使各項目冗余資金得到歸集，形成集團內(nèi)部的資金池，以內(nèi)部調(diào)劑的方式平衡各項目之間的資金余缺，大大提高資金的使用效率，降低了貸款成本。在項目保險方面，總公司可以尋求和保險公司或經(jīng)濟公司的合作，進行保險集中管理，以規(guī)模優(yōu)勢，降低保險費率，增加保險險種，提高保險理賠效率。

參考文獻

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