沈志勇

每一個企業(yè)，應(yīng)該找到具有自身特色的市場突破之路。別人走過的路，不一定就是自己的路；走自己的路，是那些成功企業(yè)之所以成功的原因。就中國企業(yè)市場突破而言，突破之路主要有兩條：

其一，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之路：“市場機(jī)會領(lǐng)先+營銷打法領(lǐng)先”；其二，是行業(yè)后進(jìn)企業(yè)之路：“機(jī)會細(xì)分+營銷打法創(chuàng)新”。

不過，不管是哪一條路，在路徑背后都隱藏著一條顛仆不破的規(guī)律，即：每一個成功品牌的背后，都有一個強(qiáng)勢的大單品和一套大單品突破的營銷戰(zhàn)法！

在相對成熟的行業(yè)，企業(yè)之所以強(qiáng)，首先是強(qiáng)在產(chǎn)品上；企業(yè)之所以弱，首先是弱在產(chǎn)品上。

所以，大單品，也只有大單品，才是突破市場的最佳突破品。

大單品突破，既適合于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)推出戰(zhàn)略新品、提升品牌，又適合于非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)推出戰(zhàn)略新品、突破市場。不管是哪種規(guī)模的企業(yè)，大單品突破，都是最佳突破之道。

企業(yè)普遍陷入市場僵局

當(dāng)下，就宏觀而言，中國經(jīng)濟(jì)已陷入嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩局面；就微觀而言，有很多行業(yè)，特別是一些成熟行業(yè)，供大于求越嚴(yán)重，市場競爭就越激烈；市場競爭越激烈，同質(zhì)化就越嚴(yán)重；同質(zhì)化越嚴(yán)重，要想快速突破市場，就越困難。

在新的發(fā)展階段，傳統(tǒng)的那種依靠“廣告狂轟濫炸”或“廣鋪渠道”等“一招鮮”營銷手段開始失靈，企業(yè)營銷陷入僵局之中。

在我們所熟知的諸如食品、化妝品、酒水等更為成熟的快消品行業(yè)，產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……已經(jīng)讓很多企業(yè)陷入了市場僵局的泥潭而苦不堪言。

這種市場僵局，表現(xiàn)在六個方面：

第一，行業(yè)競爭格局已經(jīng)定型，第一品牌方陣基本定格，有如鐵板一塊。比如：化妝品行業(yè)的前20名品牌，就占據(jù)了行業(yè)80%的市場份額；在方便面行業(yè)，康師傅和統(tǒng)一兩個品牌，就占有了70%的市場份額……成熟行業(yè)的市場格局就是，行業(yè)巨頭已經(jīng)出現(xiàn)，強(qiáng)勢企業(yè)呈板塊狀，弱勢企業(yè)呈零散狀，強(qiáng)者越強(qiáng)弱者越弱愈發(fā)明顯，處于第二及以后方陣中的品牌，上有行業(yè)巨頭壓頂，下有游擊隊企業(yè)搔擾，雖然幾經(jīng)左沖右突、多年奮戰(zhàn)，但是短時間內(nèi)仍然難有突破格局的可能。

第二，除了領(lǐng)導(dǎo)品牌越來越興旺之外，更多企業(yè)的年銷量，遇到了天花板，出現(xiàn)滯漲。企業(yè)要么增長速度放緩，要么多年來就在一個基數(shù)上徘徊，甚至出現(xiàn)虧損。以前行業(yè)興旺時的那種高歌猛進(jìn)的局面，再也沒有出現(xiàn)過。剩下的，是銷量的止步不前，而成本卻在不斷增加，企業(yè)利潤在逐漸變得稀薄。

第三，產(chǎn)品層面，產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品線越拉越長，但就是沒有一個產(chǎn)品能夠上量，沒有一個產(chǎn)品能夠在行業(yè)內(nèi)占有支配性份額。或者，企業(yè)的傳統(tǒng)主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)績欠佳，產(chǎn)品老化，既面臨對手的圍攻，又面臨衰退，而企業(yè)又沒有推陳出新，幫助自己挽回頹勢。

第四，新渠道層面，開發(fā)新的經(jīng)銷商越來越難，可供開辟新的分銷渠道的空間也越來越小。而在渠道層面，以前聽話的經(jīng)銷商現(xiàn)在變得不聽話了，越來越難以掌控了，他們的抱怨越來越多，進(jìn)貨量卻越來越少，找企業(yè)要利潤的要求也越來越過分。局部市場上甚至出現(xiàn)經(jīng)銷商自然消亡的情況，導(dǎo)致大量空白市場的出現(xiàn)。

第五，經(jīng)歷多年的血拼，有了一定的規(guī)模之后，卻回頭發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并沒有建立起核心競爭優(yōu)勢。之所以沒有核心優(yōu)勢，是因為產(chǎn)品沒有差異化、營銷成本太高、價格戰(zhàn)促銷戰(zhàn)太頻繁。作為行業(yè)的非領(lǐng)導(dǎo)品牌，你能做的工作，競爭對手都已經(jīng)做得很好，而且它品牌比你大，銷量比你大，歷史比你長；跟對手相比，你長處不多，無從發(fā)力。

第六，市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)營銷手段開始失靈。該用的營銷招數(shù)都用盡了，市場還是沒有起色。廣告投放、大力招商、渠道壓貨、終端促銷，甚至人海戰(zhàn)術(shù)，一一試過，但銷量仍然要死不活。

作為胸懷遠(yuǎn)大理想的企業(yè)，面對鐵板一塊的僵局型市場，該如何擺脫糾纏，找到市場突破口？

市場僵局下，營銷的第一戰(zhàn)略是找到突破口

要解決問題，首先要分析問題產(chǎn)生的原因。中國企業(yè)之所以陷入市場僵局，除了大環(huán)境變革之外，最重要的，是眾多中國企業(yè)仍然在使用從前成功過的營銷手法來解決新時期的問題。

采用跟隨策略、產(chǎn)品模仿、產(chǎn)品沒有創(chuàng)新、沒有自己獨特的營銷打法、企業(yè)缺乏差異化，這種傳統(tǒng)的營銷策略，在以前那種市場機(jī)會遍地、競爭并不激烈、企業(yè)低成本優(yōu)勢還有空間的市場環(huán)境下，我們的企業(yè)照樣可以賺得盆滿缽滿。

而市場一旦從“機(jī)會型成長”轉(zhuǎn)型進(jìn)入到“能力型成長”階段，行業(yè)逐漸成熟，低成本空間越來越小，企業(yè)與企業(yè)之間正面競爭開始成為主流，外延型增長越來越難甚至接近尾聲，就意味著企業(yè)不能再跟風(fēng)自然增長，只能依靠內(nèi)生式增長。

內(nèi)生式增長，就不能仍然沿用從前的那套曾經(jīng)成功的打法，而應(yīng)該有新的研發(fā)、新的制勝利器和新的營銷戰(zhàn)法。

問題點就是機(jī)會點，機(jī)會點就是切入點，切入點就是突破點。企業(yè)出現(xiàn)市場僵局，是問題，也是機(jī)會，更是突破的機(jī)會。

對于已經(jīng)陷入僵局的企業(yè)而言，找到市場突破口最重要。這個突破口，就是產(chǎn)品，特別是大單品。

企業(yè)經(jīng)營，產(chǎn)品為王。中國企業(yè)一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業(yè)經(jīng)營的核心，是在經(jīng)營產(chǎn)品。

產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的根本，才是突破市場的真正尖刀！

企業(yè)所有的經(jīng)營，戰(zhàn)略也好，品牌也好，營銷也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著產(chǎn)品或服務(wù)而展開經(jīng)營?！盃I銷是毛，產(chǎn)品是皮”，“品牌是毛，產(chǎn)品是皮”，沒有產(chǎn)品，企業(yè)的營銷和品牌，“皮之不存，毛將焉附”？

企業(yè)的經(jīng)營，其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給，最核心的，就是供給產(chǎn)品。沒有好的產(chǎn)品，如何能將企業(yè)與消費者連接起來呢？

沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)品牌依附在哪里呢？

沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營什么呢？

產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的核心。

讓企業(yè)回歸經(jīng)營的原點，讓企業(yè)回歸品牌經(jīng)營的原點。產(chǎn)品為王！大單品，是王中之王！產(chǎn)品驅(qū)動，特別是新品、戰(zhàn)略大單品驅(qū)動，才是中國企業(yè)一直應(yīng)該堅持的成功之本。

大單品，市場僵局突破品

一個企業(yè)，要從默默無聞發(fā)展成為一個知名品牌，或者要從僵局狀態(tài)脫身而出從而扭轉(zhuǎn)市場的不利局面，一定需要一次戰(zhàn)略大單品的突破作為爆發(fā)點。

加多寶在運營王老吉之前，做過水和茶飲料，直到聚焦于王老吉這個戰(zhàn)略大單品，才創(chuàng)造出200億的營銷奇跡。

統(tǒng)一方便面2008年之前，在全國泡面市場節(jié)節(jié)敗退，直到聚焦推出“老壇酸菜面”這個戰(zhàn)略單品，三年時間，銷售額就從2億躥升到40億；可口可樂公司年度銷售額超過100億美元，它在全球各地有500余種產(chǎn)品銷售，只有兩三個大單品。

為什么大單品，才是突破市場僵局的最佳突破品呢？

首先，大單品既能幫助企業(yè)突破市場，更是企業(yè)80%利潤的來源。在眾多中國企業(yè)陷入高成本陷阱不能自拔甚至虧損的當(dāng)下，能夠開發(fā)出既可突破市場帶來銷量，又能帶來高利潤的新品，那是緩解市場僵局的一劑良藥。

據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的就有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70—95%的，就有194家，占38.8%。

這里所說的單項產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)品，就是大單品。這說明，世界500強(qiáng)，都是以普遍立足于主業(yè)、開發(fā)核心產(chǎn)品、發(fā)展戰(zhàn)略性大單品，從而取得其強(qiáng)勢的市場地位的。

根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，那些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)80%的利潤，都是來自于大單品。

娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后曾說過：“娃哈哈的成功來源于不斷地創(chuàng)新，不斷地開發(fā)新產(chǎn)品！新產(chǎn)品對銷售和利潤的貢獻(xiàn)率達(dá)到60%以上！”

其次，大單品能夠幫助僵局企業(yè)創(chuàng)造新的細(xì)分市場機(jī)會。

市場并不是鐵板一塊，看似成熟的市場，里面也有被切分的可能；看似強(qiáng)大的對手，其自身也有破綻和薄弱環(huán)節(jié)。關(guān)鍵就在于能否發(fā)現(xiàn)突破點。

也就是說，雖然大行業(yè)的機(jī)會少了，但并不代表大行業(yè)內(nèi)的細(xì)分市場和細(xì)分品類沒有機(jī)會。面對成熟的市場，我們最好的策略，就是細(xì)分。細(xì)分就是創(chuàng)新。唯有細(xì)分，才可能打破僵局。

在當(dāng)前的一些成熟市場里，有時一個細(xì)分品類或細(xì)分市場的戰(zhàn)略意義，甚至比品牌更重要。細(xì)分品類與細(xì)分市場，它可為企業(yè)指出清晰的戰(zhàn)場，并依靠這個戰(zhàn)場切開原有市場。

創(chuàng)造大單品的本質(zhì)，就是精準(zhǔn)地洞察新的消費需求，從而通過品類創(chuàng)新或者市場細(xì)分，切分出一個新的市場機(jī)會和市場空間。

中國企業(yè)不是沒有突破市場僵局的勇氣，而是找不到突破市場僵局的切入口。筆者找到的這個大單品細(xì)分機(jī)會，就是切入點，就是突破口。

第三，大單品能夠幫助企業(yè)改變原有行業(yè)的競爭規(guī)則，讓天平有利的一面偏向自己。

我們知道，行業(yè)領(lǐng)先品牌因為它們走得早，所以能夠利用其先發(fā)優(yōu)勢建立起有利于自己的一套行業(yè)規(guī)則。大單品運營者如果希望超越領(lǐng)先品牌，就必須以大單品的創(chuàng)新和突破，去破壞和改變成熟行業(yè)中領(lǐng)先品牌制定的行業(yè)規(guī)則和秩序，改變競爭陣地，使之朝著有利于自己的方向扭轉(zhuǎn)，從而建立起行業(yè)新的秩序，取得在自己一畝三分地內(nèi)的話語權(quán)。

統(tǒng)一之所以能夠突破康師傅在方便面行業(yè)的壟斷地位，依靠的就是“老壇酸菜牛肉面”這個大單品，去改變了康師傅“紅燒牛肉面”制定的口味規(guī)則。

第四，大單品能夠幫助企業(yè)，抓住行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常出現(xiàn)的，那些可以通過創(chuàng)新來顛覆市場格局的契機(jī)。

在一個已經(jīng)成熟的市場，市場轉(zhuǎn)型和營銷方式的轉(zhuǎn)型，是發(fā)展的必然。作為大單品運營者，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，不應(yīng)該亦步亦趨地去適應(yīng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)該超前一步，趁著行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，通過大單品創(chuàng)新去改變甚至顛覆原有的市場格局。