孫中華

【摘 要】 根據(jù)中國加入世貿(mào)組織的承諾，國內(nèi)銀行在資源開發(fā)和管理、制度建設(shè)、風(fēng)險管理、產(chǎn)品開發(fā)等方面受到各種嚴峻的挑戰(zhàn)。但是最迫切、最根本的還是人的問題。本文從人才人用、薪酬體系、績效考核。長期激勵和約束機制、人力資本計量等方面分析了國有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，指出了人才流失、人力資源管理理念轉(zhuǎn)變、人力資源從業(yè)者素質(zhì)提升、激勵機制創(chuàng)新、人力資源管理信息化等方面的挑戰(zhàn)，提出了對國有商業(yè)銀行人力資源管理的建議。

【關(guān)鍵詞】 國有銀行 人力資源管理 影響因素 解決建議

一、人力資源管理理論概述簡介

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。

二、國有商業(yè)銀行人力資源管理問題

1.崗位素質(zhì)要求沒有明確

從當前國有商業(yè)銀行崗位素質(zhì)要求的角度來看，很多的在職員工素質(zhì)依然沒有達到銀行崗位的需求，因人設(shè)崗的情況依然存在。具體來講，其主要體現(xiàn)在：其一，崗位的工作流程描述不清，員工不懂得如何依照崗位工作內(nèi)容去開展實際的工作；其二，員工輪崗制度沒有執(zhí)行下去，或者執(zhí)行質(zhì)量不高，部分員工并不具備輪崗的條件，僅僅是對于部分崗位的工作比較熟悉。

2.培訓(xùn)機制不科學(xué)

當前企業(yè)培訓(xùn)集中在組織發(fā)展目標，卻對員工個人發(fā)展考慮較少，員工的工作熱情與積極性難以發(fā)揮，最終影響培訓(xùn)的效果。在培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)定的過程中，過度重視技能培訓(xùn)，忽視員工素質(zhì)和潛能開發(fā)等方面的內(nèi)容，這樣的培訓(xùn)內(nèi)容往往難以在促進員工全面素質(zhì)提升方面發(fā)揮作用。

3.人力資源配置不合理

人力資源配置依然受到傳統(tǒng)意識的影響，過度關(guān)注于人力資源規(guī)劃配置，忽視了市場因素的考量。如果人力資源配置出現(xiàn)不合理的情況，人員安排也將線路不科學(xué)的狀態(tài)，比如讓管理經(jīng)驗不多，管理能力不強的人員參與管理工作，勢必會使得管理工作效能難以發(fā)揮出來，造成嚴重的人力資源浪費，也是必然發(fā)生的事情。國有商業(yè)銀行缺乏科學(xué)整體的人力資源管理規(guī)劃，造成銀行經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)很多阻礙，與其他種類銀行相比發(fā)展滯后。

4.缺乏有效激勵機制

對于當前國有商業(yè)銀行來講，其人力資源管理體制中激勵措施不完善，也是比較嚴重的缺陷。從激勵的層次來看，多數(shù)為物質(zhì)性激勵，忽視了精神性激勵；從激勵的地域來看，不同地域之間存在明顯的差異，并且彼此懸殊較大。在這樣的激勵層次和激勵地域特點下，其實際的激勵效果也不是很理想。

6、管理人員選拔機制不科學(xué)

國有商業(yè)銀行的性質(zhì)是不同的，在運行管理過程中依然存在行政化管理的影子，比如在管理人員任用的過程中，依照行政級別的方式，對于相關(guān)管理人員的權(quán)限和工資待遇進行了限制。簡單來講，銀行人員的任用并沒有依照科學(xué)的考核評價機制來進行，這也為管理人員的選撥工作造成了極大的負面影響，哪怕在管理崗位上績效并不突出，只要沒用重大失誤，都不會降職或被處罰。長期處于這樣的人才管理環(huán)境下，很容易使得管理人員的工作積極性消退，這對于銀行運行質(zhì)量和效率提升來講，是很不利的。提拔管理人員時一味注重資歷平衡照顧，讓不少年輕員工失去工作積極性和熱情，甚至?xí)?dǎo)致具備管理能力的員工跳槽。目前國有商業(yè)銀行并沒有健全的晉升環(huán)境，很多時候都是在同樣的管理崗位上進行各項操作，這對于健康的銀行人力資源環(huán)境營造來講，是極為不利的。

三、對我國商業(yè)銀行人力資源管理的建議

1.構(gòu)建有效的績效評估與薪酬激勵體系

界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。依據(jù)人力資源規(guī)范管理的目標和職位序列的要求，對員工進行分類、分級管理。銀行各級管理者應(yīng)按照銀行制定的人力資源規(guī)劃和對人力資源的要求，對每個員工、每個崗位的權(quán)、責、利進行明確，建立崗位責任制，并在此基礎(chǔ)上將考核指標進一步量化，與員工簽訂量化目標責任書。同時明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績量化指標、工作職責與權(quán)利義務(wù)研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活的適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工業(yè)績考核指標體系。最后，將評估過程的結(jié)果與工資，或經(jīng)濟利益聯(lián)系到了一起。對于員工的工資、獎金和福利，要使員工得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力和業(yè)績掛鉤，做到恰如其分、公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)率的提高而提高。

2.改革收入分配制度，合理拉開收入分配差距

科學(xué)調(diào)整商業(yè)銀行員工的工資待遇，實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平，樹立外部競爭力。嚴格執(zhí)行末位淘汰制，實行競爭上崗。對于那些績效易于評估，并且有很多職位數(shù)的崗位，則主要根據(jù)績效付酬，加強對工作量的考核，拉開干多干少、干好干壞的收入差距，鼓勵先進，鞭策落后。公平?jīng)Q定員工的薪酬待遇、職位變動和獎懲。工資分配實行工效掛鉤，在科學(xué)的績效考核基礎(chǔ)上根據(jù)員工對組織貢獻的大小，結(jié)合同一時期銀行業(yè)勞動力價格水平確定員工工資。對中高層經(jīng)理人員采取年薪制，對一般員工則應(yīng)推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結(jié)合的崗位工資制。為優(yōu)秀人才設(shè)計特別的薪酬制度，將員工的努力程度、績效大小與勞動報酬掛鉤。銀行若不能為優(yōu)秀人才提供職務(wù)升遷的機會，可以通過制定類似客戶經(jīng)理等級制、專業(yè)人員等級制的報酬制度，使其獲得與管理層職位相當?shù)墓べY報酬，以留住人才。

四、完善國有商業(yè)銀行人力資源管理的對策

1.建立全面薪酬體系—吸引人才

國有商業(yè)銀行在薪酬設(shè)計中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學(xué)的體系，它應(yīng)當是直接經(jīng)濟薪酬（工資）和間接經(jīng)濟薪酬（福利），還包括了非經(jīng)濟薪酬（工作和生活的環(huán)境與條件），是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據(jù)不同層次員工的不同需要設(shè)立相應(yīng)的激勵方式，要定崗、定責、定任務(wù)、定貢獻，并增設(shè)若干專項獎、特殊貢獻獎，讓員工有一種實現(xiàn)自我價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會認同和尊重的榮譽感。同時，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對知識的追求，提高員工的文化素質(zhì)；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會吸引更多優(yōu)秀人才進入國有商業(yè)銀行，為其所用。

2.建立科學(xué)的績效評估體系

國有商業(yè)銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評估機制，通過評估結(jié)果分析，可以找出產(chǎn)生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對員工進行有針對性的激勵，并通過激勵產(chǎn)生新的績效，進而提升銀行的整體績效。通過績效評估也可以不斷引導(dǎo)員工朝著銀行指定的目標共同努力，形成全合力，明確發(fā)展方估，推動銀行持續(xù)發(fā)展。通過績效評估還可以引入競爭機制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業(yè)銀行的整體競爭力。

3.加強各層次員工的在職培訓(xùn)

可將培訓(xùn)分為五個方面：一是知識的更新。在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，對于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識，才能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。二是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過場、不注重實效的現(xiàn)象，要重視員工培訓(xùn)后的反饋信息，進行培訓(xùn)評估。三是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應(yīng)該采取多種途徑，使員工接受培訓(xùn)，充分挖掘其內(nèi)在潛力。四是轉(zhuǎn)變觀念?；鶎訂T工缺乏提出合理化建議的內(nèi)在動力，銀行中“前途靠上級、下級服從上級、員工服從領(lǐng)導(dǎo)”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。五是心理調(diào)整。通過培訓(xùn)改變員工的自我認識，培養(yǎng)員工的適應(yīng)性、主觀能動性。同時，要把提升員工思想境界與員工價值實現(xiàn)相統(tǒng)一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發(fā)展保持一致，成為銀行改革的動力。還要教育員工樹立堅定的理想信念，并正視員工的思想差異。

【參考文獻】

[1] 郭勇.國有商業(yè)銀行人力資源管理研究.青島科技大學(xué)學(xué)報[J]，2009年（03） .

[2] 林力.關(guān)于我國商業(yè)銀行人力資源管理實踐性問題的探析[J].生產(chǎn)力研究，2009（7）.

[4] 許洋.我國國有商業(yè)銀行人力資源管理改革中的難點及對策.金融理論與實踐[J].2010年（7） .