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        別讓文化成為并購的絆腳石

        2016-05-14 17:55:03廖天舒阮芳
        銷售與管理 2016年6期
        關(guān)鍵詞:領(lǐng)導(dǎo)者行為習(xí)慣高管

        廖天舒 阮芳

        眾所周知,企業(yè)文化可能成為公司并購案中的“阿咯硫斯之踵”。因文化存在不可調(diào)和的差異導(dǎo)致并購最終失敗的案例不勝枚舉。然而在實(shí)際的并購后整合中,大多數(shù)公司仍只關(guān)注如何在運(yùn)營上盡快形成合力,并沒有積極地應(yīng)對文化上的差異。

        造成這種現(xiàn)象的原因有幾個(gè)。首先,與運(yùn)營和財(cái)務(wù)等職能相比,企業(yè)文化“看不見摸不著”。大多數(shù)人不知道如何使用系統(tǒng)性的方法來解決企業(yè)文化的問題。此外,在并購過程中,大多數(shù)高管都會(huì)超負(fù)荷工作,無暇顧及他們不擅長的領(lǐng)域。一些高管會(huì)嘗試解決文化問題,卻不得要領(lǐng)。另一些則想等到一切塵埃落定,再著手企業(yè)文化的建設(shè),殊不知他們的拖延會(huì)導(dǎo)致并購成果付諸東流。

        盡管并購中的企業(yè)文化差異是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn),但從幾百次并購后整合經(jīng)驗(yàn)中,我們獲得了以下幾個(gè)重要的見解和實(shí)踐。如果運(yùn)用得法,它們不但能幫助企業(yè)取得并購的成功,還能從并購中獲得長期價(jià)值。

        了解文化差異背后的意義

        多數(shù)高管會(huì)預(yù)料到并購中兩家公司會(huì)或多或少地存在文化差異。但他們通常并不了解這些差異的程度和它們的實(shí)際意義。

        我們以一個(gè)真實(shí)的并購案為例。Clean Nation(簡稱C公司)是英國一家小型的私有公司,它被全球領(lǐng)先的消費(fèi)品公司Bright World(簡稱B公司)收購(兩家公司均為化名)。作為本地市場的領(lǐng)袖,C公司主要通過加盟授權(quán)的方式出售產(chǎn)品,而B公司則通過分銷商和旗下零售店進(jìn)行銷售。兩家公司合并潛力巨大,無論是在采購的規(guī)模效益上,還是在快速增長的交叉銷售上。更重要的是,C公司能幫助收購方B迅速地打開英國本地市場。

        當(dāng)BCG開始幫助B公司進(jìn)行并購時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)者對兩家公司之間的文化差異并非毫無察覺。但兩家公司之間融洽的合作關(guān)系以及對行業(yè)志同道合的激情讓并購看上去水到渠成。但為了謹(jǐn)慎起見,B公司的高管還是希望能提前鎖定那些能威脅到并購成功的文化差異。

        從價(jià)值觀上看,兩家公司的共同點(diǎn)多于差異。兩家公司都認(rèn)同家庭的理念,強(qiáng)調(diào)并獎(jiǎng)賞忠誠,并且都以結(jié)果為導(dǎo)向。但B公司的領(lǐng)導(dǎo)者更注重公司悠久的歷史和豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),而C公司的高管則更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和企業(yè)家精神。

        兩家公司在行為習(xí)慣上的差異更加明顯。B以產(chǎn)品為導(dǎo)向,而C更多以客戶和消費(fèi)者為中心。在制定決策中,B更注重分權(quán)、深度分析和建立共識(shí)。員工的角色和職責(zé)都有明確的劃分。而C主要由高管層憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行快速?zèng)Q策。兩家公司財(cái)務(wù)實(shí)踐也各不相同,B擁有嚴(yán)格的預(yù)算流程,采用不同的財(cái)務(wù)指標(biāo),例如損益、資本回報(bào)和總股東回報(bào)等。C則更聚焦于公司的收入和利潤能力。

        不難想象,文化背后的行為差異將給兩家公司并購后整合帶來不小的挑戰(zhàn)。

        采用系統(tǒng)性的文化整合法

        盡管文化問題非常復(fù)雜,但通過以下系統(tǒng)性的方法和合理的時(shí)間框架,企業(yè)就能緩解文化沖突,為并購后整合掃清文化上的障礙。

        1、辨認(rèn)文化特征

        第一步是通過對雙方高管和資深領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行采訪和調(diào)查,對并購雙方的企業(yè)文化特征做一次評估,辨認(rèn)出兩家公司的行為特征和員工投入程度等。評估的結(jié)果可以清晰地展示出兩家公司在不同管理級別上的文化異同點(diǎn)。由于文化問題常常難以描述,而這種評估能為雙方提供一個(gè)交流上的共通語言。

        評估的結(jié)果對整合團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要,他們可以依據(jù)這些結(jié)果進(jìn)行討論,保留和加強(qiáng)那些雙方一致認(rèn)同的價(jià)值觀和行為特征,討論如何解決行為習(xí)慣上的差異。例如收購方公司在決策前,習(xí)慣進(jìn)行大量的研究分析,而被收購公司則沒有這種習(xí)慣。那么雙方領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為不同種類的決策設(shè)置不同的解決方式。在合并中一些需要快速?zèng)Q定的事務(wù),收購方應(yīng)采用更簡潔的流程。這樣雙方不但能減弱文化上的沖突,更能讓雙方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更好地協(xié)作。

        2、對新的企業(yè)文化達(dá)成一致

        當(dāng)整合團(tuán)隊(duì)成立后,雙方領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡快在愿景、戰(zhàn)略和合并目標(biāo)上達(dá)成一致。將愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣的過程其實(shí)就是達(dá)成文化一致性的過程。舉例來說,并購后企業(yè)的新戰(zhàn)略是更迅速地將先進(jìn)的產(chǎn)品推向市場,那么你就需要建立一個(gè)能推動(dòng)創(chuàng)新的企業(yè)文化,例如鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn),提高執(zhí)行效率等等。

        我們以兩家建筑材料公司的并購為例。這兩家并購的主要目標(biāo)是為客戶提供更好的體驗(yàn),于是雙方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)辨認(rèn)了幾個(gè)能實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的行為,包括給那些和客戶直接交流的員工賦予決策權(quán),同時(shí)當(dāng)客戶投訴時(shí)對他們采用問責(zé)制等等。通過這些新的行為規(guī)范,兩家公司迅速在新的企業(yè)文化上達(dá)成了一致。

        3、創(chuàng)造適合新企業(yè)文化的環(huán)境,鼓勵(lì)理想的行為方式

        盡管內(nèi)部溝通宣傳很重要,但要讓理想的文化和行為在企業(yè)內(nèi)部扎根,創(chuàng)造適宜的環(huán)境必不可少。

        很多因素都會(huì)影響組織的文化環(huán)境,包括領(lǐng)導(dǎo)者的行為、組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施,甚至員工之間非正式的交流。BCG辨認(rèn)出7種這類的因素,我們將之稱為“文化環(huán)境工具”,這些因素會(huì)影響員工的行為習(xí)慣,最終塑造企業(yè)的文化。這些因素包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行事風(fēng)格和行動(dòng),組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)以及人才和職業(yè)發(fā)展(員工如何得到晉升,企業(yè)雇傭哪些類型的人)。舉個(gè)例子,如果企業(yè)想要保留并購前組織的創(chuàng)新意識(shí),你就需要考慮所有能促進(jìn)創(chuàng)新行為的環(huán)境工具,并保留其中關(guān)鍵的部分。

        因此,企業(yè)不但需要關(guān)注行為本身,更要深刻理解促進(jìn)這類行為的文化環(huán)境。為了克服兩家企業(yè)的文化差異,BCG團(tuán)隊(duì)指出了3類能促進(jìn)文化環(huán)境建設(shè)的行動(dòng),包括人才和組織架構(gòu),規(guī)章和流程以及溝通。

        首先在人才和組織架構(gòu)方面,兩家公司決策的方式大相徑庭,因此新公司的重點(diǎn)是理清各個(gè)員工的角色、責(zé)任以及問責(zé)機(jī)制。此外,統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策機(jī)制也必不可少。其次,在規(guī)章和流程方面,B公司先約法三章,分清哪些是必須堅(jiān)持,無法協(xié)商的規(guī)章制度(例如滿足公開上市公司的年報(bào)條件),哪些則可隨著時(shí)間慢慢改進(jìn)(例如制定整體預(yù)算計(jì)劃,放松開支審批程序),這樣可以將兩個(gè)組織在整合初期的誤會(huì)和沖突控制到最低。最后,由于C公司是通過加盟授權(quán)的方式對門店進(jìn)行管理,因此管理結(jié)構(gòu)和員工的行為較為松散,這對新的企業(yè)文化有不利的影響。因此BCG團(tuán)隊(duì)建議合并后的公司建立正式的規(guī)則來管理加盟門店,并且制定了新的合同將合作進(jìn)一步規(guī)范化。

        企業(yè)和人一樣,沒有兩家企業(yè)的行為和文化是完全一致的。在并購中,雙方的文化沖突無法避免。但只要領(lǐng)導(dǎo)者能認(rèn)真對待,積極解決雙方的差異,企業(yè)文化就不會(huì)成為并購整合的障礙,反而會(huì)推動(dòng)新的企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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