常廷剛

【摘要】在全球經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，國有企業(yè)面臨日益嚴峻的經(jīng)營形勢，改革創(chuàng)新成為國企生存和發(fā)展的必由之路，而人事改革更是國企改變現(xiàn)有體制和機制的主要方向之一。為了解決僵化而陳舊的用人體制，真正實現(xiàn)“干部能上能下”的目標，末位淘汰制成為主要手段在國企改革中被廣泛應用，本文重點就國企如何正確認識和應用末位淘汰制進行論述。

【關鍵詞】國企改革；末位淘汰制；作用與應用

在全球經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，國有企業(yè)面臨日益嚴峻的經(jīng)營形勢，改革創(chuàng)新成為國企生存和發(fā)展的必由之路，而人事改革更是國企改變現(xiàn)有體制和機制的主要方向之一。為了解決僵化而陳舊的用人體制，真正實現(xiàn)“干部能上能下”的目標，末位淘汰制成為主要手段在國企改革中被廣泛應用。

末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據(jù)考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。客觀地說，很多龐大的國企普遍存在人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)，末位淘汰制的實施可以極大調動員工的工作積極性，有力避免這些問題。但不可回避的是，末位淘汰制也會造成員工心理負擔過重、同事關系緊張等情況。如何全面認識末位淘汰制的作用和意義，科學合理地運用這一方法呢？本文就此進行一些探索。

一、末位淘汰制的積極作用和意義

1.激勵員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作效率和部門效益。

2.精干隊伍，提高效率。企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構和優(yōu)化人員配置是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現(xiàn)了干部隊伍配備精干高效。在國企的機關單位中，干部隊伍建設一直是一個核心問題。在機關中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入員工群眾民主評議的因素，使員工有效的監(jiān)督干部，使干部在崗位有壓力。這樣可以使各級干部更好地為基層員工服務，可以有效地把干部和職能部門置于員工群眾監(jiān)督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升?？梢姡┪惶蕴圃谕七M干部隊伍建設、提高效率等方面功不可沒。

總之，在企業(yè)中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使企業(yè)更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業(yè)成長；在機關單位中實施末位淘汰制對促進干部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。

二、末位淘汰制應具備的條件和環(huán)境

人事改革牽扯員工個人利益，往往關系著企業(yè)穩(wěn)定大局，在實踐的落實中應考慮具體單位是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學的考評指標體系，是否建立了合理的補償制度。

1.必須了解本單位所處的地位和水平。如果本單位人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。末位淘汰的應用是有一定的環(huán)境基礎的。具體到不同的崗位來講，不同的崗位對末位淘汰制的適用也是不一樣的，如銷售崗位的業(yè)績容易量化，較適合末位淘汰制，而研發(fā)崗位則不易量化，且這種創(chuàng)新性很強的工作需要寬松的外部環(huán)境，因而就不大適合用末位淘汰制。

2.必須設定一套非常科學而合理的考核指標體系。沒有科學合理的考核指標體系，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到單位的發(fā)展。考評體系的制定需要單位有明確的目標管理制度和清晰的職位職責界定。如果目標不清楚，職責不明確，考核標準無法確定，那么也就無法進行考評，也就沒有根據(jù)來評定誰是末位。在這種情況下，末位淘汰很難運作。

3.應該采取一定的補償措施。末位淘汰制的一個缺點就是缺乏人性關懷，過于殘酷。針對此情況，應該在實施末位淘汰制的同時實施一定的補償制度，如對于被淘汰的員工提供培訓機會，換崗另用等，使這種制度的消極作用降低到最小限度。

三、神華寧煤部分單位試點末位淘汰制的實踐

神華寧夏煤業(yè)集團公司羊場灣煤礦、太西洗煤廠在所有管理崗位人員試點開展了末位淘汰。

1.成立實施末位淘汰的組織機構。兩家單位均成立管理人員考核及末位淘汰工作領導小組，負責對此項工作進行組織領導。單位黨政負責人擔任組長，主管人事的副職擔任副組長，其他班子成員、人力資源科、組織科、工會、紀委等職能科室負責人擔任成員。組長負責主持召開會議研究討論形成決議，副組長負責組織開展工作。管理人員考核及末位淘汰工作辦公室設在人力資源科，負責具體工作的實施。

2.確定考核周期及淘汰比例。每年考核兩次，中期動態(tài)考核一次，年度進行綜合考核評價，2次考核（上、下半年各一次），每次考核的結果將作為末位淘汰的最終依據(jù)。按照管理人員定崗定編以及職數(shù)配置標準，各層次管理人員淘汰一定比例，除因生產(chǎn)方式、管理模式以及工作量發(fā)生明顯變化外，每年新聘用人員不得超過相應層次管理人員淘汰比例。

3.建立立體式的考核淘汰方式

（一）制定末位淘汰考核的程序。按照擬定末位淘汰方案、提交領導小組審議通過、實施考核、依據(jù)考核結果形成末位淘汰意見、提交礦黨政聯(lián)席會研究、公示、下文執(zhí)行的程序進行。

（二）太西洗煤廠考評方式為員工民主測評、干部互相測評、績效考核、動態(tài)考核、廠領導班子評議等五種。員工民主測評：由被考評中層管理人員所在單位的員工對被考評人進行民主測評。以無記名方式由全體員工逐人逐項在考核表上測評，量化計分。干部互相測評：采用全體中層管理人員相互測評的方法，量化計分。績效考核：以年度本單位、科室組織及個人績效考核和黨建文明建設考核總成績?yōu)橐罁?jù)量化考核，即將各單位、科室上述兩項全年平均考核成績，作為年終干部考核成績的一部分，量化計分。動態(tài)考核：實行“網(wǎng)絡測評+”模式，即中期動態(tài)測評分數(shù)+中層管理人員在安全管理、生產(chǎn)經(jīng)營、遵章守紀、綜合治理等方面出現(xiàn)的失職、過錯的量化考核。

羊場灣煤礦以民主測評方式實施考核。參加測評的人數(shù)必須達到80%以上為有效測評，其中，科（隊）內部測評單位人數(shù)在50人以上的參加測評人數(shù)達到80%為有效測評，單位人數(shù)在50人以下的參加測評人數(shù)達到90%為有效測評。

（三）確定考核得分權重。太西洗煤廠按百分制計分，員工民主評議占10分+中層管理人員互相評議占10分+績效考核占60分（其中，組織績效考核和黨建及文明單位考核占50分，分別以本單位上述兩項考核全年月平均分數(shù)為準；個人績效考核占10分）+動態(tài)考核占10分+廠領導評議占10分。羊場灣煤礦按照科（隊）內部測評占40%，部門負責人測評占40%，專業(yè)口礦領導綜合評定占20%的權重計算。

（四）確定等次。依據(jù)考評得分排名情況一般分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。一般情況，前十名為優(yōu)秀，后五名為基本稱職和不稱職，排名在優(yōu)秀與基本稱職之間的為稱職。各等次具體人數(shù)由單位考評工作領導小組根據(jù)實際情況集體討論確定。

4.末位淘汰人員的處理。凡被確定為末位的人員，經(jīng)單位黨政聯(lián)席會議研究，給予降職、免職、調整崗位等處理方式。

降職：考核定位為末位淘汰的人員，予以降低一個職級使用，例如：科長降職為副科長、副科長降職為主辦科員、主辦科員降職為一般管理人員（技術員）、一般管理人員（技術員）調整到操作崗位。

免職：免去所擔任的職務，另行安排工作崗位。例如：由于對安全生產(chǎn)造成重傷以上事故、經(jīng)營管理不善或重大經(jīng)濟損失負有個人責任的，給予免職。

調整崗位：由現(xiàn)崗位調整到其他崗位。例如：由于工作能力、團結協(xié)作、工作態(tài)度等不能夠勝任現(xiàn)崗位工作的，由現(xiàn)任管理崗位調整到其他工作崗位。

太西洗煤廠、羊場灣煤礦等單位實施末位淘汰制關鍵在于解決了“干部能上能下”中“下”問題，為有效壓縮機關管理人員，引進競爭機制，提高機關工作效率開辟了新途徑，較好地解決了機關人浮于事的問題，打破了機關管理人員的“鐵飯碗”，增強了“官老爺”們的緊迫感、危機感和責任感，適合的就是最好的。應該說任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定范圍和階段，"末位淘汰制"不是管理者的最終目標，企業(yè)管理者是要通過該機制充分調動干部職工的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，來實現(xiàn)管理的效益最大化。