韋祎

心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行為都是由某種動(dòng)機(jī)引起的。動(dòng)機(jī)是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動(dòng)力，動(dòng)機(jī)對(duì)行為有激發(fā)、引導(dǎo)和維持的作用，沒(méi)有動(dòng)機(jī)就沒(méi)有行為。動(dòng)機(jī)的性質(zhì)不同，強(qiáng)度不同，對(duì)行為的影響也不同。一個(gè)人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，工作積極性高還是低，干勁是大還是小完全取決于他是否有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)和動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱。而形成動(dòng)機(jī)的條件一是內(nèi)在的需求，二是外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。綜合起來(lái)講，就是“需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為”。因此，激勵(lì)的本質(zhì)就是滿足需求，激勵(lì)的研究應(yīng)從了解人的需求入手。

眾所周知，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的“需求層次論”對(duì)人的需求的分析最為透徹。馬斯洛將人們復(fù)雜多樣的需求歸納為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等五種。對(duì)癥下藥、量體裁衣，圍繞這些需求，再采取針對(duì)性的激勵(lì)措施，這樣激勵(lì)才最有效果。需要注意的是：五種需求象階梯一樣從低到高，逐層上升。一個(gè)層次的需求相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展；人的需求是多種多樣的，多數(shù)人的需求結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的，在每一時(shí)刻都會(huì)同時(shí)有許多需求在影響著人們的行動(dòng)，而不會(huì)是單一的需求支配著人們的行動(dòng)；人的需求則是不斷在變化的，已經(jīng)滿足的需求不起激勵(lì)的作用，因而不再是激勵(lì)因素，只有尚未滿足的需求能夠影響行為。

1）薪酬激勵(lì)

薪酬激勵(lì)是最基本的激勵(lì)，所謂“無(wú)利不起早”，金錢(qián)利益的刺激是最直接的，雖說(shuō)“錢(qián)不是萬(wàn)能的”，但往往“重賞之下必有勇夫”。

2）福利激勵(lì)

法定的福利保險(xiǎn)和公司的個(gè)性化福利保障給員工帶來(lái)安全感。而非法定福利在改善人際關(guān)系、增加員工滿意度和安全感、吸引和保留員工方面，能有效彌補(bǔ)薪酬及法定福利的不足。

3）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

任何一個(gè)組織都是由人所組成的，人們都希望有一個(gè)和諧、融洽的工作環(huán)境。管理心理學(xué)研究表明，如果一個(gè)群體中占優(yōu)勢(shì)的情緒是友好、友愛(ài)、滿足、諒解、愉快的，那么這個(gè)群體的心理氣氛是積極的。相反，如果一個(gè)群體中占優(yōu)勢(shì)的情緒是敵意、爭(zhēng)吵、欺詐、沖突的，那么這個(gè)群體的心理氣氛就是消極的，具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰(zhàn)斗力的烏合之眾。

因此，營(yíng)造一個(gè)有愿景、有激情、有凝聚力、親密和諧、友愛(ài)融洽的團(tuán)隊(duì)，是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員非常好的激勵(lì)。

4）感情激勵(lì)

感情激勵(lì)的關(guān)鍵在于要能夠探察下屬的需求，真誠(chéng)地關(guān)懷下屬。一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)永遠(yuǎn)關(guān)心下屬，時(shí)時(shí)為下屬的健康、家境、幸福等著想。感情激勵(lì)的最高境界就是“感動(dòng)”被激勵(lì)人。領(lǐng)導(dǎo)成效在于“民心向背”，而投資感情則是能收獲“民心”的重要舉措。感情投資是最值得的投資，是回報(bào)最大的投資。事實(shí)上，單純的物質(zhì)激勵(lì)是沒(méi)有上限、沒(méi)有區(qū)別的，只有獨(dú)特的人性關(guān)懷才是企業(yè)特有的，也是留住員工，防止人才流失的重要秘訣。

5）寬容激勵(lì)

《菜根譚》說(shuō)：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過(guò)者，甚人之過(guò)者也。”意思是說(shuō)：寬恕別人的錯(cuò)誤，就是幫助別人改正錯(cuò)誤；用激烈的態(tài)度對(duì)待別人的錯(cuò)誤，就是要讓別人再錯(cuò)上加錯(cuò)。

寬容也是一種巨大的激勵(lì)力量。管理者的寬容品質(zhì)能給予下屬良好的心理影響，使員工感到親切、溫暖和友好，獲得心理上的安全感。一個(gè)管理者只有具備寬容的氣度，才能團(tuán)結(jié)眾人的力量，最大限度地發(fā)揮人才的效能。

6）尊重激勵(lì)

作為一個(gè)管理者，如果能夠處處以禮對(duì)待自己的職工，就能夠充分調(diào)動(dòng)職工的積極性。人人都有受尊重的需要。禮遇部下，可收到比投資金額高出許多的回報(bào)。作為一名管理者，應(yīng)該尊重你的員工，讓他感覺(jué)到他在企業(yè)中是有所作為的，是能得到上司肯定的，如果你這樣做了，那么他就會(huì)回報(bào)你更多的東西。尊重激勵(lì)法就是這樣一種最人性化、最有效的激勵(lì)方法。

管理者要發(fā)自內(nèi)心的去尊重每一位員工，把每一位員工都看作是合作的伙伴，對(duì)員工說(shuō)話要禮貌、客氣，避免采用命令式的語(yǔ)氣，不嘲笑、不輕視員工，尊重員工的人格、才能以及勞動(dòng)成果，認(rèn)真聽(tīng)取員工的建議，讓員工感到自己對(duì)組織的重要性。

7）贊美激勵(lì)

金錢(qián)在調(diào)動(dòng)下屬們的積極性方面不是萬(wàn)能的，而贊美卻恰好可以彌補(bǔ)它的不足。贊美使人的努力得到他人的肯定與贊同，獲得心理上的滿足，因此也就有了繼續(xù)努力的動(dòng)力。在公司里，無(wú)論是管理人員，還是一般員工，都希望自己的工作能被肯定。誰(shuí)也不愿意自己辛辛苦苦地干了半天，卻得不到領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)肯定。當(dāng)下屬呈上的是最好的工作作品，而你卻視而不見(jiàn)，這樣很容易讓下屬感慨，覺(jué)得何必這么辛苦工作、何必要求自己做這么多、做這么完美？所以，工作品質(zhì)就會(huì)因此而漸漸下降。慢慢地，他們的工作表現(xiàn)必定也會(huì)變差。因此，當(dāng)一個(gè)人費(fèi)心干完一件事后，你至少對(duì)他說(shuō)句：“嘿，干得不錯(cuò)?！?/p>

8）鼓舞激勵(lì)

古人講：“良言一句三冬暖，惡語(yǔ)傷人六月寒”，一句鼓勵(lì)的話，可改變一個(gè)人的觀念與行為，甚至改變一個(gè)人的命運(yùn)；一句負(fù)面的話，可刺傷一個(gè)人的心靈與身體，甚至毀滅一個(gè)人的未來(lái)。故而，拍拍肩膀永遠(yuǎn)比從后面揣幾腳更能激勵(lì)員工。所以在任何時(shí)候，我們不要吝嗇說(shuō)一句鼓勵(lì)的話，給一個(gè)信任的眼神，做一件力所能及的激勵(lì)小事。

9）支持激勵(lì)

當(dāng)員工工作中遇到困難和阻力時(shí)，如果主管領(lǐng)導(dǎo)大力支持，為其排憂解難，他們會(huì)以感激的心情加倍努力地工作，并會(huì)竭盡全力做到最好。管理者可以常說(shuō)：“有什么需要就盡管跟我說(shuō)，有沒(méi)有我可以幫忙的事情？”

10）信任激勵(lì)

《貞觀政要》中記載了齊桓公與管仲的一段對(duì)話。齊桓公有志于稱霸天下，向管仲請(qǐng)教如何防止有害于霸業(yè)的行為。管仲回答說(shuō)：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信又使小人參之，害霸也?！笨梢?jiàn)，在大政治家管仲看來(lái)，對(duì)人才的使用和信任是同等重要的。

信任下屬，是滿足下屬的精神需要，是激勵(lì)其行為的有效方式。如果領(lǐng)導(dǎo)信任下屬，讓他們放開(kāi)手腳，大膽工作，那么就會(huì)激勵(lì)下屬最大限度地發(fā)揮聰明才智，表現(xiàn)極大的工作熱情?？梢哉f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)給下屬多少信任，下屬就還給領(lǐng)導(dǎo)多少干勁。

需要特別說(shuō)明的是：信任等于不亂猜疑，但不等于沒(méi)有監(jiān)督。絕對(duì)的權(quán)利導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗，監(jiān)督是一種游戲規(guī)則，與信任并不矛盾。

11）獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)

“軍無(wú)財(cái)則士不來(lái)，軍無(wú)賞則士不往。香餌之下必有死魚(yú)，重賞之下必有勇夫”。所以，設(shè)獎(jiǎng)行賞，乃為歷代兵家治軍用兵都十分重視的一種行之有效的制度。獎(jiǎng)賞的目的，在于激勵(lì)斗志、鼓舞士氣。運(yùn)用得當(dāng)，恰到好處，就能調(diào)動(dòng)廣大將士的積極性，提高部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。有人稱獎(jiǎng)勵(lì)為“神奇的一滴蜜”，不是沒(méi)有道理的。

俗語(yǔ)說(shuō)：“無(wú)利不起早”，若是沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，后果也是很?chē)?yán)重的。在五代十國(guó)的大分裂、大動(dòng)蕩時(shí)期，五代的第二個(gè)王朝后唐是由唐莊宗李存勖創(chuàng)建的。李存勖在吞燕滅梁的過(guò)程中馳騁疆場(chǎng)十五年以上，堪稱英雄將才，然而，在不到三年的時(shí)間里，他卻成為了眾叛親離的昏庸之君，最后被戰(zhàn)場(chǎng)流矢擊中而亡，竟未有人為其收尸，這就是沒(méi)有賞有功的后果。作為領(lǐng)導(dǎo)，不要以個(gè)人的感情恩怨意氣用事，要做到有功必賞。

12）授權(quán)激勵(lì)

如果能夠充分授權(quán)，也是一種十分有效的激勵(lì)方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛(ài)和重用。在這種心理作用下，被授權(quán)的下屬自然會(huì)激發(fā)起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。

另外，從人盡其才的角度來(lái)講，要讓人才充分發(fā)揮，就必須授予他一定的權(quán)力。IBM公司認(rèn)為，責(zé)任和權(quán)力是一對(duì)不可分離的孿生兄弟。要讓員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，就應(yīng)該給他相應(yīng)的權(quán)力。如果管理者放手不放心，委任不授權(quán)，則下屬在完成任務(wù)的過(guò)程將會(huì)處于一種兩難狀態(tài)：或是事無(wú)巨細(xì)樣樣請(qǐng)示，以至于貽誤戰(zhàn)機(jī)；或是因權(quán)責(zé)不到位產(chǎn)生逆反心理，消極怠工，甚至推卸責(zé)任。

13）晉升激勵(lì)

渴望晉升，渴望能夠最大限度地釋放出生存價(jià)值，這就是每一位職業(yè)人的夢(mèng)想。只要不是平庸之輩，他都會(huì)渴望著有升職加薪的機(jī)會(huì)?？傋屜聦僭靥げ?，特別是那些能干的下屬，這將嚴(yán)重地挫傷他們的積極性。

所謂“人往高處走”，無(wú)非希望出人頭地、名利雙收，能夠在職場(chǎng)上穩(wěn)步發(fā)展或步步高升。晉升，是對(duì)員工的卓越表現(xiàn)最具體、最有價(jià)值的肯定和獎(jiǎng)勵(lì)方式。在企業(yè)晉升管理上，提拔得當(dāng)，自然可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用，培養(yǎng)優(yōu)秀員工積極向上的精神，能夠激勵(lì)更多員工努力和增強(qiáng)士氣。

14）愿景激勵(lì)

愿景激勵(lì)，或者可以通俗地說(shuō)，就是先“畫(huà)個(gè)餅”。愿景激勵(lì)要包括組織愿景和個(gè)人愿景兩部分。組織愿景很重要，個(gè)人愿景更重要。如果一個(gè)人有了明確的個(gè)人愿景（類似于理想、愿望、志向等含義），那么對(duì)于個(gè)人的自我激勵(lì)來(lái)說(shuō)，其作用是巨大的！

15）目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)在心理學(xué)上通常被稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。目標(biāo)激勵(lì)就是通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)人的行為。當(dāng)人們通過(guò)不懈地努力最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，將會(huì)有一種巨大的成就感。

所以，樹(shù)立一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是一個(gè)非常好的激勵(lì)方式。而一旦沒(méi)有目標(biāo)或是失去目標(biāo)，人生頓時(shí)就會(huì)松懈下來(lái)，比如剛經(jīng)過(guò)十多年寒窗苦讀努力考上大學(xué)后的莘莘學(xué)子們，在沒(méi)有找到下一個(gè)人生目標(biāo)之前，都會(huì)非常的迷惘。我們都是過(guò)來(lái)人啊，深有感觸！

16）競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

不服輸?shù)母?jìng)爭(zhēng)心理人人都有，強(qiáng)弱則因人而異。每個(gè)人都有上進(jìn)心、自尊心，都恥于落后。能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，這是每個(gè)人自我能力的體現(xiàn)，這也正是馬斯洛需求理論中的“自我實(shí)現(xiàn)需求”的一種滿足。心理科學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，競(jìng)爭(zhēng)可以增加一個(gè)人50%或更多的創(chuàng)造力。

美國(guó)管理專家認(rèn)為，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的后果，一是自己決定唯一的標(biāo)準(zhǔn)；二是沒(méi)有理由追求更高的目標(biāo)；三是沒(méi)有失敗和被他人淘汰的顧慮。當(dāng)前，我們?cè)S多企業(yè)辦事效率不高、效益低下。員工不求進(jìn)取、懶散松懈，從根本上說(shuō)，是缺乏競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有斗志的結(jié)果。鑒于此，要千方百計(jì)將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)管理中，激發(fā)員工的斗志。只有競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)才能生存下去，員工才能士氣高昂。

17）危機(jī)激勵(lì)

危機(jī)作為一種壓力，將促使人們利用他們?nèi)康姆e極性和創(chuàng)造性去解決問(wèn)題，而且隨著其處理復(fù)雜事物的能力的提高，給他更多的自信，鞭策他不斷地用他的積極性做好工作，這就是危機(jī)感帶給人們激勵(lì)。危機(jī)激勵(lì)是一種典型的逆向激勵(lì)，即它不是通過(guò)滿足人們的什么需要來(lái)激發(fā)其積極性，而是通過(guò)危機(jī)意識(shí)的喚醒，促發(fā)人們的斗志。危機(jī)激勵(lì)猶如一個(gè)人在森林中被猛獸追趕，他必須以超出平日百倍的速度向前奔跑。對(duì)他來(lái)說(shuō)，后面是死的危險(xiǎn)，而前方則是生的機(jī)會(huì)。2013年任正非就提出來(lái)華為的“第91天危機(jī)”。羅伯特·薄豪蒙說(shuō)：我總是相信，如果你的企業(yè)沒(méi)有危機(jī)，你要想辦法制造一個(gè)危機(jī)，因?yàn)槟阈枰粋€(gè)激勵(lì)點(diǎn)來(lái)集中每一個(gè)員工的注意力。

作為員工，如果他們沒(méi)有面臨競(jìng)爭(zhēng)的壓力，沒(méi)有生存壓力，他們就容易產(chǎn)生惰性。所以，管理者若想有效鞭策員工，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，最好的方式之一是給予他們“危機(jī)”，激起他們的勇氣。

尤其是要給員工個(gè)人灌輸“前途危機(jī)”。要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)班子還是普通員工，都應(yīng)該時(shí)刻具有危機(jī)感。告訴員工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果員工在這方面形成了共識(shí)，那么他們就會(huì)主動(dòng)營(yíng)造出一種積極向上的工作氛圍。

18）績(jī)效激勵(lì)

績(jī)效激勵(lì)是企業(yè)最常用的激勵(lì)方式?？?jī)效激勵(lì)是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)規(guī)范的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體的知識(shí)、技能、態(tài)度、業(yè)績(jī)的全面考核和評(píng)價(jià)，通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用（升職加薪等），從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)效果。

19）工作激勵(lì)

工作激勵(lì)是指通過(guò)對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)和多樣化地安排工作時(shí)間來(lái)改變工作方式，從而激發(fā)組織成員工作熱情的一種激勵(lì)方法。這種方法不僅僅是解決員工對(duì)工作的倦怠，更重要的是，通過(guò)對(duì)工作的豐富化、或輪崗等方式，使員工得到更多的鍛煉，提升了員工的工作技能，使員工明確地感受到自己不斷地成長(zhǎng)與進(jìn)步，對(duì)自己職業(yè)發(fā)展充滿期待。這對(duì)員工是一種實(shí)實(shí)在在的好處，顯然是一種激勵(lì)，而且是一種非常好的激勵(lì)方式。

20）榜樣激勵(lì)

在企業(yè)管理領(lǐng)域，榜樣的力量也不容忽視。在激勵(lì)員工的各種策略中，樹(shù)立榜樣是—個(gè)不可忽視的方法。榜樣是管理者手中一件極具說(shuō)服力的激勵(lì)利器。與空洞的說(shuō)教不同，榜樣的力量在于行動(dòng)，行動(dòng)比語(yǔ)言更能說(shuō)服人，給員工的激勵(lì)是—種潛移默化的影響。

一位榜樣就是一面旗幟。用榜樣帶動(dòng)員工，形成向心力、疑聚力是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的很好選擇。企業(yè)管理者要學(xué)會(huì)利用榜樣的激勵(lì)作用，在企業(yè)里評(píng)選出幾個(gè)楷模，為大家樹(shù)立榜樣，這樣才能增強(qiáng)員工的上進(jìn)心，使他們更加努力地工作。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。

工作的根本動(dòng)力來(lái)源于自我激勵(lì)。管理者不僅要激勵(lì)下屬，而且要教會(huì)下屬學(xué)會(huì)自我激勵(lì)，更要想辦法創(chuàng)造一個(gè)能讓人們做自我激勵(lì)的環(huán)境。有句話說(shuō)：“你不可能真正激勵(lì)員工，你只能創(chuàng)造一個(gè)使他們自我激勵(lì)的環(huán)境”。

不能因?yàn)榧?lì)措施不妥當(dāng)而引起員工的行為與組織目標(biāo)背道而馳。所謂“獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜；獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆”！

研究表明，及時(shí)激勵(lì)的有效率為80%，滯后有效率為7%。實(shí)踐也一再證明，應(yīng)該表?yè)P(yáng)的行為得不到及時(shí)的鼓勵(lì)，會(huì)使人氣餒，喪失積極性；錯(cuò)誤的行為受不到及時(shí)懲罰，會(huì)使錯(cuò)誤行為更加泛濫，造成積重難返的局面。激勵(lì)具有時(shí)效性。每一種激勵(lì)手段的作用都有一定的時(shí)間限度，超過(guò)時(shí)限就會(huì)失效。因此，激勵(lì)不能一勞永逸，需要持續(xù)進(jìn)行。這是一個(gè)不幸的真理，也是許多領(lǐng)導(dǎo)所忽視的。他們認(rèn)為只要在開(kāi)始階段激勵(lì)了員工，員工就會(huì)永遠(yuǎn)受到激勵(lì)。但事實(shí)上，隨著時(shí)間的流逝，激勵(lì)水平逐漸下降；一般在三到六個(gè)月時(shí)間內(nèi)下降到零。

當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量（與別人相比較）。這個(gè)相對(duì)量將直接影響今后工作的積極性。

物質(zhì)激勵(lì)雖然直接，但物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)才是根本。改變一個(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，而激勵(lì)一個(gè)人有時(shí)候也許只需要一句話。而精神激勵(lì)并非需要花費(fèi)太多的心思，但卻往往被管理者所忽視。