陳春花

長(zhǎng)期以來，我一直認(rèn)為人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長(zhǎng)期來講也是人力資源的差距，而人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，表現(xiàn)在很多方面，如企業(yè)創(chuàng)新能力的貢獻(xiàn)，因而認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新能力也是影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的因素。同樣具有深遠(yuǎn)意義的貢獻(xiàn)是對(duì)企業(yè)適應(yīng)力的貢獻(xiàn)，企業(yè)適應(yīng)力是保證企業(yè)不斷延長(zhǎng)生命周期的能力。研究證明，企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力、對(duì)變化的適應(yīng)力、對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)力，是保證企業(yè)不斷延長(zhǎng)生命周期的核心要素。企業(yè)這些適應(yīng)力的強(qiáng)弱將很大程度上影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，員工正是獲得這些適應(yīng)力的真實(shí)來源。因此，如何釋放出員工的能量就十分重要了。

1、激發(fā)員工事業(yè)心

人們想為一項(xiàng)事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認(rèn)識(shí)到員工是一個(gè)獨(dú)立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們?nèi)プ龀鏊麄兡軌蜃龅降呢暙I(xiàn)，又怎樣使得他們奮勇爭(zhēng)先地成長(zhǎng)和發(fā)展，則是另外一個(gè)方面。

公平而又充滿競(jìng)爭(zhēng)的報(bào)酬是實(shí)現(xiàn)愿望的第一步，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點(diǎn)，明白他們的感情和抱負(fù)，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺，為事業(yè)而工作的感覺。在你的公司里面，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標(biāo)中，這些目標(biāo)是所有員工渴望的目標(biāo)，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導(dǎo)點(diǎn)。

2、尊重員工的貢獻(xiàn)

認(rèn)可并尊重員工也是促進(jìn)員工釋放能量的一個(gè)重要方面，即便他們?cè)谑聵I(yè)上達(dá)到頂峰，他們?nèi)匀恍枰獎(jiǎng)e人的認(rèn)同。為此，管理者應(yīng)該借助于任何一個(gè)機(jī)會(huì)，表達(dá)對(duì)員工付出的尊重。尤其是對(duì)于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經(jīng)常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時(shí)肯定他們的貢獻(xiàn)，就會(huì)影響到員工們工作的情緒和結(jié)果。也許你會(huì)認(rèn)為這不是什么重要的事情，但對(duì)于這些經(jīng)常被遺忘的人，認(rèn)同的意義卻是非常深遠(yuǎn)的。

我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績(jī)從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻(xiàn)取而代之，那么你將在經(jīng)營(yíng)中獲得最佳的成果。貢獻(xiàn)能夠使你把工作重心放到合適的地方——客戶、員工和股東。”讓員工明白到他們能夠做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)是把他們組織起來并獲得成功的核心。

3、授權(quán)員工去改革

既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著他們的員工必須愿意和能夠去革新。除了尊重員工之外，我們還需要授權(quán)員工去做改革和變化。

在一個(gè)充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會(huì)傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ?。授?quán)與改革是相輔相成，互相促進(jìn)的。革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)，或者僅僅是額外的認(rèn)同，都會(huì)讓他們感受到成功的喜悅。但它同時(shí)意味著革新者應(yīng)承擔(dān)革新的責(zé)任。給革新者充分的空間，包容他們的錯(cuò)誤，但與此同時(shí)，革新者必須在一定程度上承擔(dān)失敗的責(zé)任，正如他們接受成功的回報(bào)一樣。

4、人先于利潤(rùn)

如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造力和對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，人本的管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營(yíng)。

真正懂得經(jīng)營(yíng)的人，才真正懂得做領(lǐng)導(dǎo)人，這樣說也并不過分。哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能，即：①有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；②對(duì)人類在不同時(shí)間和不同情境下的激勵(lì)因素進(jìn)行了解的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動(dòng)方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。

這四種綜合的領(lǐng)導(dǎo)才能所突出強(qiáng)調(diào)的就是如何尊重人和激發(fā)人。

5、控制只能來自個(gè)人

在沒有任何指導(dǎo)的情況下，將會(huì)產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對(duì)形成共同的奮斗目標(biāo)及努力去爭(zhēng)取優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生障礙。然而，以控制為手段，極易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力。因此，真正的控制，只能是來自于員工個(gè)人，這種控制才能夠達(dá)成管理的績(jī)效。

對(duì)于員工而言，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺(tái)。因此，企業(yè)需要給員工一個(gè)自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個(gè)機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于一件事情：?jiǎn)T工發(fā)展的客觀需要。管理者可以進(jìn)行管理，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是，管理機(jī)構(gòu)的性質(zhì)、職能和職責(zé)則是根據(jù)任務(wù)來決定，而不是通過權(quán)力來決定，控制應(yīng)該來自于員工自身而非權(quán)力。