Jonathan Trevor Barry Varcoe

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何使“戰(zhàn)略一致性”在團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)層面和企業(yè)層面都發(fā)揮作用。事實(shí)證明，這是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

可以做個(gè)簡(jiǎn)單測(cè)試，對(duì)公司展開(kāi)關(guān)于戰(zhàn)略和組織效率的坦誠(chéng)溝通。選取公司整體或其中一個(gè)重要的戰(zhàn)略因素，如決定未來(lái)成功的成長(zhǎng)領(lǐng)域或其收益的主要來(lái)源，然后思考以下兩個(gè)問(wèn)題：

1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能多好地支持公司目標(biāo)的完成？目標(biāo)指的是企業(yè)嘗試去完成的東西。戰(zhàn)略指的是企業(yè)如何達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)是持久的，是給公司指明方向的北極星。戰(zhàn)略涉及到選擇：提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、服務(wù)哪個(gè)市場(chǎng)、公司如何利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)超對(duì)手。想想公司業(yè)務(wù)，然后問(wèn)自己，用1-100打分，戰(zhàn)略能多好地支持目標(biāo)的完成？

2、組織能多好地支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的執(zhí)行？這里說(shuō)的“組織”包括執(zhí)行戰(zhàn)略必需的所有能力、資源（包括人力）和管理系統(tǒng)。同樣用1-100打分，組織能多好地支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？如果組織不能執(zhí)行戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略就無(wú)效，公司目標(biāo)也無(wú)法完成。

在以上兩個(gè)方向都得高分的公司，在其競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域內(nèi)有最大的獲勝機(jī)會(huì)。但一致性本身，不僅表現(xiàn)為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還創(chuàng)造出更積極的工作氛圍、高于平均水平的員工參與度、對(duì)價(jià)值的強(qiáng)烈認(rèn)同、以及很少（更少）耗能的地盤(pán)爭(zhēng)奪或內(nèi)斗。有另外的說(shuō)法，人們?cè)谝獾牟⒉皇枪镜念?lèi)型，而是成為一家獲勝公司的一部分。

盡管你從未聽(tīng)過(guò)ARM，它可能是表現(xiàn)最佳企業(yè)之一。它的微處理器應(yīng)用在世界超過(guò)95%的智能設(shè)備上，包括iOS和安卓系統(tǒng)的手機(jī)和平板電腦。其戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)的核心是優(yōu)質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新。ARM通過(guò)包含無(wú)數(shù)外部合作者的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)來(lái)最大化知識(shí)共享與合作的機(jī)會(huì)，其組織目的就是創(chuàng)新。其僅有的3500名核心員工大部分在劍橋（英國(guó)）工作，他們用共享的同一目標(biāo)和價(jià)值觀取代了功能、職業(yè)和角色。技術(shù)團(tuán)隊(duì)間的自發(fā)合作少有障礙。

最佳意向但無(wú)法實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)和戰(zhàn)略一致性得高分、戰(zhàn)略和組織一致性得低分的企業(yè)，基本難以執(zhí)行他們規(guī)劃的戰(zhàn)略。其表現(xiàn)形式有：顧客吸引度和保留度低、高出預(yù)算的成本、組織功能障礙、或簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)不佳。

與很多領(lǐng)先的國(guó)際銀行一樣，近年來(lái)巴克萊銀行受到強(qiáng)烈批評(píng)，其文化、管理和危險(xiǎn)行為助長(zhǎng)了2008年的金融危機(jī)。一系列丑聞，如固定外匯匯率等，導(dǎo)致其受到創(chuàng)紀(jì)錄的罰款、定期的嚴(yán)格審查，形象受到極大損害。2013年一項(xiàng)受巴克萊銀行委托的報(bào)告披露：其企業(yè)文化不適合目標(biāo)達(dá)成，傾向于“便利關(guān)系交易、重視短期效益、重金融輕業(yè)務(wù)”；其組織架構(gòu)既復(fù)雜又孤立，集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)行設(shè)想、價(jià)值觀和實(shí)際做法互相矛盾。結(jié)果導(dǎo)致了魯莽又危險(xiǎn)的員工行為，其與公司總體設(shè)想和企業(yè)價(jià)值背道而馳。

勇敢無(wú)方向

強(qiáng)在戰(zhàn)略和組織一致性，弱在戰(zhàn)略和目標(biāo)一致性的公司為此區(qū)間。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多能干的企業(yè)，缺乏清晰且能幫助其引導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的總體目標(biāo)。結(jié)果是隨時(shí)間推進(jìn)，公司變得越來(lái)越弱，導(dǎo)致顧客離開(kāi)，有才華的員工跳槽?？逻_(dá)就是類(lèi)似情況的著名案例，極其能干的藍(lán)籌企業(yè)，被如何在數(shù)字領(lǐng)域最好實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的困惑打敗。雖然開(kāi)發(fā)了數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)，但柯達(dá)有太多人集中在核心的組織能力——電影上。柯達(dá)不僅沒(méi)有將數(shù)字相機(jī)視為執(zhí)行組織目標(biāo)的新方式，反而堅(jiān)守他們已有的、以電影為中心的戰(zhàn)略。這就使得他們跟不上顧客對(duì)數(shù)字媒體和即刻分享的偏好改變。

難以生存

兩個(gè)方向都得低分的企業(yè)處于危機(jī)中，即使當(dāng)前情況不明顯。他們的戰(zhàn)略不會(huì)且不能實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)，因?yàn)樗麄儾荒苡行У亟鉀Q顧客喜好、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力等問(wèn)題。同樣重要的是，他們的組織也無(wú)法執(zhí)行戰(zhàn)略重點(diǎn)。

兵敗如山倒。蘇格蘭皇家銀行（RBS）曾經(jīng)是一家旗艦銀行，以出色的財(cái)務(wù)表現(xiàn)而聞名。它在90年代后期和20世紀(jì)初期迅速發(fā)展：2000年收購(gòu)國(guó)民西敏寺銀行，從地方性的蘇格蘭銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橛?guó)國(guó)家銀行；2007年收購(gòu)荷蘭銀行，成為世界性銀行。在高峰時(shí)期，RBS有雇員17萬(wàn)人，分布在50多個(gè)國(guó)家，年利潤(rùn)103億英鎊。然而在2008年，RBS居然垮臺(tái)了，英國(guó)政府只能通過(guò)國(guó)有化來(lái)避免其崩潰。

自從好斗的前任CEO弗雷德·古德溫上任以來(lái)，很多人就推測(cè)過(guò)其將失敗。古德溫是出了名的好斗，帶有“弗雷德說(shuō)”的專(zhuān)制管理風(fēng)格。RBS也以“沒(méi)有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”而聞名，其很大程度上投機(jī)取巧，憑著進(jìn)攻性的手段、反應(yīng)迅速和大膽超越同行。超負(fù)荷的無(wú)機(jī)生長(zhǎng)，尤其是收購(gòu)荷蘭銀行，意味著RBS的生長(zhǎng)規(guī)模巨大、速度飛快，還帶有多種不同執(zhí)行結(jié)構(gòu)和亞文化。RBS的過(guò)度生長(zhǎng)，超過(guò)了其命令控制式結(jié)構(gòu)的能力，難以在全球范圍內(nèi)有效管理復(fù)雜多樣的活動(dòng)。很多失敗的商業(yè)決策導(dǎo)致了大量有毒債務(wù)的堆積。國(guó)有化十多年以來(lái)，RBS仍在依靠英國(guó)納稅人的錢(qián)存活，仍未取得持續(xù)性收益，2015年公布的虧損基本消耗了自其倒臺(tái)以來(lái)投入的所有公眾資金。

你的公司得分如何？它告訴你如何感知戰(zhàn)略或組織的效率？進(jìn)一步思考：為什么你會(huì)這樣給公司打分，如果分?jǐn)?shù)準(zhǔn)確，公司將來(lái)的表現(xiàn)會(huì)是什么？