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        你的戰(zhàn)略與目標(biāo)是否一致

        2016-05-14 23:44:15JonathanTrevorBarryVarcoe
        銷售與管理 2016年8期
        關(guān)鍵詞:柯達(dá)一致性戰(zhàn)略

        Jonathan Trevor Barry Varcoe

        企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何使“戰(zhàn)略一致性”在團(tuán)隊、業(yè)務(wù)層面和企業(yè)層面都發(fā)揮作用。事實(shí)證明,這是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

        可以做個簡單測試,對公司展開關(guān)于戰(zhàn)略和組織效率的坦誠溝通。選取公司整體或其中一個重要的戰(zhàn)略因素,如決定未來成功的成長領(lǐng)域或其收益的主要來源,然后思考以下兩個問題:

        1、經(jīng)營戰(zhàn)略能多好地支持公司目標(biāo)的完成?目標(biāo)指的是企業(yè)嘗試去完成的東西。戰(zhàn)略指的是企業(yè)如何達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)是持久的,是給公司指明方向的北極星。戰(zhàn)略涉及到選擇:提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、服務(wù)哪個市場、公司如何利用競爭優(yōu)勢遠(yuǎn)超對手。想想公司業(yè)務(wù),然后問自己,用1-100打分,戰(zhàn)略能多好地支持目標(biāo)的完成?

        2、組織能多好地支持經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行?這里說的“組織”包括執(zhí)行戰(zhàn)略必需的所有能力、資源(包括人力)和管理系統(tǒng)。同樣用1-100打分,組織能多好地支持戰(zhàn)略的執(zhí)行?如果組織不能執(zhí)行戰(zhàn)略,那么戰(zhàn)略就無效,公司目標(biāo)也無法完成。

        在以上兩個方向都得高分的公司,在其競爭領(lǐng)域內(nèi)有最大的獲勝機(jī)會。但一致性本身,不僅表現(xiàn)為優(yōu)秀的財務(wù)業(yè)績,還創(chuàng)造出更積極的工作氛圍、高于平均水平的員工參與度、對價值的強(qiáng)烈認(rèn)同、以及很少(更少)耗能的地盤爭奪或內(nèi)斗。有另外的說法,人們在意的并不是公司的類型,而是成為一家獲勝公司的一部分。

        盡管你從未聽過ARM,它可能是表現(xiàn)最佳企業(yè)之一。它的微處理器應(yīng)用在世界超過95%的智能設(shè)備上,包括iOS和安卓系統(tǒng)的手機(jī)和平板電腦。其戰(zhàn)略和組織設(shè)計的核心是優(yōu)質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新。ARM通過包含無數(shù)外部合作者的整個生態(tài)系統(tǒng)來最大化知識共享與合作的機(jī)會,其組織目的就是創(chuàng)新。其僅有的3500名核心員工大部分在劍橋(英國)工作,他們用共享的同一目標(biāo)和價值觀取代了功能、職業(yè)和角色。技術(shù)團(tuán)隊間的自發(fā)合作少有障礙。

        最佳意向但無法實(shí)現(xiàn)

        目標(biāo)和戰(zhàn)略一致性得高分、戰(zhàn)略和組織一致性得低分的企業(yè),基本難以執(zhí)行他們規(guī)劃的戰(zhàn)略。其表現(xiàn)形式有:顧客吸引度和保留度低、高出預(yù)算的成本、組織功能障礙、或簡單的財務(wù)業(yè)績不佳。

        與很多領(lǐng)先的國際銀行一樣,近年來巴克萊銀行受到強(qiáng)烈批評,其文化、管理和危險行為助長了2008年的金融危機(jī)。一系列丑聞,如固定外匯匯率等,導(dǎo)致其受到創(chuàng)紀(jì)錄的罰款、定期的嚴(yán)格審查,形象受到極大損害。2013年一項受巴克萊銀行委托的報告披露:其企業(yè)文化不適合目標(biāo)達(dá)成,傾向于“便利關(guān)系交易、重視短期效益、重金融輕業(yè)務(wù)”;其組織架構(gòu)既復(fù)雜又孤立,集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)行設(shè)想、價值觀和實(shí)際做法互相矛盾。結(jié)果導(dǎo)致了魯莽又危險的員工行為,其與公司總體設(shè)想和企業(yè)價值背道而馳。

        勇敢無方向

        強(qiáng)在戰(zhàn)略和組織一致性,弱在戰(zhàn)略和目標(biāo)一致性的公司為此區(qū)間。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),很多能干的企業(yè),缺乏清晰且能幫助其引導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的總體目標(biāo)。結(jié)果是隨時間推進(jìn),公司變得越來越弱,導(dǎo)致顧客離開,有才華的員工跳槽??逻_(dá)就是類似情況的著名案例,極其能干的藍(lán)籌企業(yè),被如何在數(shù)字領(lǐng)域最好實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的困惑打敗。雖然開發(fā)了數(shù)字?jǐn)z影技術(shù),但柯達(dá)有太多人集中在核心的組織能力——電影上。柯達(dá)不僅沒有將數(shù)字相機(jī)視為執(zhí)行組織目標(biāo)的新方式,反而堅守他們已有的、以電影為中心的戰(zhàn)略。這就使得他們跟不上顧客對數(shù)字媒體和即刻分享的偏好改變。

        難以生存

        兩個方向都得低分的企業(yè)處于危機(jī)中,即使當(dāng)前情況不明顯。他們的戰(zhàn)略不會且不能實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo),因?yàn)樗麄儾荒苡行У亟鉀Q顧客喜好、市場狀況和競爭對手能力等問題。同樣重要的是,他們的組織也無法執(zhí)行戰(zhàn)略重點(diǎn)。

        兵敗如山倒。蘇格蘭皇家銀行(RBS)曾經(jīng)是一家旗艦銀行,以出色的財務(wù)表現(xiàn)而聞名。它在90年代后期和20世紀(jì)初期迅速發(fā)展:2000年收購國民西敏寺銀行,從地方性的蘇格蘭銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橛鴩毅y行;2007年收購荷蘭銀行,成為世界性銀行。在高峰時期,RBS有雇員17萬人,分布在50多個國家,年利潤103億英鎊。然而在2008年,RBS居然垮臺了,英國政府只能通過國有化來避免其崩潰。

        自從好斗的前任CEO弗雷德·古德溫上任以來,很多人就推測過其將失敗。古德溫是出了名的好斗,帶有“弗雷德說”的專制管理風(fēng)格。RBS也以“沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”而聞名,其很大程度上投機(jī)取巧,憑著進(jìn)攻性的手段、反應(yīng)迅速和大膽超越同行。超負(fù)荷的無機(jī)生長,尤其是收購荷蘭銀行,意味著RBS的生長規(guī)模巨大、速度飛快,還帶有多種不同執(zhí)行結(jié)構(gòu)和亞文化。RBS的過度生長,超過了其命令控制式結(jié)構(gòu)的能力,難以在全球范圍內(nèi)有效管理復(fù)雜多樣的活動。很多失敗的商業(yè)決策導(dǎo)致了大量有毒債務(wù)的堆積。國有化十多年以來,RBS仍在依靠英國納稅人的錢存活,仍未取得持續(xù)性收益,2015年公布的虧損基本消耗了自其倒臺以來投入的所有公眾資金。

        你的公司得分如何?它告訴你如何感知戰(zhàn)略或組織的效率?進(jìn)一步思考:為什么你會這樣給公司打分,如果分?jǐn)?shù)準(zhǔn)確,公司將來的表現(xiàn)會是什么?

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