喻德武

人為什么難管？有人說(shuō)，難就難在每個(gè)人的思想、性格和志趣都不相同，你想要讓手下都按照你的想法來(lái)，當(dāng)然難。其實(shí)，這不是主要的，人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現(xiàn)出來(lái)的也是一種人性。

設(shè)計(jì)好“升官發(fā)財(cái)”的通道

中國(guó)人有句古話：水往低處流，人往高處走。人為什么要往高處走呢？因?yàn)楦咛幈囟ǔ錆M誘惑，否則不會(huì)有那么多人都想往高處走。說(shuō)的都是一個(gè)意思：要么“升官”獲取地位，要么“發(fā)財(cái)”過(guò)上富足的生活，這是人之常情。

要調(diào)動(dòng)和利用好人的欲望，需要準(zhǔn)備好三套法寶：

第一套法寶，管理好晉升晉級(jí)發(fā)展通道。有了這條通道，就能讓人看到發(fā)展的希望，激勵(lì)內(nèi)心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當(dāng)然，需要注意兩點(diǎn)，一是針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)不同的發(fā)展路徑，這條路徑越往上走難度越高，它是有天花板的；二是在這條路徑上設(shè)置里程碑，里程碑上刻著公里數(shù)（績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）。

第二套法寶，設(shè)計(jì)好薪酬管理體系。薪酬設(shè)計(jì)要級(jí)別和檔次分明，設(shè)計(jì)這種薪酬的好處就是能夠解決一個(gè)問(wèn)題：“高處”的職位總是有限的，不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)獲得晉升，即使不能升官也能發(fā)財(cái)。當(dāng)然設(shè)計(jì)這種薪酬有幾個(gè)前提假設(shè)：一個(gè)前提假設(shè)是為了滿足個(gè)人心理因素，10年前你拿2000塊錢的工資已經(jīng)很滿意了，如果刨去通貨膨脹因素，假設(shè)購(gòu)買力相當(dāng)?shù)脑?，今天你還拿2000元工資，那肯定不滿意。所以要隨著時(shí)間推移進(jìn)行適當(dāng)?shù)募有健Ａ硪粋€(gè)假設(shè)是個(gè)人獲得了成長(zhǎng)（技能經(jīng)驗(yàn)提升、績(jī)效優(yōu)秀），所以要“加檔升級(jí)”，不想當(dāng)將軍的士兵也未必不是好士兵；最后一個(gè)假設(shè)是外部市場(chǎng)在不斷發(fā)展，若想具有人才競(jìng)爭(zhēng)力，就需要保持薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，從而不斷上調(diào)薪酬水平。

除此之外，還要考慮到薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不能把工資都變成固定部分，還要考慮到浮動(dòng)和獎(jiǎng)金部分，增加薪酬的彈性。

第三套法寶，設(shè)計(jì)好績(jī)效管理體系。這套法寶是確保如何“升官發(fā)財(cái)”的關(guān)鍵，它直接評(píng)價(jià)工作是否有價(jià)值，衡量是否達(dá)到“升官發(fā)財(cái)”的標(biāo)準(zhǔn)。有人做績(jī)效考核，總是設(shè)計(jì)一套非常復(fù)雜的KPI指標(biāo)系統(tǒng)，實(shí)際上完全沒(méi)有必要。做績(jī)效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的東西，否則就會(huì)南轅北轍，與考核初衷背道而馳。

當(dāng)然，滿足“升官發(fā)財(cái)”欲望的同時(shí)一定要防范貪婪，過(guò)分強(qiáng)調(diào)升官發(fā)財(cái)也會(huì)把注意力放在患得患失上，從而忽視工作本身的價(jià)值，這就得不償失了。

把“責(zé)權(quán)利”理清楚

“熙熙攘攘，皆為利來(lái)，熙熙攘攘，皆為利往”，凡事都逃不脫一個(gè)“利”字。所以在執(zhí)行一件事情或一項(xiàng)制度時(shí)，一定得把利害講清楚。第一、站在對(duì)方的角度進(jìn)行溝通，多強(qiáng)調(diào)這樣做會(huì)有哪些好處。例如，很多人一聽(tīng)考核就頭疼，因?yàn)楦杏X(jué)考核就是要挑錯(cuò)、找毛病，都不想面對(duì)，總是持有一種逃避心態(tài)。這時(shí)候，可以告訴他，考核是為了幫助他認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)和不足，幫助他指明方向，有針對(duì)性的提高自己，可能效果會(huì)更好。第二、告訴對(duì)方不這樣做有哪些壞處。

人有安全需要，所以喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)候，可以有針對(duì)性的告訴他不這樣做可能會(huì)面臨被孤立的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都是支持這樣做的，然后從群體里找到少數(shù)“意見(jiàn)領(lǐng)袖”，說(shuō)服他們，贏得他們的支持，這一點(diǎn)至關(guān)重要，一旦“意見(jiàn)領(lǐng)袖”們開(kāi)始支持一項(xiàng)動(dòng)議時(shí)，往往就會(huì)起到羊群效應(yīng)，達(dá)到事半功倍的效果，難辦的事情也就不難辦了。

反之，如果一件事情做了沒(méi)有確定的好處，甚至做錯(cuò)了還會(huì)受到處罰，那么，作為一個(gè)人的理性選擇就是：能做少一點(diǎn)就做少一點(diǎn)，能不做就不做。這就導(dǎo)致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔(dān)等各種怪現(xiàn)象，這就暴露出很多公司績(jī)效考核的弊端——沒(méi)有確定的好處，卻有不確定的風(fēng)險(xiǎn)。從人性來(lái)看，這樣的績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)是失敗的。

所以，設(shè)計(jì)人力資源管理制度時(shí)，需要充分利用趨利避害的人性特點(diǎn)，使責(zé)權(quán)利一體化。一損俱損，一榮俱榮，這才是一個(gè)好制度。

用好“價(jià)值觀”這根準(zhǔn)繩

很多企業(yè)之所以陷入“一放就亂，一管就死”的兩難境地，其核心就在于文化出了問(wèn)題，文化的核心就在于核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是價(jià)值判斷的尺度，是集體行動(dòng)的指南，但很多人往往把自己的喜好凌駕于價(jià)值觀之上。

比如，面試官面試，往往會(huì)看到順眼的，就會(huì)滿心喜歡，甚至下意識(shí)的想錄用這個(gè)人，就會(huì)降低原來(lái)的招聘標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)候就要警覺(jué)：為什么要用這樣的人？HR是根據(jù)自己的喜好來(lái)選人，還是根據(jù)公司的核心價(jià)值觀和能力素質(zhì)來(lái)選人？

核心價(jià)值觀不僅體現(xiàn)在招聘上，還體現(xiàn)在用人和績(jī)效評(píng)價(jià)上，如何評(píng)價(jià)員工的行為，如何測(cè)評(píng)干部等等。核心價(jià)值觀就是解決兩個(gè)問(wèn)題，一是反對(duì)什么，二是提倡什么。反對(duì)的行為就是要約束，提倡的行為就是要發(fā)揚(yáng)光大，形成正面的榜樣的力量，成為組織傳承的精神財(cái)富。

還是那句話：人力資源管的不是人，是人性。