曾力

第四次工業(yè)革命洶涌來襲，以信息通訊技術(shù)化為代表的工業(yè)革命，帶來的是“智能制造”、“智慧工廠”、“物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”等相關(guān)概念的實(shí)踐。企業(yè)必須去擁抱它、適應(yīng)它。在技術(shù)變革之下，組織管理方式該如何應(yīng)對(duì)？如何激活組織？如何激活員工？

目前，一談組織變革就涉及“互聯(lián)網(wǎng)+”或者商業(yè)模式，而我建議大家要回歸實(shí)業(yè)，因?yàn)檫@一次的變革來自于技術(shù)進(jìn)步。信息通訊技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步，將是這一輪組織創(chuàng)新的源動(dòng)力。

激活組織是激活員工的前提

我們做人力資源管理從業(yè)者，最主要的命題是什么？

首先，就是激活組織。大部分的人力資源從業(yè)者在組織變革中沒有發(fā)言權(quán)。但組織要做激活員工的方案，需要看看組織結(jié)構(gòu)是否可以支撐，體制、機(jī)制是否支撐？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程是否支撐？只有在這些條件下，才能談激活個(gè)人。

其次，如果人力資源在組織中無所作為，組織結(jié)構(gòu)、機(jī)制也不能考慮人力資源的需要，那么再去研究員工也沒有用，因?yàn)槟闳狈σ粋€(gè)前提，只有先要?jiǎng)咏M織才能激活人。

再者，激活員工的根本是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。我們看到幾乎所有的討論，幾乎所有的方案，都是比較聚焦于怎么分錢。金錢激勵(lì)固然重要，也是一個(gè)基礎(chǔ)，但從組織設(shè)計(jì)和其他維度來看，真正讓員工感覺到激勵(lì)的還有使命、責(zé)任、成就、認(rèn)可和肯定。

在薪酬激勵(lì)上，很多企業(yè)設(shè)計(jì)高薪酬、高回報(bào)，卻忽略了高壓力。大家不要覺得互聯(lián)網(wǎng)公司僅僅是靠員工的興趣，事實(shí)上大家都是玩命工作的?？颗d趣是很難保持長(zhǎng)時(shí)間的活力，還需要高壓力。如果企業(yè)文化不支持給予員工高壓力，那么也不要去設(shè)計(jì)高的薪酬回報(bào)，否則還會(huì)把人養(yǎng)懶。

那么，我們可以從哪兒入手，去激活組織呢？

事實(shí)上，中興的做法高度概括起來就是四個(gè)方面：一是橫縱向打破組織界限；二是建設(shè)開放式平臺(tái)模式；三是按項(xiàng)目任務(wù)配置資源；四是試點(diǎn)、特區(qū)、隔離。

重新定義組織

2012年起，中興通訊就開始了組織變革的嘗試。在變革過程中，我們主要的方法和方向是兩個(gè)：一是項(xiàng)目化運(yùn)作，二是敏捷開發(fā)。中興是一個(gè)體量龐大，有著30年歷史的國(guó)有企業(yè)，要打破傳統(tǒng)科層制，能真正顛覆傳統(tǒng)的一些概念和運(yùn)作方式去進(jìn)行項(xiàng)目類運(yùn)作，需要在每一個(gè)方向、內(nèi)容上都下足功夫。

第一，傳統(tǒng)的組織都是科室或者部門、事業(yè)部制，但是在項(xiàng)目型的組織里，項(xiàng)目、任務(wù)是單元，不是以科室或是部門為單元。我們目前已經(jīng)在國(guó)際上開始做試點(diǎn)，在一個(gè)國(guó)家已經(jīng)試點(diǎn)了將近一年，效果非常好。

第二，傳統(tǒng)組織是職務(wù)權(quán)威驅(qū)動(dòng)，而在項(xiàng)目型組織里，完全是由項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)。比如：在一個(gè)人力資源的項(xiàng)目里，我們調(diào)用了公司50%以上的高管，一半以上的高管參與這件事，而幾乎參與項(xiàng)目的高管和中層干部、基層干部全部要服從項(xiàng)目經(jīng)理的指揮。而事實(shí)上 ，項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)層級(jí)遠(yuǎn)沒有他們高。

第三，絕大部分企業(yè)實(shí)施崗位管理，但中興在推行全面項(xiàng)目制運(yùn)作時(shí)發(fā)現(xiàn)，基于崗位職能專業(yè)的職能分工，在項(xiàng)目里不是很重要。我們真正要看的是項(xiàng)目的目標(biāo)是否清楚，然后在項(xiàng)目中到底需要什么樣的專業(yè)和技能，具備專業(yè)和技能的人從哪里來。

中興通訊的項(xiàng)目化運(yùn)作實(shí)踐，現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋所有的銷售崗位。不僅如此，研發(fā)也開始實(shí)行項(xiàng)目制。目前，已經(jīng)覆蓋了70%左右的職能管理。我們?cè)陧?xiàng)目里也常常分享、互動(dòng)、跨界、迭代，我們的項(xiàng)目組織，實(shí)際上就是一個(gè)無邊界組織。

項(xiàng)目制是自運(yùn)轉(zhuǎn)體系

在中興通訊的項(xiàng)目管理分級(jí)中，分為部門級(jí)、領(lǐng)域級(jí)、公司級(jí)、TOP級(jí)。而根據(jù)項(xiàng)目的特性，也被分為了單項(xiàng)目、項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合，而這些均服務(wù)于公司戰(zhàn)略。

所以從這個(gè)緯度上看，我們可以將公司最核心的業(yè)務(wù)，市場(chǎng)側(cè)、研發(fā)側(cè)都分解成項(xiàng)目，按項(xiàng)目管理的方法去設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)、里程碑和項(xiàng)目資源配置。這要比用行政緯度做資源配置效率更高。

比如一個(gè)銷售項(xiàng)目，我作為銷售區(qū)域經(jīng)理，跟客戶談合同時(shí)很清楚調(diào)用公司哪些資源，從一線區(qū)域的緯度向公司呼叫售前、售后支持、物流、生產(chǎn)制造，我可以整合這些資源完成交付。

如果按項(xiàng)目制運(yùn)作，項(xiàng)目出現(xiàn)那一天，所有技術(shù)支持人員、售后人員、生產(chǎn)制造和物流交付的人員，這都是銷售項(xiàng)目的標(biāo)配，不用再做大量協(xié)調(diào)工作找資源，不用再靠行政手段、內(nèi)部協(xié)調(diào)手段進(jìn)行資源配置。

比如在人力資源領(lǐng)域，我們縱向有六大專業(yè)，橫向緯度現(xiàn)在有19個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容。如果按傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，同時(shí)操作19個(gè)項(xiàng)目是不可能的，但運(yùn)用項(xiàng)目制就可以同時(shí)做到，還可以放大。我們只要找到項(xiàng)目經(jīng)理，只要做好項(xiàng)目配置就可以操作。

中興的典型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是這樣的：最頂端是項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)（智囊角色）、項(xiàng)目經(jīng)理（最核心崗位），PMM，項(xiàng)目管理經(jīng)理，下面有核心角色若干，銷售項(xiàng)目核心角色若干，研發(fā)項(xiàng)目核心角色若干，職能部門人事的核心角色若干，以及財(cái)務(wù)人員等。作為項(xiàng)目運(yùn)作，必須要讓項(xiàng)目能夠形成閉環(huán)。最主要的就是資源配置要實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，因?yàn)檫@涉及內(nèi)部的項(xiàng)目預(yù)算。

這種項(xiàng)目運(yùn)作有幾個(gè)特點(diǎn)：一是內(nèi)部，要做項(xiàng)目“四算”；二是外部，要做資源結(jié)算；三是支撐，要依托能力中心和IT技術(shù)。

盡管我們不是做小微公司，但是每個(gè)項(xiàng)目呼叫資源的時(shí)候都要結(jié)算，銷售項(xiàng)目要呼叫研發(fā)工程師給我做技術(shù)支持，就得付費(fèi)。因?yàn)椴蛔鼋Y(jié)算的話，公司資源永遠(yuǎn)是稀缺的，一定要有資源的定價(jià)。事實(shí)上，把賬算清楚不難，最難的是如果實(shí)行強(qiáng)大的項(xiàng)目化運(yùn)作，這就必須要有強(qiáng)大的IT技術(shù)支撐。

而作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目期內(nèi)被賦予完全的責(zé)權(quán)利，他可以掌握資源，對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行考核、調(diào)級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)等。

因此，在中興通訊的項(xiàng)目制改革中，需要“人人進(jìn)項(xiàng)目，人人掙工時(shí)”。

項(xiàng)目制使得崗位管理向個(gè)人的技能、個(gè)人標(biāo)簽進(jìn)行轉(zhuǎn)移。作為人力資源部門，對(duì)于技能識(shí)別和判斷，顯然就更為重要。我們需要把合適的人、能干的人選拔出來，快速地使用。目前，在中興內(nèi)部的IT系統(tǒng)上，每個(gè)員工都要通過自我學(xué)習(xí)去支撐背后的標(biāo)簽，甚至去添加更多的標(biāo)簽。這樣，才會(huì)有更多的機(jī)會(huì)“進(jìn)項(xiàng)目、掙工時(shí)”。