彭劍鋒

當(dāng)我們在談經(jīng)濟下行，企業(yè)日子不好過的時候，不能簡單地指責(zé)當(dāng)政者治理不力，抱怨經(jīng)營環(huán)境不好，而要多看看優(yōu)秀而卓越的企業(yè)是怎么做的，怎么奮斗的。

這里，我們先來剖析一下我認(rèn)為中國最優(yōu)秀的兩家企業(yè)：華為和溫氏，它們在2015年的表現(xiàn)及其成功活法。

華為是眾所周知的明星企業(yè)，2015年銷售收入3900億元，利潤369億元，全年增長35.3%；溫氏集團是一家理應(yīng)“非常土”卻已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化、智能化的畜牧企業(yè)，2015年銷售收入達482億元，利潤65億元，全年增長24.56%。

我之所以要將兩家看似毫無關(guān)聯(lián)，所處領(lǐng)域完全不同的企業(yè)放在一起來談，是因為二者有著驚人的共性，也可以說這是當(dāng)下成功企業(yè)的基石。第一，有言行一致的價值觀與戰(zhàn)略聚焦；第二，重視知識資本價值，共創(chuàng)共享人才機制；第三，舍得研發(fā)投入、培育和發(fā)展自主創(chuàng)新能力；第四，卓越的基于信息化、流程化的運營管理系統(tǒng)。

為什么要進行供給側(cè)改革？

當(dāng)很多企業(yè)抱怨市場環(huán)境不好，產(chǎn)品和服務(wù)不好賣時，有的企業(yè)卻在飛速發(fā)展。僅僅是市場環(huán)境問題嗎？事實上，還有很重要的原因是生產(chǎn)端、供給方出了問題。

中央出臺的供給側(cè)改革方針，本質(zhì)上就是要提高供給端全要素效率與提高供給端產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，實現(xiàn)“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動能轉(zhuǎn)換、提高效率、提升品質(zhì)”。

正如任正非所說，供給側(cè)改革對企業(yè)的本質(zhì)要求是提高品質(zhì)，沒有價廉物美，只有質(zhì)優(yōu)價優(yōu)。為此，企業(yè)要加大對技術(shù)、人才、管理等軟實力的投入，用互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)，去夯實管理基礎(chǔ)，打造卓越的運營體系，提升企業(yè)的運營效能，通過人力資源機制創(chuàng)新，激活和提升人才價值創(chuàng)造戰(zhàn)斗力，提升人力資源效能。

那么，供給側(cè)改革與轉(zhuǎn)型的難點在哪里？事實上，不是企業(yè)的活法，而是企業(yè)的死法。如何加速一部分企業(yè)的死亡，讓該死的企業(yè)死得不添亂，死得其所！如何讓僵尸企業(yè)安樂死！讓三無企業(yè)（無技術(shù)、無管理、無品牌）自然淘汰！讓制假販假、不安全、不環(huán)保企業(yè)困死，讓憑借潛規(guī)則、憑借腐敗、憑借壟斷資源生存的企業(yè)餓死！如何讓好人不吃虧，壞人不得志！讓不該死的企業(yè)能撐過去，讓優(yōu)秀企業(yè)活得好，活得健壯，活得長遠！讓優(yōu)秀企業(yè)家受人尊重、活得有尊嚴(yán)！

什么才是好企業(yè)呢？

我認(rèn)為有三條標(biāo)準(zhǔn)：好人、好產(chǎn)品、好管理。好人是指有境界有追求的企業(yè)家，好的人才，自然贏得好的客戶；而好企業(yè)最終還是體現(xiàn)在你能不能對社會提供好的產(chǎn)品，好產(chǎn)品背后靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，靠真材實料，靠你給消費者帶來好的品牌體驗，這就是所謂的好產(chǎn)品；企業(yè)想持續(xù)生存和發(fā)展，還要靠好管理，要有卓越的運營系統(tǒng)，好的制度體系。

人才存在的問題

中國企業(yè)發(fā)展到今天，現(xiàn)在提出要從供給端開始推動改革，供給端的問題背后其實是人才出了問題，我認(rèn)為主要存在幾個方面的問題：

第一，人才供給結(jié)構(gòu)性失衡及人才能力發(fā)展滯后于產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。一方面，企業(yè)招不到人，另一方面很多人找不到工作。另外，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中需要有領(lǐng)軍人才、核心的創(chuàng)新人才，但關(guān)鍵人才供給不足。同時，企業(yè)家與高層的投機性、短期性慣性思維成為轉(zhuǎn)型的主要障礙。

第二，人力資源成本加速上升，但人力資源效能低下。人才高消費并沒有帶來人才高效率，另外就是企業(yè)懶人、庸人、搭便車的人、不作為的人、不創(chuàng)造價值的人充斥于組織，這就導(dǎo)致人才浪費，人才不能真正成為價值創(chuàng)造者，人才的用工成本越來越高，但人均效率在下降。

第三，產(chǎn)能過剩。僵尸企業(yè)淘汰容易，但最難淘汰的是人，整個人才退出通道狹窄。怎么進行人才的重新配置？有的企業(yè)通過建立人才發(fā)展中心，通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過提前退休計劃來緩解人才退出矛盾，但這些通道依然太狹窄。

第四，學(xué)校人才培養(yǎng)供給與企業(yè)人才需求的錯配。目前，整個教育體制并不是真正去培養(yǎng)創(chuàng)新性人才。

第五，中國企業(yè)發(fā)展到今天，很多企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)激情衰竭，以致人生價值迷惘，不愿意持續(xù)奮斗，懶于能力提升。

第六，人才流動加速，忠誠感降低。這就面臨人才信任與信用缺失的問題，面臨人才所有權(quán)與使用權(quán)的矛盾?？战挡筷牶偷孛娌筷犎绾稳诤?，跨界人才如何融合，都要面臨挑戰(zhàn)。

第七，人力資源產(chǎn)品與服務(wù)供給錯配，難以滿足新生代人才多樣化動態(tài)需求。包括現(xiàn)在很多教育培訓(xùn)產(chǎn)品同質(zhì)化，人力資源產(chǎn)品的開發(fā)也缺乏研發(fā)和投入，激勵手段單一、內(nèi)容僵化。

第八，人才機制與制度創(chuàng)新沒有頂層設(shè)計的牽引。盲目創(chuàng)新，頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，人力資源職能單一，組織落實意志放松。

第九，知識型員工的組織與領(lǐng)導(dǎo)方式落后。高素質(zhì)人才的組織化管理與個性化的矛盾，人力資源價值如何衡量與管理難題：剩余價值與話語權(quán)，如何進行價值管理。

人力資源該怎么轉(zhuǎn)型？

第一，推動企業(yè)家與高管團隊的轉(zhuǎn)型，打造供給側(cè)變革新領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)家和干部隊伍的思維、觀念、態(tài)度不轉(zhuǎn)型，能力不提升，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是一句空話。如果企業(yè)家和高管團隊不能從單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向有效成長，要從機會導(dǎo)向撈浮財?shù)乃季S轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向去打造百年老店這個思維，要從習(xí)慣投機取巧真正轉(zhuǎn)向培育核心能力，做產(chǎn)品真材實料，致力于做好東西，而不是便宜的東西，要真正在技術(shù)、人才、管理上舍得投入，才能提高產(chǎn)品的品質(zhì)。

這就需要企業(yè)家要有信仰，回歸價值觀，回歸到客戶價值。所以中國的假冒偽劣產(chǎn)品，首先是來自于企業(yè)家的追求，如果企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)只一味地賺錢，而沒有信仰，沒有追求，假冒偽劣產(chǎn)品是解決不了的。

另外，要確立什么叫責(zé)任。作為干部如何對公司的價值觀，堅守你的承諾，如何對法律、市場法則，對崗位職責(zé)有擔(dān)當(dāng)也代表一種責(zé)任，幫助干部提升什么叫責(zé)任。

還有，就是培育新領(lǐng)導(dǎo)力。我們提出愿景領(lǐng)導(dǎo)力、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力、跨界領(lǐng)導(dǎo)力、跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力、競合領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在對干部提出了三個層次的要求，叫使命、責(zé)任和能力建設(shè)。

第二，重新定義人才

創(chuàng)新人才供給思維，打造優(yōu)質(zhì)高效人力供應(yīng)鏈與能力發(fā)展鏈。在互聯(lián)網(wǎng)時代，在供給側(cè)改革時代，必須建立全球人才供應(yīng)思維，要建立跨界人才思維。過去一個產(chǎn)業(yè)全是要文科生，要么都要學(xué)化工的，現(xiàn)在一個企業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)中需要各種人才的融合，要建立跨界的人才思維，還要建立粉絲人力資源思維，建立人才社會化與社區(qū)化思維?，F(xiàn)在，很多人才都是社會化的資源，他不一定歸你所有，但要為你所用，要到社區(qū)里找人才。

因此，可將人才重新定義為：

1.從人才所有到人才共享；2.從人才所有權(quán)到人才使用權(quán)；3.從人才對企業(yè)忠誠到企業(yè)忠誠；4.從領(lǐng)導(dǎo)信任到人才信用；5.從招聘人到邀請人才；6.從雇傭人才到人才入伙；7.從整合人才到聚合人才；8.從利益共享到價值共享與交換；9.從留住人才的身到留住心、留住知識；10.從文化統(tǒng)一與認(rèn)同到文化共識與包容。

接下來，企業(yè)要關(guān)注人的潛能、識別高素質(zhì)的人才，進而對人才個性的洞悉與尊重進行能力開發(fā)，激發(fā)人才的價值創(chuàng)造活力。

同時，企業(yè)依然要關(guān)注存量（內(nèi)部）人才資源的潛能開發(fā)、能力轉(zhuǎn)型與新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，增量（外部）人才的引進，二次開發(fā)與融合，重視人才退出管理與再配置。

第三，構(gòu)建全員人才發(fā)展責(zé)任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營

10年前，我就提出了企業(yè)就是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才、最終是經(jīng)營人的理念。而人才經(jīng)營要關(guān)注“鐵三角”：知識、能力、心理。

我們一直在研究華為的發(fā)展，為什么華為的全球化能成功？

很重要的一條，華為在20年前就將知識管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，將知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略作為企業(yè)未來國際化的最核心戰(zhàn)略。所以，過去的考核體系對人才很重要的一條就是對公司知識的貢獻，知識的積累，如何做到個人知識公司化，如何將每個員工的公司知識社會化，知識產(chǎn)權(quán)化，這是中國企業(yè)普遍缺少的意識。

2008年，華為在國際上申請的知識產(chǎn)權(quán)專利數(shù)是排名第一，所以面臨國際化時，就不會面臨別人所有侵犯知識產(chǎn)權(quán)的障礙。因此，我們?nèi)肆Y源管理發(fā)展到今天，首先是要對智慧資源進行有效管理?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，人才是流動的，企業(yè)的財富是所擁有的知識產(chǎn)權(quán)價值，這是企業(yè)最大的財富。

人力資源管理僅僅是人力資源部門的事嗎？它是需要全員經(jīng)營的大事，是全體管理者與全體員工的責(zé)任。華為這兩年搞文化培訓(xùn)，每個員工在兩年中自己選時間要學(xué)九天的三大管理綱要，而且個人要交1.2萬元，而且還要利用業(yè)余時間脫產(chǎn)學(xué)習(xí)九天，學(xué)習(xí)期間還拿不到工資。

如果這樣算的話，華為18萬人，每人交1.2萬，加上扣九天工資，公司為了這么一場培訓(xùn)可以收費30個億，為什么員工還愿意交錢去學(xué)？任正非的觀點是：人力資源的開發(fā)也需要員工自己投入，自己要承擔(dān)責(zé)任。一定要培養(yǎng)你的員工自我開發(fā)、自我管理的意識和能力。我們講激發(fā)員工的潛能，首先是員工要有自我開發(fā)，自我激發(fā)潛能的意識和能力。所以，一個方面我們要強化人力資源管理能力，另一方面還要提升管理者人力資源的技能。

第四，要強化文化價值觀的管理，建立開放包容文化

驅(qū)動高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”到“我們一起干”。要將文化價值觀的評價納入到干部和員工的行為評價體系里，這一點，阿里、華為都建立了基于價值觀的績效評價，其實核心內(nèi)容就是強調(diào)員工的自我開發(fā)、自我管理。企業(yè)給員工的不應(yīng)該只是命令，而是指引方向，過去是員工必須干什么，必須按部就班，現(xiàn)在更多的是指引方向，劃定邊界，哪些是不能干的。

第五，人力資源部門的轉(zhuǎn)型與定位

HR部門要從權(quán)力驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動，人才也是客戶，要為人才提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，人力資源部門要真正創(chuàng)造價值，關(guān)注組織貢獻。

我們要賦予人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶化的屬性。就像騰訊提出來的，要有用戶屬性、產(chǎn)品屬性、好玩屬性。騰訊、華為的HR都包括三大支柱——人力資源專家中心（COE）、人力資源平臺部（SSC），以及人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。

現(xiàn)在，不少大型企業(yè)越來越強調(diào)通過專家中心去支撐企業(yè)戰(zhàn)略，通過人力資源業(yè)務(wù)伙伴中心幫助業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過人力資源平臺部去為員工提供服務(wù)。

而人力資源的價值也越來越聚焦于三個方面，就是要實現(xiàn)客戶價值；鏈接戰(zhàn)略，牽引組織發(fā)展；服務(wù)員工，提高員工的滿意度。人力資源也不再是一個單一的職能，而是真正滲透到戰(zhàn)略、滲透到業(yè)務(wù)體系、滲透到員工需求之中。

華為的HRBP人員，幾乎99%都是來自業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人做不了HRBP，但是HRBP必須要能提高人力資源專業(yè)管理能力，所以人力資源管理者不再是一個簡單的專業(yè)角色。

第六，重構(gòu)貨幣資本與人力資本價值關(guān)系

這就需要對人力資本價值進行有效的管理，價值管理成為核心。

前不久的“萬寶之爭”，我認(rèn)為本質(zhì)上就是人力資源與貨幣資本的戰(zhàn)爭。發(fā)展到今天，人力資本與貨幣資本的矛盾觸發(fā)了，現(xiàn)在要形成新型的資本與勞動的關(guān)系，也是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)關(guān)系。僅僅是股東賺了錢，讓創(chuàng)新企業(yè)家出局他肯定也不干；但完全從人力資本出發(fā)，不聽貨幣資本的態(tài)度也不行，現(xiàn)在是相關(guān)利益的平衡階段。

這涉及如何讓人力資本設(shè)計參與價值分享。我相信，這次“萬寶之爭”是件好事，有利于人力資本價值的彰顯，需要重構(gòu)貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則，建立新秩序。也只有重構(gòu)規(guī)則，重構(gòu)秩序，才有利于企業(yè)的長期發(fā)展。所以，這也面臨著誰來定義價值，誰來創(chuàng)造價值，如何創(chuàng)造價值，如何高效創(chuàng)造價值，如何評價價值，如何分配價值……

這些本源性的問題就需要學(xué)者、企業(yè)重新定義。過去價值是股東說了算，現(xiàn)在不光是股東定義，最重要是要回歸到客戶，誰來創(chuàng)造價值；過去叫資本驅(qū)動，現(xiàn)在叫人力資本創(chuàng)新驅(qū)動，人人都是價值創(chuàng)造者；而如何創(chuàng)造價值，這需要在業(yè)務(wù)模式上、組織模式上創(chuàng)新，要激活人才；如何高效創(chuàng)造價值，如何提高內(nèi)部協(xié)同，如何評價價值，就使得人力真正進入技能化管理等。

第七，弘揚工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化人才與能工巧匠隊伍

我們看日本、德國很多企業(yè)，一個家族，十幾代人只專注、執(zhí)著地干一件事情，并且要做到極致。日本有家企業(yè)祖祖輩輩十幾代做一種餅干，甚至也能做到年銷售收入近億元。真正將一個產(chǎn)品像做事業(yè)一樣，建立在信仰的基礎(chǔ)上，真正將追求品質(zhì)作為一種習(xí)慣，真正讓平凡人做出不平凡的事，工匠精神必須再次回歸我們的價值觀中。

第八，全面認(rèn)可激勵，積分制人才管理

這是針對80、90后的方式。他們重要的特質(zhì)是追求精神，追求這件事情他有沒有興趣干、有沒有意愿干。當(dāng)我在阿里開研討會時，深夜10點多，阿里整棟大樓依然燈火通明，華為、小米同樣如此，這都是80、90后在加班。那么，如何激勵他們？讓員工快樂地進行目標(biāo)分解，相互之間提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在公司形成積分池、人才池、福利池，天天“折騰”這些榮譽。所以，很多企業(yè)中的員工為了達到兩萬分，就像打游戲一樣，有的員工24小時不睡覺，就是為了增加幾百分。就這樣，兩萬分一個臺階，三萬分一個臺階地去拼。比如：三萬分可以得一部蘋果手機，其實公司只付出一個蘋果手機的代價，但是會讓員工更加努力地奮斗。

第九，重構(gòu)組織與人的關(guān)系，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與人才配置，激活人才價值創(chuàng)造

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是組織與人的關(guān)系重構(gòu)，是生產(chǎn)者與消費者價值重構(gòu)。關(guān)鍵在于組織與人的轉(zhuǎn)型與進化。

第十，從粗放式人才管理進入精準(zhǔn)的人力資源效能管理時代

供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動。高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的背后是高素質(zhì)與高效能的人才供給。

供給側(cè)改革時代是人力資本效能提升時代。如果沒有人力資源效能提升，就談不上供給側(cè)改革，就談不上創(chuàng)新與人才驅(qū)動，就不能真正提高整個社會經(jīng)濟的品質(zhì)，這涉及整個人力資源管理如何減少人力浪費，如何通過自動化與智能化，減少人工；如何對員工碎片時間進行有效管理；如何對人才價值創(chuàng)造能力進行升級，這就包括社群學(xué)習(xí)、移動學(xué)習(xí)、互相學(xué)習(xí)、引導(dǎo)學(xué)習(xí)、內(nèi)容眾創(chuàng)、學(xué)生眾籌，行動學(xué)習(xí)等。

總而言之，只有優(yōu)化人力成本，真正提高人才供應(yīng)鏈品質(zhì)，通過人才驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動，才能真正推動整個中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級。