倪帆

【摘 要】本文主要對企業(yè)集團財務(wù)管控的問題進行分析，提出在現(xiàn)代企業(yè)集團管理中應(yīng)從哪幾個方面采取措施加強財務(wù)管控。

【關(guān)鍵詞】集團財務(wù)管控；問題分析；措施

企業(yè)集團由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過股權(quán)持有控制各子公司，使其具體的經(jīng)營管理符合整個企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標，最終促進企業(yè)集團經(jīng)濟效益的增長。集團公司對子公司資產(chǎn)、資金、預(yù)算等各方面進行財務(wù)監(jiān)督管理，同時創(chuàng)建效果顯著的財務(wù)管理控制體系，來實施集團財務(wù)管控。

一、集團財務(wù)管控不到位，易出現(xiàn)問題分析

1.集團財務(wù)核算體系不統(tǒng)一，財務(wù)數(shù)據(jù)分析缺乏可比性，不能有效防范財務(wù)和內(nèi)控風(fēng)險。

集團財務(wù)核算方式不統(tǒng)一，會計政策不統(tǒng)一，再加上各地財務(wù)人員素質(zhì)良萎不齊，憑各自的認識進行帳務(wù)處理。導(dǎo)致集團財務(wù)分析可能不準確，而且數(shù)據(jù)分析也缺乏橫向可比性。這樣就難以給經(jīng)營管理提供有效的財務(wù)支持。

因核算體系不統(tǒng)一，帳務(wù)設(shè)置混亂，可能掩蓋各分子公司營私舞弊導(dǎo)致會計信息的錯誤，導(dǎo)致財務(wù)和內(nèi)控風(fēng)險的產(chǎn)生。

2.集團財務(wù)管理權(quán)力過度分散，加大資金管理難度，造成浪費。

集團財務(wù)管理權(quán)力過度分散，導(dǎo)致企業(yè)集團資金未能集中管理，集團資金未能統(tǒng)一調(diào)配使用，未能將企業(yè)集團的資金發(fā)揮最大效用。

各子公司賬上閑置少量資金，無法發(fā)揮效用，但如果資金集中后，金額可能較大，則集團公司就可以統(tǒng)一安排投資活動，為企業(yè)創(chuàng)造效益；集團資金集中后，整個集團的資金規(guī)模加大，那么在整個籌資活動中具有更大的優(yōu)勢，從而降低生產(chǎn)經(jīng)營的融資成本。

3.集團財務(wù)監(jiān)管不到位，過多強調(diào)事后審核控制，缺乏事前、事中控制。

集團財務(wù)監(jiān)督不到位，目前很多企業(yè)非常重視費用報銷環(huán)節(jié)的財務(wù)審核以及事后的財務(wù)分析，忽略了事前、事中控制；事實上，經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生后，財務(wù)監(jiān)督分析發(fā)現(xiàn)問題是有限的，而且有些問題發(fā)現(xiàn)后，因經(jīng)濟損失已經(jīng)造成，只能是在以后進行改進。所以我們應(yīng)加強事前、事中控制。首先應(yīng)加強對分公司財務(wù)人員的監(jiān)管力度，如果子公司財務(wù)人員非集團公司財務(wù)直接管理，財務(wù)人員的薪酬及績效考核均由各子公司進行，這樣子公司財務(wù)人員在財務(wù)審核過程中監(jiān)督力度將受到很大的局限；我們還應(yīng)施行一系列的財務(wù)監(jiān)管的措施，加強財務(wù)在事前、事中的監(jiān)督管理職能。

二、集團財務(wù)管控的主要措施

毫無疑問，集團化財務(wù)管控能提升整個集團企業(yè)財務(wù)管理的水平。首先，財務(wù)核算的統(tǒng)一，減少了集團內(nèi)部信息不對稱的程度，為財務(wù)分析決策提供了依據(jù)。其次，財務(wù)資金的集中化管理，可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本與資金風(fēng)險。具體可從以下幾個方面采取措施：

1.集團內(nèi)部全面進行信息化建設(shè)，為現(xiàn)代財務(wù)管理的實施搭建可行的平臺。

（1）必備信息系統(tǒng)部份：在集團共享平臺上搭建ERP系統(tǒng)、財務(wù)軟件除常規(guī)配置總帳、供應(yīng)鏈、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)成本等常規(guī)模塊，需購置預(yù)算、費用報銷模塊；如有網(wǎng)銷業(yè)務(wù)應(yīng)購置相關(guān)軟件，可自動下載訂單和推送銷售數(shù)據(jù)至財務(wù)軟件系統(tǒng)處理。

（2）整個集團的財務(wù)核算均在同一個信息共享平臺上進行處理，通過信息平臺，集團財務(wù)信息可實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

2.企業(yè)集團財務(wù)管控的核心需抓住資金流，防范資金風(fēng)險；通過資金的集中管理，合理配置資源，加速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。

（1）各分子公司資金管理實行“收支兩條線”原則，各分公司的帳戶開設(shè)及使用進行統(tǒng)一管理，貨款收取帳戶與費用支出帳戶嚴格分開。

（2）企業(yè)集團可通過設(shè)置財務(wù)公司或開設(shè)集團帳戶對各分子公司貨款資金進行統(tǒng)一管理，分子對貨款資金帳戶沒有支付權(quán)限，集團公司每日在工作結(jié)束前的某個時點，將所有分子公司貨款帳戶上資金劃入集團公司帳戶，資金集中管理以便在集團公司內(nèi)部使用效率、效益最大化。

（3）集團公司內(nèi)部設(shè)置資金共享結(jié)算中心，負責(zé)整個集團公司資金籌措及集團內(nèi)部資金往來的撥付。集團公司籌資時，應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內(nèi)的閑置資金；另外應(yīng)充分考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排長短期借款的結(jié)構(gòu)，最大限度減少資金占用和資金成本；結(jié)算中心同時應(yīng)嚴密監(jiān)控各子公司資金流入及流出情況，了解成員企業(yè)資金存量及流量，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，防范經(jīng)營風(fēng)險，同時可對支付行為進行有效監(jiān)督，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。

3.統(tǒng)一集團內(nèi)部的財務(wù)核算方式，保持口徑一致，保證財務(wù)指標分析數(shù)據(jù)的準確性，為生產(chǎn)經(jīng)營提供更準確的財務(wù)支持。

集團內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的科學(xué)的財務(wù)管理制度，例如首先財務(wù)核算會計科目應(yīng)統(tǒng)一、其次會計政策應(yīng)統(tǒng)一，分析報表格式應(yīng)統(tǒng)一，這樣可以保證集團內(nèi)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性、分析的可比性。在這樣的基礎(chǔ)上進行相關(guān)財務(wù)指標的分析才可能為生產(chǎn)經(jīng)營的改善形成助力。

4.實施全面的預(yù)算管理，加強對分子公司成本費用支出過程（事中）控制，保證集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進行，實現(xiàn)利潤最大化。

（1）首先根據(jù)集團公司測算目標利潤科學(xué)地編制全面預(yù)算，如銷售、采購、費用、成本、現(xiàn)金收支、利潤等預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能在預(yù)算目標的引導(dǎo)下科學(xué)進行；各子公司根據(jù)集團公司的預(yù)算目標分解進行預(yù)算編制，預(yù)算數(shù)據(jù)經(jīng)財務(wù)、業(yè)務(wù)部門共同認可后，方可執(zhí)行；整個企業(yè)集團形成完整的預(yù)算體系。

（2）預(yù)算編制通過預(yù)算模塊完成，同時啟用費用報銷模塊，超過預(yù)算費用，將無法進行資金支付，同時也無法在網(wǎng)上實施費用報銷。這樣各分子公司資金撥付、費用支付就可以由系統(tǒng)控制嚴格按預(yù)算進度執(zhí)行，避免人為因素使預(yù)算偏差過大。

（3）預(yù)算如果有變動，可在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)起變更，但必需通過設(shè)定的審批流程批準后方可變更執(zhí)行，這樣也利于我們預(yù)算的執(zhí)行。讓財務(wù)管理從單純的強調(diào)事后控制變成事前、事中控制。

（4）同時我們可以即時對預(yù)算執(zhí)行差異進行分析，找到原因，更有利于加強生產(chǎn)經(jīng)營管理，降低成本費用，實現(xiàn)利潤最大化。

5.設(shè)計合理的財務(wù)報告制度和績效指標考核體系

（1）在集團總部設(shè)置報表共享中心，該中心負責(zé)利用信息系統(tǒng)在月末統(tǒng)一對集團內(nèi)部各帳套出具報表，保證報表數(shù)據(jù)的準確性、及時性。

（2）根據(jù)對各分子公司的管理需求，設(shè)計一套完成報告體系，要求 各成員子公司都要按月向集團財務(wù)總部報送資產(chǎn)清查的相關(guān)報告。同時在各子公司實物倉庫安裝監(jiān)控系統(tǒng)，集團公司可遠程監(jiān)控實物資產(chǎn)的情況。

（3）設(shè)置一系列的風(fēng)險預(yù)警指標，主要防范稅務(wù)及內(nèi)控風(fēng)險；比如各子公司每月、季、年毛利率、費用率、利潤率變動并同時與以前年度相關(guān)指標進行差異分析；或者對各分子公司的應(yīng)收帳款進行帳齡和同期對比分析，分析欠款是否存在異常，從而判斷各分子公司生產(chǎn)經(jīng)營是否出現(xiàn)異常，對于異常情況及時采取措施進行處理，保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常開展；又比如我們可以對增值稅實際稅賦進行測算，隨時掌握增值稅實際繳納差異，我們可以將各年度的各項稅賦指標列示對比， 分析稅賦差異原因，做到心中有數(shù)，各分子公司將稅賦指標控制在正常范圍內(nèi)，避免異常變動，引起不必要的稅務(wù)風(fēng)險。

（4）集團公司應(yīng)建立與實際情況相匹配的績效指標考核體系，評價子公司經(jīng)營者的業(yè)績及績效考核，促進經(jīng)營者的管理主動性、積極性，使企業(yè)利潤最大化。

6.分公司財務(wù)人員的管理及任命應(yīng)由集團公司統(tǒng)一管理。

分公司財務(wù)人員應(yīng)采取集團公司直接委派制，并且應(yīng)定期在不同子公司間進行輪崗；以保證財務(wù)人員工作的獨立性，更有效保證財務(wù)信息的真實性。

同時，我們應(yīng)在集團內(nèi)部開展財務(wù)人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，采取長期與短期相結(jié)合、定期與不定期相結(jié)合等方式，為公司造就一支專業(yè)理論知識扎實，實踐經(jīng)驗豐富的財務(wù)管理隊伍，為提高集團公司資金整體使用效率、降低資金使用成本提供堅實的人才支撐。更有效地保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性。

7.充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門的職能，加強集團財務(wù)管控。

集團財務(wù)管控的的一個重要措施就是設(shè)立獨立的內(nèi)審部門，對各分子公司定期或不定期地進行內(nèi)部審計。內(nèi)部審計人員應(yīng)對各子公司的內(nèi)控風(fēng)險進行揭示，對集團公司內(nèi)控有效性進行正確評價。

總之，集團財務(wù)管控在企業(yè)經(jīng)營管理中起著非常重要的作用。它可以促進集團企業(yè)管理有序開展，管理效率提高，降低企業(yè)經(jīng)營成本、加大企業(yè)利潤，有力促進集團企業(yè)的良性發(fā)展，使企業(yè)集團能夠健康、持續(xù)地成長。

參考文獻：

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