宋新宇

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不能推卸的是自己的“政治”責(zé)任，那就是保證公司的生存，給公司明確的發(fā)展方向。除此之外所有的責(zé)任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該逐步推卸給自己的管理者和員工。

在一次企業(yè)管理人的培訓(xùn)課堂上，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者向我訴苦：他的企業(yè)是做工藝瓷器制造的，有近十年的歷史，一年有幾千萬的營業(yè)額，將近200個員工。前些年公司發(fā)展很快，但最近兩三年不知為什么，怎么努力營業(yè)額也上不去了。不僅如此，作為領(lǐng)導(dǎo)者的他越來越忙了。

產(chǎn)品的設(shè)計要他親自去抓，不然就出不來好產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售也要他親自管，不然銷售不但升不了，還會下降。生產(chǎn)也離不開他，因為自己不在現(xiàn)場管理，就會出質(zhì)量問題。

他問我，有什么辦法能讓他從忙亂和救火中解脫出來，有什么辦法能讓他的公司重新回到增長的軌道？我對他說，其實他的問題很簡單，那就是他自己成了公司的瓶頸。

他越操心，下面的人就越不操心。

一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要做的，是不斷地“推卸”自己的責(zé)任，讓別人操起心來，讓別人多干事情，讓別人變得能干起來。如果他把自己的責(zé)任推了卸了，如果他通過“推卸責(zé)任”讓別人成長了，他的公司自然就會重新回到增長的軌道上來。

我猜測，這位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對我說的話半信半疑，因為他之所以自己操心、多干、能干，就是因為周圍的人不操心、不多干、不能干。怎么可以讓這些不愿干、不能干的人干這些事呢？這樣做公司不是會亂掉嗎？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為什么找不到能夠承擔(dān)起責(zé)任的員工？

我認(rèn)為問題的關(guān)鍵是，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工。這是領(lǐng)導(dǎo)者不能相信員工，不能放心授權(quán)，不能“推卸責(zé)任”讓自己輕松的最重要原因。

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)里最好管理的人。領(lǐng)導(dǎo)者往往給自己很高的要求，無論是做事投入的程度，還是做事的效率效果。假定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)是90分，領(lǐng)導(dǎo)者往往要求自己達(dá)到110分，甚至130分。

用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工，領(lǐng)導(dǎo)者就會覺得，幾乎沒有一個員工能夠合乎標(biāo)準(zhǔn)，即使是公司內(nèi)最好的員工也是如此。因為沒有人能達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)，我們對下面的人就不放心。我們越不放心，自己就做得越多。

當(dāng)然我們自己做得越多，就會經(jīng)驗越多，在一件事上也會做得越好。但我們做得越好，我們和員工之間的距離就越大，我們就更加無法放心地讓員工做這件事情。

這樣我們就掉入了一個不能自拔的惡性循環(huán)。

但即使領(lǐng)導(dǎo)者自己能做到130分，能超越優(yōu)秀，只有領(lǐng)導(dǎo)者一個人的企業(yè)也只能做130分的事情。如果我們意識到一個企業(yè)無法復(fù)制像領(lǐng)導(dǎo)者一樣的人，如果我們學(xué)會接受只能做到70分的員工，如果我們有10個這樣可用的員工，企業(yè)能夠做到的就是10×70=700分的事情！

所以領(lǐng)導(dǎo)者要想打破自己130分的瓶頸，就必須學(xué)會接受70分的員工，并且找到一條充分利用他們能力的途徑。

管理的壞消息是，130分的領(lǐng)導(dǎo)者無法復(fù)制。但管理的好消息是，70分的員工幾乎可以無限復(fù)制。

如果我們不追求130分的完美，而是給現(xiàn)在只有60分能力的員工嘗試的機(jī)會，那么他們很可能成長到80分甚至100分的水平。

員工很像彈簧，領(lǐng)導(dǎo)者強他就弱，領(lǐng)導(dǎo)者弱他就強。打破惡性循環(huán)唯一的辦法，是我們不用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求員工。

領(lǐng)導(dǎo)者通常是多面手。哪里需要我們，我們就在哪里；什么需要學(xué)習(xí)，我們就去學(xué)習(xí)什么。不知不覺中，領(lǐng)導(dǎo)者變成了公司里最厲害的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、質(zhì)量管理經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理、采購經(jīng)理、人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等。但當(dāng)我們要求員工像我們一樣成為多面手的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，這幾乎是不可能的事情。

我們想把責(zé)任卸給一個和我們一樣的人，但這是不可能的事情。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事情，是不斷把攬在自己身上的責(zé)任一一卸掉，但不是卸給和自己一樣的多面手，而是卸給越來越多的部門經(jīng)理和某個專業(yè)方面的員工。他們不像我們要求的那么完美和全面，但他們最終能做得比我們好得多，因為他們有一個任何領(lǐng)導(dǎo)者都無法擁有的優(yōu)勢，那就是在一件事情上時間的投入。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不能推卸的是自己的“政治”責(zé)任，那就是保證公司的生存，給公司明確的發(fā)展方向。除此之外所有的責(zé)任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該逐步推卸給自己的管理者和員工。只有這樣，員工才有空間，企業(yè)才有發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者才有活路。（責(zé)任編輯/王遠(yuǎn)白）