喬洪生

摘 要：伴隨著鐵路企業(yè)政企分開政策的實施和貫徹，鐵路行業(yè)的政策管理工作和業(yè)務(wù)已經(jīng)被獨立開來，特別是當(dāng)前國家經(jīng)濟(jì)降檔調(diào)速期間，鐵路企業(yè)面向市場的重大轉(zhuǎn)變，使得傳統(tǒng)的績效考核及薪酬設(shè)計模式已經(jīng)無法適用鐵路企業(yè)的人員管理。本篇文章就是從鐵路企業(yè)的績效考核及薪酬設(shè)計這兩個方面進(jìn)行分析和研究，從而提出勝任力模型在鐵路企業(yè)績效考核中的運用，以及薪酬設(shè)計中的有效方法，希望能夠?qū)﹁F路企業(yè)績效考核及薪酬設(shè)計工作提供一定的建議和啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)；績效考核；薪酬設(shè)計；勝任力模型

中圖分類號： F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）18-10-3

0 引言

在全球經(jīng)濟(jì)的多極化和一體化進(jìn)程加快，以及現(xiàn)代企業(yè)制度建立與完善的大背景下，企業(yè)不得不在面對全球范圍內(nèi)的競爭激烈中不斷多樣化，完善和健全自身的績效考核與薪酬設(shè)計。根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的需求，建立合理、科學(xué)的績效考核與薪酬設(shè)計機(jī)制是國有企業(yè)體制改革的必由之路，也是參與到世界經(jīng)濟(jì)的必然要求。當(dāng)期，國家經(jīng)濟(jì)降檔調(diào)速，鐵路企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，鐵路企業(yè)績效考核與薪酬設(shè)計的有效性能夠更加準(zhǔn)確的判斷和衡量企業(yè)的經(jīng)營能力，并且進(jìn)一步地提高企業(yè)管理水平，從而為鐵路企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，促使企業(yè)更加健康可持續(xù)地發(fā)展。

1 勝任力模型在鐵路企業(yè)績效考核體系中的建立探析

鐵路企業(yè)與其他企業(yè)相比，具有一定的壟斷性，這與鐵路特殊的產(chǎn)業(yè)特性有關(guān)，這就使得鐵路企業(yè)難以引進(jìn)內(nèi)部競爭機(jī)制。鐵路企業(yè)在運行的過程中很難獲得真實的收入，這是由于當(dāng)前鐵路企業(yè)內(nèi)部實行的交叉補貼機(jī)制，在這種機(jī)制下企業(yè)的盈利狀況并不能由自身來決定，而是通過總公司來決定的，因此根據(jù)科學(xué)的績效管理考評方式來說，績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)需要設(shè)計各個方面的體系，然而鐵路企業(yè)在面臨巨大的生存壓力的同時，企業(yè)管理者的水平較為薄弱，較為復(fù)雜的考核體系易讓經(jīng)營者感到無從下手，從而使績效考核失去原有的引導(dǎo)作用。

1.1 鐵路企業(yè)設(shè)計績效考核體系時應(yīng)遵循的原則

1.1.1 可實施性與靈活性相結(jié)合

要知道鐵路企業(yè)工作內(nèi)容主要是由市場營銷、客貨運輸、裝備維修、技術(shù)科研等環(huán)節(jié)組成的，涉及的專業(yè)眾多、流動性極大，這就要求鐵路企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時不可過于單一，避免“一刀切”，而是要根據(jù)鐵路工作的實際項目、工作要求、工作內(nèi)容等靈活地進(jìn)行績效考評。另外鐵路企業(yè)所設(shè)計的績效指標(biāo)務(wù)必要簡單易懂，績效指標(biāo)不可過多，每個指標(biāo)都要明確、可實施，能夠更加簡單明了地反應(yīng)鐵路企業(yè)的行業(yè)特征。

1.1.2 收益與成本相結(jié)合

鐵路企業(yè)作為國有企業(yè)，對外部需要完成相關(guān)部門國有資產(chǎn)增值保值的任務(wù)要求，對內(nèi)部則需要保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，在確保鐵路企業(yè)利潤最大化的前提下不斷提高內(nèi)部職工的福利和收入水平，從而使本企業(yè)的績效考核設(shè)計能夠貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，同時要進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理與控制，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最優(yōu)化，從而保持鐵路企業(yè)能夠可持續(xù)的發(fā)展。

1.1.3 戰(zhàn)略性與一致性相結(jié)合

鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略決定了本企業(yè)的發(fā)展前景與狀況，如果想要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，務(wù)必要借助企業(yè)績效考核指標(biāo)來進(jìn)行指引。也就是說鐵路企業(yè)績效考核設(shè)計需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，并且積極抓住機(jī)會，不斷地提高企業(yè)未來發(fā)展的績效水平，制定更加長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。另外鐵路企業(yè)的子公司作為考核的對象，其目標(biāo)更應(yīng)與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，從而保證鐵路企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略得到貫徹與落實。

1.1.4 全面性

伴隨著我國內(nèi)部市場競爭的加劇，鐵路企業(yè)在多變的客觀環(huán)境中，其績效考核所受到的影響因素是多方面的，比如國家發(fā)展的經(jīng)濟(jì)周期、國家宏觀調(diào)控、相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策、氣候的變化、企業(yè)內(nèi)部管理能力、領(lǐng)導(dǎo)者基本能力、經(jīng)營管理理念等，這就要求鐵路企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時，要將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)結(jié)合、靜態(tài)指標(biāo)與動態(tài)指標(biāo)結(jié)合、物質(zhì)指標(biāo)與精神指標(biāo)結(jié)合等，實現(xiàn)績效考核體系的全面性。

1.2 勝任力模型在鐵路企業(yè)績效考核體系中的構(gòu)建

員工中存在的勝任力特征是多種多樣的，然而并不是所有員工都需要具備每一個特征，企業(yè)需要從該員工的崗位職責(zé)和組織的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，確保員工能夠真正地勝任該崗位，從而最大程度地發(fā)揮該員工在這個崗位的勝任力特征。對于鐵路企業(yè)來說，員工所需要具備的勝任力特征有下面幾個：知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動機(jī)這幾項。筆者針對鐵路企業(yè)提出了勝任力模型在績效考核體系中的構(gòu)建。

1.2.1 定義績效標(biāo)準(zhǔn)

通過工作分析和專家討論等方法來確定鐵路企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，工作分析是確定崗位的實際要求，并且區(qū)別優(yōu)秀員工與普通員工，找出這兩者之間的鑒別標(biāo)準(zhǔn)。而專家討論則是讓企業(yè)優(yōu)秀的管理者、人力資源領(lǐng)導(dǎo)者、相關(guān)研究者進(jìn)行共同的討論，針對工作的具體任務(wù)、職責(zé)和對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論，找出優(yōu)秀者表現(xiàn)的各種勝任力特征。鐵路企業(yè)務(wù)必要根據(jù)自身具體的發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展目標(biāo)和資源條件進(jìn)行合理的選擇，從而準(zhǔn)確地定義績效標(biāo)準(zhǔn)。

1.2.2 獲取效標(biāo)樣本相關(guān)勝任力特征的數(shù)據(jù)

依據(jù)工作的具體要求，可以從該崗位中的優(yōu)秀員工和普通員工分別取出一定數(shù)量進(jìn)行調(diào)查分析。具體來說可以采取訪談法來獲得效標(biāo)樣本相關(guān)的勝任力特征數(shù)據(jù)信息，這種方法是一種比較開放的調(diào)查方式，與關(guān)鍵事件法相似。在調(diào)查的過程中要求被調(diào)查者舉例他們崗位中一些關(guān)鍵的事例，比如成功的、失敗的、消極影響的等等，并且對整個事情的起因、過程、結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的表述，并且要將當(dāng)時自身的感受和想法表達(dá)出來，引導(dǎo)被調(diào)查者將關(guān)鍵事件進(jìn)行總結(jié)和反思。

1.2.3 構(gòu)建勝任力模型的績效考核體系

通過對各種調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究，從而構(gòu)建其鐵路企業(yè)的勝任力特征模型。具體來說就是要將調(diào)查中的各種數(shù)據(jù)資料進(jìn)行提煉，分析訪談中的各種行為特征和內(nèi)容，對訪談報告中出現(xiàn)的較多的勝任力特征進(jìn)行記錄和標(biāo)記。將優(yōu)秀員工和普通員工的指標(biāo)以及發(fā)生的頻次進(jìn)行對比，從而找出優(yōu)秀員工與普通員工兩者的共同點和不同點。按照主題的不同進(jìn)行分組和歸類，設(shè)計每種特征之間的權(quán)重，從而構(gòu)建起勝任力模型的績效考核體系。

借助勝任力特征模型來構(gòu)建鐵路企業(yè)的績效考核體系，不過在這個過程中要認(rèn)識到傳統(tǒng)勝任力模型具有主觀性和循環(huán)反復(fù)論證等不足，因此需要對各種績效指標(biāo)進(jìn)行篩選，通過迭代方式提煉，保證了一定的科學(xué)性，減少了績效指標(biāo)中的主觀因素。

2 鐵路企業(yè)薪酬設(shè)計的模式探析

一個企業(yè)的薪酬從內(nèi)部來說是一種分配制度，從外部來說則反映了企業(yè)在市場的具體狀況，在一定程度上預(yù)示了企業(yè)的未來發(fā)展。

2.1 鐵路企業(yè)薪酬設(shè)計的問題簡析

2.1.1 平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重

當(dāng)前我國鐵路已經(jīng)進(jìn)行了深入的改革，但是由于長期的政企不分，使得薪酬管理中平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重。鐵路企業(yè)薪酬水平在行業(yè)中處于較高水平，某些崗位的薪酬水平偏離了正常市場水平。從薪酬本身的意義出發(fā)，這是非常不合理的，這是因為企業(yè)中一些關(guān)鍵職位的薪酬水平較低，而高層管理人員的薪酬水平與普通職工的收入差距較大，這會使鐵路企業(yè)付出較大的人力成本，而且不少職工對于自身的薪酬狀況并不滿意，如果不能解決這種內(nèi)部的不公平感，便會容易產(chǎn)生人員的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬設(shè)計戰(zhàn)略意識淡薄

鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略管理是動態(tài)的，物質(zhì)資本與人力資本是變動的，這就需要企業(yè)依據(jù)自身的發(fā)展而變化，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會給員工，給予員工更多的工作目標(biāo)，使得每一位職員能夠在付出貢獻(xiàn)之后獲得相應(yīng)的報酬，不過對于鐵路企業(yè)來說，在實際的操作中，是有很大難度的，因為鐵路企業(yè)是屬于國有企業(yè)，如果根據(jù)薪酬管理進(jìn)行發(fā)放和管理，只是從成本控制的角度來進(jìn)行薪酬安排，經(jīng)常會使薪酬失去了杠桿作用，員工難以形成共同發(fā)展的理念。

2.2 鐵路薪酬設(shè)計具體模式

2.2.1基于崗位的薪酬設(shè)計

這種設(shè)計模式是根據(jù)崗位的相對價值而為企業(yè)員工支付薪酬的方式。若崗位所體現(xiàn)的價值高，那么付的薪酬則高；若崗位的價值低，薪酬則低。在這種薪酬設(shè)計模式下，員工的薪酬水平提高主要依賴于崗位的晉升。該設(shè)計比較適合中國大部分企業(yè)，也是非常普遍的薪酬模式。不過這種方式較適用于職能類的崗位，能夠促使員工更加認(rèn)真地履行職能，從而體現(xiàn)崗位的價值。具體來說，要先建立一套規(guī)范化的崗位管理體系，例如崗位設(shè)計、職位序列。還要借助量化的方式來評估崗位的具體價值。另外就是要確保員工的工作能力與崗位具體標(biāo)準(zhǔn)相匹配。

2.2.2 基于績效的薪酬設(shè)計

伴隨著商業(yè)競爭的不斷深化和加劇，基于績效的薪酬設(shè)計所體現(xiàn)的效用越來越大，很多企業(yè)的員工不再依賴與崗位的價值來獲得薪酬，而是通過績效的提升。這種薪酬收入實際上可以通過風(fēng)險獎金或者是股權(quán)激勵來體現(xiàn)。在激烈的市場競爭形勢下，鐵路企業(yè)也要轉(zhuǎn)變自身的薪酬設(shè)計，要求員工依據(jù)外部環(huán)境的改變而主動地設(shè)定工作目標(biāo)，不僅僅是完成任務(wù)，還要提高自身的績效，這是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。基于績效的薪酬設(shè)計模式能夠?qū)T工的收入和工作目標(biāo)直接聯(lián)系起來，將人工成本的風(fēng)險大大降低。不過這種模式難以做好客觀公平。由于收入和員工的績效聯(lián)系起來，可能會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，當(dāng)績效下降時，人員的流失率會升高。

2.2.3 基于工齡的薪酬設(shè)計

所謂基于工齡的薪酬設(shè)計模式，主要是指企業(yè)根據(jù)員工的年齡和工作時間來確定其工資和職位，這種方式能夠最大程度地提升員工的企業(yè)忠誠度，讓員工有更加強(qiáng)烈的歸屬感，并且愿意終身投身于企業(yè)的發(fā)展。對于人員流動低、終生雇傭制的背景下，這種薪酬設(shè)計模式是比較有效的。但是伴隨著社會科技的迅速發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)向知識密集型轉(zhuǎn)變，那些具備先進(jìn)科學(xué)知識和技能的年輕人所體現(xiàn)的作用越來越明顯，使得這種基于工齡的薪酬設(shè)計模式不利于增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

2.3 鐵路企業(yè)選擇薪酬設(shè)計模式的有效途徑

實際上任何的管理體系都應(yīng)該具有高度的戰(zhàn)略思想，保證有效指導(dǎo)和操作實踐，薪酬管理也不例外，因為薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵組成成分，對于吸引人才、留住人才具有關(guān)鍵的戰(zhàn)略意義。

2.3.1 構(gòu)建合理科學(xué)的考核體系

要制定出合理科學(xué)的績效考核體系，將崗位特點與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平的基礎(chǔ)上，更好地實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實際上構(gòu)建合理科學(xué)的考核體系能夠更好地保證薪酬管理的公平性和公正性。對于職工的業(yè)績要進(jìn)行精準(zhǔn)地、定量的評定，擴(kuò)大薪酬范圍，從而科學(xué)地拉開企業(yè)員工之間的薪酬差距，激勵員工更好地參與到工作中。另外還要清晰地掌握薪酬與業(yè)績之間的關(guān)系，將業(yè)績成果與薪酬水平進(jìn)行掛鉤，熟練地設(shè)計業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和要求，使得高層與普通職工之間形成一種信任。

2.3.2 堅持明確的薪酬分配原則

鐵路企業(yè)的薪酬分配務(wù)必要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，具備一定的前瞻性，從而更好地匹配業(yè)務(wù)計劃與組織的發(fā)展，鐵路企業(yè)需要將薪酬定位在當(dāng)前市場中，依據(jù)市場發(fā)展的實際狀況來發(fā)展，從而實現(xiàn)付酬的市場化。依據(jù)企業(yè)員工的資歷和能力水平、崗位重要性和工作能力、業(yè)績狀況和工作貢獻(xiàn)度來進(jìn)行科學(xué)的分配。若在實施薪酬管理時，無堅持明確的薪酬分配原則，那么便會直接影響到鐵路企業(yè)的招聘、激勵工作的效果。

2.3.3 以崗位評價系統(tǒng)為重點

對崗位進(jìn)行合理的評價是實現(xiàn)薪酬公平分配的重要方法。崗位評價和分析是進(jìn)行薪酬設(shè)計與管理的重點，同時也是解決薪酬公平公正的關(guān)鍵。一方面企業(yè)需要深入了解崗位評價的含義，崗位評價是針對崗位的評價，而不是企業(yè)職員。要從勞動的多樣性來設(shè)計薪酬體系，根據(jù)職工所創(chuàng)造的價值來確定薪酬水平，使得每位職工都能夠給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)。另一方面還要對各種指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，減少企業(yè)職工的不滿與不信任，從而增強(qiáng)企業(yè)員工薪酬差距的接受能力。

對于鐵路企業(yè)來說，可以根據(jù)崗位的不同來選擇不同的薪酬設(shè)計模式。鐵路企業(yè)可以將績效薪酬設(shè)計模式作為主導(dǎo)地位，并且結(jié)合市場發(fā)展的狀況。當(dāng)前鐵路企業(yè)基本上是采取崗位技能工資設(shè)計模式，當(dāng)時由于鐵路企業(yè)所設(shè)計和涵蓋的行業(yè)和范圍比較廣泛，因此可以在各個行業(yè)、各種崗位實施不同的薪酬制度，從而最大程度地激發(fā)員工的工作積極性，吸引和留住企業(yè)的人才，提升企業(yè)的市場競爭力。具體來說，鐵路企業(yè)可以以員工的崗位為主，輔之績效付酬的方式，并且適當(dāng)結(jié)合工齡的薪酬設(shè)計模式，簡稱為“崗位績效工資制”。對于員工的崗位來說，可以按照崗位的具體特點和人員需求來設(shè)定不同的薪酬模式。例如，生產(chǎn)崗位的員工可以采取績效為主，輔之技能；管理崗位的可以采取崗位與績效結(jié)合的薪酬設(shè)計模式；經(jīng)營者則可以采取以工齡為主的薪酬模式等等。總之鐵路企業(yè)務(wù)必要從自身企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和實際需求出發(fā)，具體問題具體分析。

3 結(jié)束語

伴隨著國有企業(yè)改革的不斷深入和貫徹，很多鐵路企業(yè)逐漸成為了社會主義市場經(jīng)濟(jì)的主體，因此鐵路企業(yè)務(wù)必要重視績效考核和薪酬設(shè)計管理工作，真正地設(shè)計出一套適合鐵路企業(yè)的績效體系和薪酬體系，吸引和留住企業(yè)的人才，從而對鐵路企業(yè)事前、事中、事后進(jìn)行全過程的監(jiān)控，促進(jìn)鐵路企業(yè)的又好又快發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 楊文.鐵路企業(yè)的薪酬制度改進(jìn)措施研究[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015，04：277-278.

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