文／曾戈君

項目管理能力的提升不是一次行為，也不會是短期任務。哈電國際依據(jù)國際項目管理知識體系，全面推行項目管理，進一步提升了企業(yè)核心競爭力。

每一個企業(yè)，在從無到有的發(fā)展過程中，總是不斷重復著項目和作業(yè)的交替過程，高效優(yōu)質(zhì)的作業(yè)管理讓企業(yè)擁有足夠的量變基礎，而成功的項目管理，則是企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變的根本，也是企業(yè)跳躍式發(fā)展的動力。

本文對哈爾濱電氣國際工程有限責任公司（簡稱哈電國際）多年來進行的項目管理能力發(fā)展提升實踐進行了總結(jié)研究，旨在為同類企業(yè)提供項目管理能力提升的參考路徑。

戰(zhàn)略規(guī)劃助力項目管理提升

哈電國際作為中國大型發(fā)電設備自營出口和電站工程總承包骨干企業(yè)，世界重要的國際承包商之一，經(jīng)過30多年的發(fā)展，企業(yè)業(yè)務和管理能力得到了很大的提升，公司年產(chǎn)值、合同額、項目數(shù)量等均快速增長。

然而，隨著公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大，哈電國際面臨的管理瓶頸也逐漸凸顯。為此，哈電國際立足現(xiàn)狀，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，建立基于國際通用的項目管理知識體系，穩(wěn)步高效地提升企業(yè)的項目管理能力，為其在國際市場的競爭中奠定了良好的管理基礎。

能力提升是一個長期的任務，根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀，哈電國際制定了詳細的能力提升戰(zhàn)略規(guī)劃。

通過接近4年的時間，哈電國際穩(wěn)健前行，一步一步執(zhí)行了能力發(fā)展建設戰(zhàn)略規(guī)劃的部署，目前已正式向國際項目管理協(xié)會（IPMA）提出了國際卓越項目管理大獎申報請求，如圖1所示。

項目管理體系五層框架

明確高效的組織形式是項目運作成功的根本，在項目管理能力提升過程中，組織模式的研究為首要研究內(nèi)容。哈電國際根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，結(jié)合企業(yè)環(huán)境和組織現(xiàn)狀，制定出針對工程EPC項目的三級實施管理模式，即公司級、事業(yè)部級和項目級。

可以說，組織模式的厘清，明確了企業(yè)決策層、企業(yè)管理層、企業(yè)執(zhí)行層在從項目投標到最終合同成功全過程的權限配置，也為企業(yè)項目管理體系的建設奠定了組織基礎。

完成企業(yè)組織模式的研究建設后，哈電國際在此基礎上，梳理、優(yōu)化、設計了公司工程項目的主要工作及業(yè)務流程，建立公司的項目管理體系。

圖1 哈電國際項目管理能力提升路徑規(guī)劃

項目管理體系的建設必須按照國家標準、行業(yè)標準體系要求，運用現(xiàn)代化的管理理念、管理手段、管理工具系統(tǒng)建設，并且能與公司業(yè)務體系和管理流程高度融合、有機統(tǒng)一，實現(xiàn)公司“三全一高”（全領域覆蓋、全過程管理、全崗位參與、高效率運轉(zhuǎn)）的項目管理要求。

具體來說，哈電國際企業(yè)項目管理體系包括五個部分：第一個部分是綜述，包含體系文件適用范圍說明、項目組織模式說明、體系文件框架；第二個部分是項目管理制度，為公司相關部門職能描述，核心關鍵過程權限說明；第三個部分是管理辦法，即事業(yè)部部門/崗位職業(yè)說明、術語說明；第四個部分是項目管理細則，即項目部崗位職責說明；第五個部分是項目管理指導書模板/表單。

企業(yè)級項目管理體系的建設和成功運行，保證了企業(yè)在管理上的系統(tǒng)性和同一性，規(guī)范了項目執(zhí)行過程中的管理動作，在強化關鍵點控制的基礎上，提高了項目應對外部環(huán)境的自由度。更重要的是，體系的運行為企業(yè)項目管理經(jīng)驗知識的積累，提供了科學系統(tǒng)的管理平臺。

信息平臺四級進度計劃

與體系的建設相輔相成的是企業(yè)項目信息化平臺的建設。哈電國際通過對比研究，選擇適合的項目管理軟件，作為工程實施中的應用基礎要求加以推廣執(zhí)行。信息化平臺的建設包括對項目的總體進度和費用管理進行應用方式的規(guī)定，其中，哈電國際的進度和費用控制部分，所涉及的單位包括運營管理部和各事業(yè)部、監(jiān)理單位、設計單位，以及各EPC、PC、C承包商。

具體來說，該信息化平臺實行三級管理、四級進度計劃模式。所謂三級管理，即哈電國際運營管理部的決策層管理為一級管理，哈電國際各事業(yè)部的控制層管理為二級管理，各E、EPC、PC、C承包商的執(zhí)行層管理為三級管理。所謂四級進度計劃，即一級進度計劃、二級進度計劃、三級進度計劃、四級進度計劃。

管理評價體系七大模塊

通過對甲方國際工程項目管理體系運行現(xiàn)狀進行研究分析，借鑒國內(nèi)外對項目管理能力成熟度的研究成果，結(jié)合哈電國際的實際情況和國際工程項目管理的特點，建立哈電國際的國際工程項目管理評價考核體系。

國際工程項目管理評價考核體系必須與公司業(yè)務體系和管理流程保持融合和統(tǒng)一，實現(xiàn)對公司國際工程項目管理過程與結(jié)果的動態(tài)反映，并通過持續(xù)改進的工作方法保障公司國際工程項目管理體系的適用性和先進性。

工程項目管理評價體系的建立是根據(jù)工程項目生命周期的七個核心過程，并針對項目的評價分成七大模塊，如圖2所示。

圖2 哈電國際工程項目管理評價框架

人力資源項目管理注重國際認證

在提升項目管理能力的進程中，管理制度、管理方法、管理流程的建設規(guī)范和人力資源能力的提升必須緊密結(jié)合。哈電國際根據(jù)前期時間管理的成果和經(jīng)驗，在體系初步運行的同時，加強了對企業(yè)人力資源項目管理能力提升的管理，從培訓和國際認證上加大投入力度。

首先，公司從培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓周期及方式這三個角度出發(fā)，設計了系統(tǒng)完整的培訓規(guī)劃。

從培訓對象上，培訓分為三個層面：企業(yè)項目管理人員層面、項目經(jīng)理層面、項目專業(yè)工程師層面。從培訓內(nèi)容上，培訓也分為三類：國際現(xiàn)代項目管理知識體系系統(tǒng)培訓、國際工程項目管理體系應用培訓、國際工程建設實踐專題培訓。從培訓周期上，分三個階段，合計培訓學時兩個月。

同時，哈電國際制定了相應的機制，鼓勵所有項目管理人員按照其個人能力和經(jīng)驗，申報國際IPMP資質(zhì)證書，這也為企業(yè)在后期的國際市場競爭中，提供了良好的人力資源能力基礎。

經(jīng)過幾年的不斷努力，哈電國際整體的項目管理能力得到大幅度的提升。哈電國際參照國際項目管理大獎的評獎要求，通過國際項目管理理念、工具、方法的應用，在工程項目實施全過程中，積累管理經(jīng)驗、管理數(shù)據(jù)和管理成果，正式向國際項目管理協(xié)會（IPMA）提出了國際卓越項目管理大獎申報要求。IPMA國際卓越項目大獎是當前國際上針對項目管理的最高級別榮譽，獲獎者均為國際公認的優(yōu)秀項目。

項目管理能力的提升不是一次行為，也不會是短期任務。幾年來，哈電國際依據(jù)國際項目管理知識體系，在理論研究和企業(yè)應用已獲得成就的基礎上，不斷前行，堅持實踐，在企業(yè)全面推行項目管理的應用，進一步提高了核心競爭力。