高鑫

摘 要 平衡計(jì)分卡以四類維度為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行客觀細(xì)致的考評(píng)，打破了傳統(tǒng)單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量的方法，體現(xiàn)了指標(biāo)的綜合性與全面性，它的引用是發(fā)展的需要。同時(shí)，它也存在一定的缺陷，企業(yè)在引用時(shí)使得缺陷放大。本文就平衡計(jì)分卡引用過程中的不足進(jìn)行探討，以促進(jìn)企業(yè)水平的提高和企業(yè)績(jī)效管理為目標(biāo)，提出一系列合理化建議。

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 績(jī)效 管理

一、背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大改變，網(wǎng)絡(luò)信息化及市場(chǎng)環(huán)境的瞬息萬變，反映了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的數(shù)量大幅增長(zhǎng)，企業(yè)視角更開闊。為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須建立高效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、積極開拓國(guó)外市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)方式由單一轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻印?0世紀(jì)90年代以來，對(duì)杜邦分析系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的批評(píng)聲音越來越高，評(píng)價(jià)指標(biāo)的單一及計(jì)算的復(fù)雜使得引進(jìn)更多評(píng)價(jià)指標(biāo)成為必然。

二、平衡計(jì)分卡的基本概念

平衡計(jì)分卡（BSC）是一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。它能使高層管理者迅速準(zhǔn)確地考察企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的高效執(zhí)行。它打破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效的方法，在工業(yè)時(shí)代財(cái)務(wù)指標(biāo)可發(fā)揮一定作用，但在如今高度開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，它的局限性逐漸顯露，這使得BSC的引進(jìn)成為必然。

三、問題

（一）衡量指標(biāo)過多，權(quán)重難分配

BSC從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度衡量企業(yè)績(jī)效，其衡量幅度較大、內(nèi)容較全面，但指標(biāo)過多過分散會(huì)影響評(píng)價(jià)效果。在四個(gè)指標(biāo)中，無法根據(jù)重要程度確定衡量權(quán)重，籠統(tǒng)呈上四份評(píng)價(jià)報(bào)告仍會(huì)令管理者無法準(zhǔn)確了解企業(yè)真實(shí)績(jī)效，也有可能會(huì)誤導(dǎo)管理者。而四項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重分配需要諸多企業(yè)經(jīng)多年探索得出，無法獲取一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算規(guī)則。財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算還可遵循公式，但其他指標(biāo)卻難以收集和核算，實(shí)施難度較大。而且不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況有異，處于不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境，戰(zhàn)略設(shè)置不同，一種衡量比例不一定適合所有企業(yè)，這種方式具有一定局限性，在運(yùn)用時(shí)仍需要管理者仔細(xì)斟酌，本質(zhì)上并沒有提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

（二）不同指標(biāo)可能會(huì)產(chǎn)生沖突

從不同角度出發(fā)運(yùn)用不同指標(biāo)衡量績(jī)效，傾向于單個(gè)指標(biāo)的效益最大化，不同衡量標(biāo)準(zhǔn)難免會(huì)發(fā)生沖突。譬如，企業(yè)追求財(cái)務(wù)上獲得成功，注重各項(xiàng)財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)，追求利潤(rùn)最大化和追求企業(yè)財(cái)務(wù)效益的提升，但從顧客角度來看，要令顧客滿意，提高顧客忠誠度，企業(yè)必須放棄一定利益，花費(fèi)一定時(shí)間、資金、人力讓顧客滿意所提供的產(chǎn)品及服務(wù)，保證顧客盈利能力，這便與財(cái)務(wù)指標(biāo)沖突，令管理者無法抉擇。指標(biāo)沖突時(shí)，企業(yè)需要時(shí)間精力來衡量選擇的主要指標(biāo)，放棄其他方面的利益。此時(shí)，不同部門會(huì)以自身利益為重，忽視其他部門甚至整體利益，導(dǎo)致盲目樂觀，做出錯(cuò)誤決策。注重單個(gè)指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致缺乏對(duì)企業(yè)整體指標(biāo)的正確評(píng)價(jià)，損害整體利益。

（三）未反映競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因素

在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)欲生存發(fā)展，在行業(yè)占有一席之地，就必須做到知己知彼。而BSC指標(biāo)僅限于對(duì)本企業(yè)的評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)熟悉固然利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，但在不知對(duì)手真實(shí)情況下做出的系列決策是盲目的。在BSC未反映對(duì)手指標(biāo)、僅了解自身的情況下，忽視競(jìng)爭(zhēng)者的行為會(huì)使企業(yè)處于隔絕狀態(tài)，無法了解對(duì)手經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，在一定程度上會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，阻礙企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從另一方面來看，BSC也會(huì)成為企業(yè)的一大短板。

四、對(duì)策

（一）選擇性使用平衡計(jì)分卡

由于對(duì)平衡計(jì)分卡的理解不夠深入，許多企業(yè)陷入了盲目引用的誤區(qū)，需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行衡量時(shí)便跟風(fēng)引入，忽視平衡計(jì)分卡的實(shí)施前提，造成事倍功半的負(fù)面效果。BSC是對(duì)企業(yè)績(jī)效的衡量，使用時(shí)應(yīng)注重“對(duì)癥下藥”，避免陷入盲目引用的誤區(qū)。不同部門的使用，首要關(guān)注指標(biāo)也不同，在衡量時(shí)要選擇最具代表性、與部門聯(lián)系最緊密的指標(biāo)。如銷售部門，對(duì)部門員工績(jī)效考評(píng)主要指標(biāo)便是業(yè)務(wù)量及顧客的滿意度，以顧客維度為主，其他維度為輔，對(duì)積極有效吸引及保留目標(biāo)顧客并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，努力提升顧客滿意度的員工應(yīng)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)。使用BSC一定要注重效率，合理分配各項(xiàng)指標(biāo)，避免盲目引進(jìn)導(dǎo)致考評(píng)重心偏轉(zhuǎn)，組織戰(zhàn)略頻繁轉(zhuǎn)變，使平衡計(jì)分卡失效。

（二）促進(jìn)利益相關(guān)者之間的平衡

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各利益主體是合作關(guān)系，既包括企業(yè)的不同部門，又包括企業(yè)內(nèi)部與外部群體。無論采用何種戰(zhàn)略，都必須兼顧各主體的利益。就內(nèi)部而言，不同指標(biāo)難免會(huì)有沖突，各部門也會(huì)積極尋求促進(jìn)本部門利益最大化的方式謀發(fā)展，但這往往以損害其他部門利益為代價(jià)，危害了企業(yè)整體發(fā)展。此時(shí)便需要充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的積極作用，對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行深入細(xì)致的核算與評(píng)價(jià)，以企業(yè)整體利益為主，局部利益為輔。注重內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)，以合作互惠為原則促進(jìn)各部門間的信任與支持，在互助的基礎(chǔ)下共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這是一個(gè)投入與獲取的過程，各利益相關(guān)者應(yīng)遵循契約原則，明確各部門應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)，企業(yè)應(yīng)建立業(yè)績(jī)計(jì)量系統(tǒng)去評(píng)價(jià)這種契約關(guān)系，并促進(jìn)對(duì)各方的監(jiān)控。也可將報(bào)酬與績(jī)效測(cè)評(píng)聯(lián)系，為做出利益讓步的部門給予相應(yīng)的補(bǔ)償及肯定。

（三）運(yùn)用指標(biāo)沖破企業(yè)視角

平衡計(jì)分卡旨在衡量本企業(yè)績(jī)效，對(duì)于引進(jìn)不久的中國(guó)企業(yè)而言，無法全面把握其內(nèi)涵，更不能實(shí)現(xiàn)改進(jìn)與突破，這導(dǎo)致企業(yè)眼界漸趨狹窄。企業(yè)必須在熟知內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上增強(qiáng)對(duì)整個(gè)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者的了解，這是不能輕易實(shí)現(xiàn)的，此時(shí)便需要尋求突破局限的方法。外部衡量與內(nèi)部衡量的平衡是突破的重點(diǎn)，這并不局限于顧客，也包括各類競(jìng)爭(zhēng)者。在運(yùn)用定量指標(biāo)與定性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)、結(jié)合長(zhǎng)短期發(fā)展需要確定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，還須加深對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展方向的了解。企業(yè)應(yīng)實(shí)時(shí)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展情況，充分利用一切資源，收集對(duì)手各項(xiàng)信息，關(guān)注其年度報(bào)告及各類報(bào)表，運(yùn)用平衡計(jì)分卡做出基礎(chǔ)評(píng)定，充分利用各項(xiàng)指標(biāo)分類核算對(duì)手各方面績(jī)效，關(guān)注其中的問題，相應(yīng)地調(diào)整改進(jìn)自身的發(fā)展規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)趕超。

五、總結(jié)

平衡計(jì)分卡從理論研究到推廣應(yīng)用，表現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)越性。它在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略指導(dǎo)方面的作用不可忽視。導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的前提是管理者的支持，對(duì)大規(guī)模企業(yè)尤其是垂直體制企業(yè)而言，上下級(jí)之間信息不對(duì)稱，高層管理者難以及時(shí)準(zhǔn)確了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)，對(duì)基層員工的衡量缺乏全面性，基于企業(yè)發(fā)展的需要管理者會(huì)全力支持。導(dǎo)入前需注重管理制度的建設(shè)與信息系統(tǒng)的建設(shè)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。導(dǎo)入時(shí)應(yīng)分階段有條理地進(jìn)行，與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合：審視企業(yè)內(nèi)外部資源，建立資源管控體系；建立對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)、挑選及設(shè)計(jì)量度；界定衡量結(jié)構(gòu)；建立對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)；挑選及設(shè)計(jì)量度；最后制定實(shí)施計(jì)劃。在引用時(shí)應(yīng)針對(duì)其不足加以改進(jìn)整合，實(shí)現(xiàn)組織單元與員工的協(xié)調(diào)，最大限度發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位為湘潭大學(xué)）

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