摘 要：文章闡述了HRBP的理念、角色定位及在企業(yè)運(yùn)行中存在的問(wèn)題和困難。同時(shí)以X保險(xiǎn)公司為例，分析了保險(xiǎn)企業(yè)在運(yùn)作HRBP過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題，并提出針對(duì)性的解決方案。

關(guān)鍵詞：HRBP 保險(xiǎn)企業(yè) 運(yùn)作

一、HRBP概述

HRBP，又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展員工、激發(fā)員工熱情和處理員工關(guān)系，推動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)人力資本的增長(zhǎng)與回報(bào)。HRBP是伴隨著人力資源部門職能的分化和升級(jí)而出現(xiàn)的，與HRBP相隨的還有人力資源共享中心（HRSSC）、人力資源專家（HRS），被統(tǒng)稱為HR的“三駕馬車”。三者的關(guān)系如下：

1、HRBP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障。通常扮演戰(zhàn)略伙伴、解決方案集成者、HR政策與流程執(zhí)行者、變革推動(dòng)者和關(guān)系管理者等角色。2、HRS：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性，建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持。通常扮演設(shè)計(jì)者、管控者和技術(shù)專家?guī)讉€(gè)角色。3、HR-SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性，提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體服務(wù)效率。通常扮演員工服務(wù)中心、HR事物處理中心和管理中心幾個(gè)角色。

綜上，HRBP模型重新定位了HR，要求HR以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，作為業(yè)務(wù)的合作伙伴，共同實(shí)現(xiàn)完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、HRBP運(yùn)行現(xiàn)狀及問(wèn)題

HRBP的提出，明確了HR職能的業(yè)務(wù)導(dǎo)向和與業(yè)務(wù)合作關(guān)系，有利于形成合力，促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。但是，很多企業(yè)HR和業(yè)務(wù)部的關(guān)系就像梯子的兩個(gè)平行邊，各做各的，使HRBP運(yùn)作舉步維艱。主要有三方面的原因：1、定位壁壘。HRBP的定位不明確，考核量化指標(biāo)不清晰，導(dǎo)致HRBP經(jīng)常處在HR和業(yè)務(wù)部門之間的夾縫里，左右為難。2、職能壁壘。有些企業(yè)HR職能分散，不能將業(yè)務(wù)的需求精準(zhǔn)切入到HR所提供的共性服務(wù)中去，導(dǎo)致解決方案不統(tǒng)一和有針對(duì)性，效果難顯。3、職責(zé)壁壘。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)通常不希望有第三方插手業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，并不認(rèn)同HRBP，使HRBP工作很難開(kāi)展。

三、保險(xiǎn)企業(yè)實(shí)施HRBP的情況及問(wèn)題——以X保險(xiǎn)公司為例

X保險(xiǎn)公司是一家世界500強(qiáng)企業(yè)和臺(tái)資企業(yè)合資成立的保險(xiǎn)公司，主要經(jīng)營(yíng)人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)?；谛袠I(yè)的傳統(tǒng)和繼承臺(tái)灣股東方的組織設(shè)計(jì)，X公司在實(shí)施HRBP的理念中具有先天優(yōu)勢(shì)，但也存在一些問(wèn)題。

（一）優(yōu)勢(shì)。1、組織優(yōu)勢(shì)。從公司設(shè)立開(kāi)始，X公司在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，就單獨(dú)設(shè)立人員管理崗（下簡(jiǎn)稱“人管崗”），職責(zé)是協(xié)助落實(shí)業(yè)務(wù)人員管理政策和發(fā)展團(tuán)隊(duì)。2、人才優(yōu)勢(shì)。由于崗位需要，各業(yè)務(wù)部的人管崗多來(lái)源于業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，幾年以來(lái)，積累了良好的人員管理技能和意識(shí)。3、業(yè)務(wù)培訓(xùn)的專業(yè)性。2013年X公司對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將原隸屬于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)人員，獨(dú)立成為培訓(xùn)中心，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)培訓(xùn)的計(jì)劃性和專業(yè)性。

（二）存在問(wèn)題。1、崗位權(quán)責(zé)問(wèn)題。雖然在組織設(shè)計(jì)上，X公司已有人管崗的設(shè)置，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人力管理，但是，各人管崗位均隸屬業(yè)務(wù)部，與公司人力資源部不存在管理關(guān)系，人管崗的工作不需要向人力資源部報(bào)告，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題也是部門內(nèi)部解決，不需要聽(tīng)取HR的專業(yè)意見(jiàn)。2、制度問(wèn)題。X公司各業(yè)務(wù)部都有針對(duì)業(yè)務(wù)人員單獨(dú)的政策，包括薪酬、績(jī)效考核等，導(dǎo)致業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理非常獨(dú)立，從人員的入職到離職，除了勞資糾紛外，幾乎都不需要經(jīng)過(guò)HR。HR與業(yè)務(wù)部的距離很遠(yuǎn)，根本無(wú)法發(fā)揮其專業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人力發(fā)展的作用，人管崗的作用與HRBP的要求更遠(yuǎn)。3、人員問(wèn)題。由于各業(yè)務(wù)部的人管崗多從業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中篩選聘任，加上后期運(yùn)作中崗位權(quán)責(zé)和政策設(shè)計(jì)與公司HR之間又相互獨(dú)立，各人管崗對(duì)HR專業(yè)知識(shí)比較陌生，阻礙了HRBP的推行。4、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的觀念問(wèn)題。因此，HR在進(jìn)入業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中總是存在一些障礙，這也使業(yè)務(wù)下屬的人管崗自覺(jué)與HR保持距離，從而加劇了HR與業(yè)務(wù)之間的溝通障礙和隔閡。

四、對(duì)X保險(xiǎn)公司實(shí)施HRBP的對(duì)策及建議

如上分析，X公司具有實(shí)施HRBP的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，但也存在具體的阻礙，這些問(wèn)題在保險(xiǎn)企業(yè)中具有普遍性，克服這些困難是保險(xiǎn)企業(yè)HR的工作職責(zé)，也只有這樣才能真正發(fā)揮HR在保險(xiǎn)企業(yè)中的作用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的職能。因此，針對(duì)X保險(xiǎn)公司的HRBP運(yùn)作，建議如下：

（一）明確HR的職能定位。傳統(tǒng)人力資源管理理論認(rèn)為，HR的職能有四種：企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、變革先鋒、行政管理專家和員工的主心骨。但在很多企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中，HR往往主要扮演行政管理專家和員工主心骨的角色，而沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴和變革先鋒的職能。

（二）制度改革。在職能明確的前提下，改革業(yè)務(wù)渠道的人管政策，以讓HR更多參與期間。一方面是借助HR先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)人員的管理政策；另一方面則是通過(guò)制度改革，使HRBP的職能定位更加明確，加強(qiáng)HR與BP之間的溝通，雙向強(qiáng)化HR的業(yè)務(wù)導(dǎo)向和業(yè)務(wù)人員的HR專業(yè)導(dǎo)向，共同促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）HRBP人員的培養(yǎng)。HRBP需要具備敏銳的行業(yè)和市場(chǎng)觸覺(jué)、優(yōu)秀的溝通和協(xié)調(diào)能力、HR的專業(yè)能力和數(shù)據(jù)分析能力。從以上分析，X保險(xiǎn)公司人管崗基本具備前兩項(xiàng)能力，但后兩項(xiàng)能力有待提高。因此，需要針對(duì)傳統(tǒng)的人管崗人員，進(jìn)行HR專業(yè)能力和數(shù)據(jù)分析能力的培訓(xùn)，我們建議，由公司的HR實(shí)施培訓(xùn)，一方面提升BP們的專業(yè)能力，另一方面也促使HR與BP之間更多的溝通和理解。

（四）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的觀念轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變是HRBP順利開(kāi)展工作的關(guān)鍵。一方面，X保險(xiǎn)公司應(yīng)更強(qiáng)調(diào)大局觀和各部門之間的一致性和統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)HR專業(yè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的作用；第二，通過(guò)HR職能定位和制度改革，為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的觀念轉(zhuǎn)變提供制度保證；第三，建立一套定期信息溝通與反饋機(jī)制，使HR與BP的溝通規(guī)范化，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員管理的專業(yè)性和HR解決方案的針對(duì)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]王琦：《淺析人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴》. 企業(yè)導(dǎo)報(bào). 2013.

[2]楊磊《人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴》，企業(yè)管理，2011（6）.

（作者單位：新光海航人壽保險(xiǎn)有限責(zé)任公司海南省分公司

海南海口市 570203）