【摘要】：本文在研究我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀的基礎上，提出我國建筑工程項目管理的主要問題，進而論述影響建筑工程項目管理模式選取的因素。

【關鍵詞】：建筑工程;項目管理模式;現(xiàn)狀;問題;選取因素

1國內(nèi)建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

改革開放二十年來，中國的工程承包業(yè)已擁有了相當?shù)膶嶋H能力，在勞動力價格、管理及技術水平以及質(zhì)量方面，我國的工程承包公司都在國際性的工程承包市場上擁有相當大的優(yōu)勢。然而很長一段時間以來，由于沒有將工程實踐出現(xiàn)的問題得到的經(jīng)驗進行系統(tǒng)地總結(jié)，所以不能上升為科學和理論。于此相反，在舊時期長期的計劃經(jīng)濟的推動下，很多手法反而是與經(jīng)濟規(guī)律和科學道理的相違背的。施工企業(yè)不能依據(jù)施工項目的具體操作情況來對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置;并且總體缺乏對于工作量的一個評價制度和衡量標準。在平均主義的分配方面，也沒有很好的帶動建筑企業(yè)職工的工作動力，從而減緩他們的壓力。傳統(tǒng)的工程管理體制造成大批國有和集體建筑施工企業(yè)有許多問題，已經(jīng)不能適應競爭激烈的市場經(jīng)濟的需要。

現(xiàn)階段，還有很多的局限性困擾著我國的建筑企業(yè)。以業(yè)務為例，我國的建設承包商目光還是十分的短淺，僅僅局限在了項目與施工的承包的本身，然而全球的其他發(fā)達國家的建筑施工承包商并不僅僅是這兩部分還能夠涉及其他多方面的內(nèi)容，其資金能力、技術開發(fā)能力和綜合承包能力遠遠超過我國的企業(yè)。從市場占領方面來說，我國的承包商主要在亞非拉地區(qū)活動，在歐美地區(qū)占得份額很小。無法與國際先進的管理水平比肩，所以也就無法帶來收益以及對項目管理理論及模式的學習與借鑒。

2國內(nèi)建筑工程項目管理的主要問題

總而言之，目前我國的項目承包的階層都普遍有些偏低，工程項目的管理工作普遍具有著明顯的缺點，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1當前，我國的在建設管理模式上，仍然基本學習著前蘇聯(lián)的模式，施工與設計互不相干并且各自為戰(zhàn)，它們沒有按照建設工程的客觀規(guī)律進行工作。我國的每一個項目開始之前，一般是先確立領導人員并組建一個小組，隨后成立設計指揮部，然后由指揮部負責采購，但是小組和指揮部的成員很多都是不了解工程項目的非專業(yè)人士，結(jié)果可能往往導致在程序上出現(xiàn)混亂。而這一時期外國的建設項目則是開始按照一些非常規(guī)范的管理方式來進行管理，并遵循建設工程的客觀規(guī)律來行事，從而可以保障項目有序的實施。

2.2由于我國對工程項目管理模式的理論沒有深入的研究，導致建設各方對各種項目管理模式定義都不太確切，無法正確實施相應的管理模式。

2.3國家對于項目管理模式的相關法規(guī)和法律非常的不健全，國家和地方的相關規(guī)章制度和項目管理辦法不完善，從而造成了建筑市場不能有序規(guī)范的進行相關管理。

3.影響建筑工程項目管理模式選取的因素

工程項目管理模式的選擇應該依據(jù)工程項目自身的特點，并且同時考慮參與到其中的各方特點。不同的工程項目具有不相同的特點，具體問題具體分析，根據(jù)具體情況挑選最適宜的模式來進行。項目管理模式的選取主要有以下三個方面的主要因素：

3.1工程項目的特點

（1）工程項目的范圍

范圍規(guī)劃的成果是作為項目的范圍根據(jù)，其應該詳細的描述項目的確認與界定、項目的起始、項目變更和計劃，并將這些項目內(nèi)容寫入詳細的項目范圍說明書中。一般而言，平行承發(fā)包模式和DB模式要求確定項目范圍，同時在設計初始階段就應當明確項目要求。

（2）工程項目的復雜性

工程設計是否繁雜或標準，也是影響建設模式的一個選擇因素。在一個標準的建設項目設計工程中，DB模式和平行承發(fā)包模式均適用。如果業(yè)主有特殊要求時，比較適用CM模式。

（3）合同計價方式

不同的承包合同是由不同的工程承包計價方式形成的，業(yè)主與承包商可以采取“工程成本+利潤”合同或者“總承包價”合同。平行承發(fā)包模式和DB模式全部采取總體承包價的方式，即如果物價產(chǎn)生了變化，工程價格在建設階段不會因其而調(diào)整。同時CM模式采取利潤+成本的方式，即CM單位向使用者收繳工程成本以及相應的利潤，與分包商的合同價格在這里是對業(yè)主完全公開的。

3. 2業(yè)主的需求

（1）業(yè)主的管理與協(xié)調(diào)

業(yè)主與承包商需要在不同的承包模式下簽訂不同的合同，因此項目各部負責的內(nèi)容也不盡相同，導致業(yè)主的工作量也存在著不同。平行承發(fā)包模式下，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理的工作量會加大。DB模式下，業(yè)主的管理相對簡單，而且需要協(xié)調(diào)的工作量也很少。CM模式下，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量在平行承發(fā)包模式與DB模式之間。

（2）對于投資預算的估計

在平行承發(fā)包模式下，業(yè)主在施工招標進行之前，對工程項目的投資總額肯定比較了解，因此這種情況下，比較有利于業(yè)主對項目投資進行控制和預算。DB模式下，承包商和業(yè)主之間只簽訂了一份合同，由于DB模式的特點所限此份合同的價格以及條款都無法輕易確定，所以合同上的內(nèi)容要參考類似已完成的工程。而在CM模式中，由于缺少總承包合同，業(yè)主只能在與各分包合同的簽訂合同之后，才能大致確定項目的總造價。

（3）價值工程的研究

價值工程可以有效的控制成本，以及提高經(jīng)濟效益。在設計方案敲定之后，可使用價值工程的方法，通過對功能的進行全面的深入，重點調(diào)控造價高的功能部分，這樣可以降低工程造價，同時實現(xiàn)建設項目的最理想環(huán)境效益及經(jīng)濟效益。

3. 3業(yè)主 偏好

（1）責任心

在DB模式中，總承包商承擔了工程項目的所有工作量，在工程項目的過程中遇到的所有困難也由其自行解決，因此在項目建設過程中，業(yè)主可以較少的參與其中。但是在這種模式下，業(yè)主無法對項目質(zhì)量進行控制。所以，業(yè)主想要在設計與施工中監(jiān)督與平衡工程，就需要選擇其他模式。

（2）業(yè)主對設計的控制

在設計階段中，對于設計的最終結(jié)果，業(yè)主需要大量的人參與其中，以對于進行決策和影響。如果業(yè)主需要一個具有標志性的特異的設計，則需要介入到設計工作，CM模式是比較合適的。

（3）業(yè)主承擔風險的大小

現(xiàn)在工程項目的規(guī)模都普遍相對較大，工藝技術也比較復雜，因此對于項目風險影響的因素也復雜多樣。在DB模式中，由于承包商的工程承包合同不明確，因此業(yè)主和總承包單位都有可能承擔較大風險。

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