摘 要：近年來(lái)，隨著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，許多企業(yè)在全國(guó)各地都開(kāi)設(shè)了分公司，進(jìn)行區(qū)域經(jīng)營(yíng)和管理。而對(duì)于企業(yè)和公司來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理不僅是其重要的組成部分，還是各項(xiàng)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和重要支撐。因此，本文將結(jié)合區(qū)域公司的概念，針對(duì)公司區(qū)域管理中存在的問(wèn)題，對(duì)公司區(qū)域財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，提出自身的一些建議，以期能夠?yàn)閺V大的企業(yè)管理人員提供一些參考和借鑒，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：區(qū)域 財(cái)務(wù) 管理體系 構(gòu)建

區(qū)域公司是企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)模式之一，開(kāi)設(shè)區(qū)域公司有利于企業(yè)拓寬自身的業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)拓更多的異地市場(chǎng)，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，構(gòu)建公司區(qū)域財(cái)務(wù)管理體系十分有必要。其財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建有利于區(qū)域公司在實(shí)際管理中能夠更加高效地開(kāi)展各項(xiàng)管理工作，促進(jìn)區(qū)域公司業(yè)務(wù)拓展能力的提升。

一、區(qū)域公司的概念

區(qū)域公司主要是指在公司的注冊(cè)地之外的地方，從事各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即異地經(jīng)營(yíng)。在成立最初，多以分公司的形式在外地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。這主要是基于對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)不熟悉的考慮，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還處于試驗(yàn)階段，往往容易造成虧損的情況，成立分公司，有利于總公司對(duì)分公司的虧損進(jìn)行沖減，減少總公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。當(dāng)分公司的經(jīng)營(yíng)情況走上正軌后，公司開(kāi)始盈利時(shí)，分公司就可以設(shè)立成子公司，從而使公司在盈利的同時(shí)，還能享受當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的優(yōu)惠政策。因此，相較于分公司而言，以子公司的形式進(jìn)行異地經(jīng)營(yíng)，能夠促進(jìn)區(qū)域公司取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。故本文也將從區(qū)域子公司的角度，對(duì)區(qū)域公司管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的措施和建議。

二、區(qū)域公司管理中的問(wèn)題

第一，管理不統(tǒng)一。許多公司在進(jìn)行區(qū)域拓展的布局時(shí)，沒(méi)有統(tǒng)籌規(guī)劃，從而造成管理上的不統(tǒng)一。在異地設(shè)立具有獨(dú)立法人資格的子公司，不僅要重新設(shè)立組織框架，建立新的規(guī)章制度，而且由于其管理人員、技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員等工作人員都是重新在本地招聘，不清楚企業(yè)文化，不了解總公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，不熟悉總公司的工作流程。這些在短時(shí)間里，都容易造成總公司和子公司在管理上不統(tǒng)一，發(fā)生業(yè)務(wù)摩擦。

第二，內(nèi)部銜接不流暢。由于區(qū)域子公司屬于異地經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)人員和技術(shù)人員在對(duì)市場(chǎng)的了解和項(xiàng)目具體實(shí)施方面，缺乏經(jīng)驗(yàn)，存在許多不足。因此，在這些方面，區(qū)域子公司還需要總公司的幫助和支持。如果總公司的相關(guān)部門(mén)對(duì)區(qū)域子公司的支持力度不夠，配合度不高，那么就極有可能影響區(qū)域子公司各項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)施，影響區(qū)域子公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。

第三，定位不明確。這主要體現(xiàn)在區(qū)域子公司的功能定位上。首先，業(yè)績(jī)指標(biāo)壓力。在區(qū)域子公司發(fā)展的初期，就必須完成一定的業(yè)務(wù)量，接受總公司的業(yè)績(jī)考核。其次，公司品牌宣傳壓力。區(qū)域子公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)市場(chǎng)的開(kāi)拓時(shí)，還要肩負(fù)公司在這一區(qū)域的品牌宣傳功能，維護(hù)企業(yè)形象。最后，配合總公司各項(xiàng)工作的壓力。對(duì)于區(qū)域子公司來(lái)說(shuō)，不僅需要配合總公司的各項(xiàng)工作，還需要支持其它業(yè)務(wù)兄弟部門(mén)的市場(chǎng)拓展工作和項(xiàng)目執(zhí)行工作。雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些工作對(duì)公司的整體發(fā)展有著重要的促進(jìn)作用，但是對(duì)于區(qū)域子公司的初期發(fā)展來(lái)說(shuō)，無(wú)疑增加了區(qū)域子公司的工作量和負(fù)擔(dān)，使區(qū)域子公司的正常工作不能有效開(kāi)展，增加了區(qū)域子公司的經(jīng)營(yíng)壓力。

第四，管控力度不足。許多現(xiàn)代企業(yè)在對(duì)區(qū)域子公司進(jìn)行監(jiān)管時(shí)，多以檢查各項(xiàng)報(bào)表和數(shù)據(jù)為主，對(duì)區(qū)域子公司缺乏實(shí)際的監(jiān)督和管理。時(shí)間跨度也比較大，多以年度檢查和總結(jié)為主，而且有的區(qū)域子公司沒(méi)有嚴(yán)格按照時(shí)間規(guī)定上交相關(guān)財(cái)務(wù)資料，從而影響公司在整體和全局上的工作時(shí)間進(jìn)度安排?？偣緦?duì)區(qū)域子公司的管控力度不強(qiáng)，還容易使下面區(qū)域子公司的管理人員出現(xiàn)懈怠，工作效率低。

三、構(gòu)建公司區(qū)域財(cái)務(wù)管理體系的措施

（一）將區(qū)域財(cái)務(wù)管理納入公司統(tǒng)一管理的體系中

第一，根據(jù)總公司的管理制度和相關(guān)體系，對(duì)新成立的區(qū)域子公司，進(jìn)行規(guī)章制度的重塑，其管理制度和業(yè)務(wù)流程既要在符合總公司的總體方針和原則、在不違背總公司的各項(xiàng)規(guī)章制度的前提下，可以適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r，進(jìn)行增減和改動(dòng)，并且通過(guò)流程的方式將其制度和辦法進(jìn)行固定化。同時(shí)，其財(cái)務(wù)部門(mén)的管理制度更是要與總公司的財(cái)務(wù)管理制度相符合，形成固化的統(tǒng)一流程。其次，由于區(qū)域子公司身處異地，對(duì)于總公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理等相關(guān)流程、制度的更新，無(wú)法及時(shí)接受、了解、運(yùn)用。針對(duì)這一情況，總公司可以定期組織相關(guān)的負(fù)責(zé)部門(mén)對(duì)更新的制度和業(yè)務(wù)流程，在各個(gè)區(qū)域子公司進(jìn)行宣講和培訓(xùn)，讓區(qū)域子公司的員工能夠更快更高效地掌握相關(guān)要點(diǎn)，從而使業(yè)務(wù)的開(kāi)展取得更好的效果。

第二，為區(qū)域子公司提供人才資源。區(qū)域子公司在建設(shè)初期，其人才資源非常重要。區(qū)域子公司管理隊(duì)伍、技術(shù)人才隊(duì)伍、銷(xiāo)售隊(duì)伍等，不能只依賴于當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅?，總公司也可以將有?jīng)驗(yàn)的管理人員、財(cái)務(wù)人員等輸送給區(qū)域子公司，使其能夠帶領(lǐng)新員工更好地了解企業(yè)文化，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，通過(guò)以點(diǎn)帶面的方式，使區(qū)域子公司能夠在管理上、技術(shù)上等各方面更快地成長(zhǎng)起來(lái)，從而更好地促進(jìn)總公司的發(fā)展。

第三，靈活管理。由于各個(gè)區(qū)域子公司的自身特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的不同，總公司不可能對(duì)每個(gè)區(qū)域子公司進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范化管理。在大型的決策事項(xiàng)上面，例如：合同的審批，資金的支付等方面，總公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)必須加強(qiáng)控制，區(qū)域子公司不能作為最終決策人。而在小型的、對(duì)重大事項(xiàng)沒(méi)有影響的決策事項(xiàng)上面，例如：?jiǎn)T工的獎(jiǎng)金調(diào)整，辦公用品的采購(gòu)等方面，各個(gè)區(qū)域子公司的財(cái)政部門(mén)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

（二）加強(qiáng)與總公司定期溝通機(jī)制

在總公司和各個(gè)區(qū)域子公司之間，應(yīng)該建立專門(mén)溝通機(jī)制。就財(cái)務(wù)管理而言，子公司的工作人員可以就財(cái)務(wù)管理上遇到的各種問(wèn)題和情況，反饋給總公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人員。然后，總公司的財(cái)務(wù)部門(mén)就這些問(wèn)題對(duì)子公司的工作人員進(jìn)行答復(fù)和交流。同時(shí)，通過(guò)這種方式，能夠?qū)Ω鱾€(gè)區(qū)域子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行有效監(jiān)管，還能促進(jìn)總公司財(cái)務(wù)部門(mén)在管理上的創(chuàng)新和改良。

（三）在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方面，加強(qiáng)管控

由于受到地域和時(shí)間業(yè)務(wù)的雙重限制，總公司對(duì)各個(gè)區(qū)域子公司的經(jīng)營(yíng)情況，不可能做到全面了解，也不能參與到所有區(qū)域子公司的經(jīng)營(yíng)管理中。但是在一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)控制節(jié)點(diǎn)上，總公司必須參與其中，加強(qiáng)管控力度，從而使總公司真正從整體上把控大局。

第一，為了從根本上把控大局，各個(gè)區(qū)域子公司的總經(jīng)理，必須由總公司進(jìn)行委派，總公司還必須對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的考核，從而促進(jìn)其個(gè)人和子公司更好的發(fā)展。第二，各個(gè)區(qū)域子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，也必須由總公司進(jìn)行委派，總公司也會(huì)對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的管理考核。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)經(jīng)理的特殊性，總公司還可以在各個(gè)區(qū)域的子公司之間，對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行定期的輪換制度，避免財(cái)務(wù)經(jīng)理長(zhǎng)期在同一崗位上，出現(xiàn)財(cái)務(wù)舞弊的情況。第三，公司的資金調(diào)撥、簽訂合同、項(xiàng)目的預(yù)算等重大事項(xiàng)上，必須由總公司的相關(guān)人員進(jìn)行審批和最后的決策。同時(shí)，在重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總公司必須統(tǒng)一集權(quán)管理，并定期檢查各區(qū)域子公司的業(yè)務(wù)處理是否規(guī)范。第四，總公司要將各個(gè)區(qū)域子公司的財(cái)務(wù)處理，納入其掌控范圍內(nèi)。對(duì)各個(gè)區(qū)域子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一和集中的核算，以確?？偣灸軌蚣皶r(shí)獲取和監(jiān)控各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)信息。

結(jié)束語(yǔ)：

總而言之，公司區(qū)域財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須將區(qū)域公司管理納入到公司的統(tǒng)一管理體系中，加強(qiáng)與總公司定期溝通，并在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)方面加強(qiáng)管控，從而促進(jìn)公司區(qū)域得到更好的發(fā)展。

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