線下零售業(yè)的大數(shù)據(jù)來源是什么？很多時候我們說要做大數(shù)據(jù)，什么是大數(shù)據(jù)？就是我們得到的消費者或者我們在線上稱之為在用戶畫像，但是以線下一個商場緯度來看，我們得到的數(shù)據(jù)是足夠完整的立體的用戶畫像嗎？可能從線下零售來說，很多時候我們得到的用戶為點狀的數(shù)據(jù)，比如說我們有一個用戶買了一杯咖啡，或者是一杯奶茶，它跟買一個LV包之間有什么關(guān)系呢？而且這兩個店鋪之間可能數(shù)據(jù)也是隔絕的，所以我們在線下零售業(yè)方面獲取數(shù)據(jù)本身非常困難。

那線上零售的大數(shù)據(jù)來源是什么？為什么馬云可以說自己擁有很完整的大數(shù)據(jù)？為什么像京東這樣的它今天可以從做電器，賣冰箱，賣電視機，賣家電可以轉(zhuǎn)型去做家庭的配送？就是因為線上大數(shù)據(jù)的來源與方式與線下數(shù)據(jù)獲取有很大不同。它是從用戶，包括從用戶的獲取方式，用戶從進入他這個網(wǎng)站前開始，就開始監(jiān)測用戶的行為，以及到進入網(wǎng)站后在哪一個頁面做了停留，哪一個頁面放棄了他的購買行為，這些數(shù)據(jù)都會被記錄下來，作為完善他自己的運營能力和銷售能力，以及策略調(diào)整甚至產(chǎn)品調(diào)整商品條線調(diào)整的重要依據(jù)，而且線上大數(shù)據(jù)延展到用戶購買之后，相對來說磁學(xué)完整。

從商品信息的呈現(xiàn)來說線上更加直觀和豐富，它直接可以產(chǎn)生畫面，這個信息不必再過濾，或者被阻擋以后再形成購買行為，因為現(xiàn)在整個信自我們稱之為粉塵化時代，就是非常的碎片化，當(dāng)中整個傳播都是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，過去直線的消費者結(jié)構(gòu)今天被各種的信息阻擋，可能在某一個環(huán)節(jié)就斷了，他本來要買這個東西，收到這個短信的時候本來準(zhǔn)備買的，但因為各種的原因，可能時間上來不及沒有買了，或者看到其他的東西被那一件東西吸引了，所以在這個過程中我們?nèi)绾巫屜M者最快速的做出決定非常重要。

所以我們來看看零售業(yè)五大環(huán)節(jié)，就是引流、轉(zhuǎn)化、交易、交付、售后，整個的過程形成了信息的數(shù)據(jù)流，形成了用戶的行為軌跡，然后形成了完整的用戶畫像，如果不能把這些數(shù)據(jù)在整個零售業(yè)務(wù)鏈當(dāng)中去全部覆蓋，這個用戶畫像始終是不首先看引流環(huán)節(jié)，比如說我們會需要全渠道的引流方式，也就是說我們在線下，比如我們在報紙上登一個廣告，后來可以在微博上放一個大號等等，今天可能整個在線下的一個方式上，會要做更多方式的改變，去迎合這個碎片化和粉塵化的思維，在微信上很多小的店去做，所以用戶的吸引，流量的吸引發(fā)生了變化，同時我們要珍惜所有到了我們商場的顧客。

所以，實體零售的大數(shù)據(jù)應(yīng)用，也就是說我們過去實體零售在講到大數(shù)據(jù)的時候，非常多的時候都是講我們的購買用戶，也就是所謂的VIP會員，VIP會員是有門檻的，我們希望是一年買到六萬以上，兩萬以上才能成為我的會員，這樣核心的交易人群被積累下來，我們稱之為漏斗理論。但可能這部分顧客的記錄手段，或者是記錄的層次不是一個統(tǒng)一的，不能形成真正的漏斗狀，非常清晰的把每一部分用戶呈現(xiàn)給我們的管理者。

第二談轉(zhuǎn)化，有多少人來了門店以后是沒有買任何東西就走的，還有一些是幽靈會員，這部分人你不知道從哪一個角度進來的，也不知道他活躍度在哪真正形成轉(zhuǎn)化的用戶，到店消費的用戶，甚至到店來轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，來簽一個到，至少也是可能的目標(biāo)客戶，從線上化的角度來看，這一部分人群，引流到線上的這部分人群有沒有被記錄下來，有沒有手段被記錄下來。還有交易和交互，我們過去的會員體系是相對來說比較窄的，如何更好的門店的分享，或者帶動更多的^來到我的門店消費，怎樣的手段能形成這部分人群的更好的對外的傳播，那么你的用戶本身其實也是可以給你帶來更多的^流量，他除了個人是消費者以外，他的家人甚至是同學(xué)都可能成不你的商場的消費群體，怎么樣激勵這部分人成為你的消費群，怎么應(yīng)用好今天移動互聯(lián)網(wǎng)時代所有的手段，去讓你的用戶為你再帶來營銷的延展。所有的這些其他服務(wù)，像我們?yōu)楹芏嗌虉鲎龅慕K端未來，都可以對接上，比如說彩票體系，對接上多外部的體系，有很多新的玩法，甚至像打車手段都可以在我們的門店內(nèi)的流量中進行使用，來提升用戶的交互、轉(zhuǎn)化和分享。讓門店的服務(wù)有一個延展，使顧客對門店的服務(wù)能力有一個新的體驗。

購物中心在以上環(huán)節(jié)中遇到的最大的挑戰(zhàn)是技術(shù)平臺建設(shè)的挑戰(zhàn)，電商和零售的全渠道化是兩個概念，不能混淆。零售的全渠道化是所有的，現(xiàn)有的零售體系的優(yōu)勢的延展。電商大部分的早期，我們做的很多平臺的搭建都是B2C的平臺，也就是說我們的線下零售業(yè)，在線下作戰(zhàn)的同時，拉開了另一條戰(zhàn)線，是線上再進行白熱化的競爭，所以線下門店很多的客戶優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢跟原來的線上B2C平臺沒有什么關(guān)系，所以投入非常巨大，單位產(chǎn)出本身沒有達(dá)到原來的預(yù)期，所以這個技術(shù)平臺的搭建很費資金，這是第一。第二，這個平臺的搭建人才本身，從后臺的整個架構(gòu)到整個前端所有端的應(yīng)用，再到運營體系的建立，再到活動所有的實現(xiàn)等等，很難讓每個購物中心都能擁有一支合適的團隊，這當(dāng)中很容易走很多的彎路，投入很多冤枉錢，人力、財力、物力、時間和風(fēng)險。

第二個挑戰(zhàn)是用戶習(xí)慣的挑戰(zhàn)，我們原來以為很多的線上用戶可以直接轉(zhuǎn)化為線下，線下用戶可以直接轉(zhuǎn)化為線上，但在實踐中發(fā)現(xiàn)這不容易，習(xí)慣的培養(yǎng)需要一定的時間積累，也需要一定的投入去拉動，這是第—。第二，線上是不是直接能把線下的所有東西都涵蓋掉呢？這些服務(wù)人群能直接轉(zhuǎn)化到線下的消費呢？也不是，也就是說線上消費人群的關(guān)注度和線下人群不完全一致。

第三個方面是全渠道運營的挑戰(zhàn)，比如很多商場做了微信，也有門店的電子屏和電子貨架，如果沒有很好的運營能力，跟用戶很好的接觸的點轉(zhuǎn)化，交互服務(wù)能力，售后服務(wù)能力，以互聯(lián)網(wǎng)化的方式提升上來，那么事實上這個平臺還是一個擺設(shè)。所以商場、品牌、店鋪、導(dǎo)購、顧客，這五個角色在零售業(yè)務(wù)中非常重要，有各自的價值。甚至品牌中可能還會有經(jīng)銷商和總部之間關(guān)系的角色，所以它的利益鏈本身也比較長，如何來解決這些來實現(xiàn)整個運營的全渠道化，有非常多的工作要做。

如何解決全渠道運營，我認(rèn)為各種端是需要跟大家去形成更多的觸點，所以，更長遠(yuǎn)的解決手段和目標(biāo)就是連接，連接更好的幫助商場，連接我們的顧客，幫助商場連接店鋪，包括導(dǎo)購和顧客之間，商品等等這些能連接起來，形成更好的交易能力，或者擴展能力，延展服務(wù)，真正的形成全渠道的貨客能力和服務(wù)能力，同時也形成真正意義上的全渠道化的數(shù)據(jù)的獲取能力和運營能力。