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摘 要：崗位管理是現代企業(yè)管理中最為重要的組成部分，也是對企業(yè)管理的有效補充，對于企業(yè)不斷地創(chuàng)新與發(fā)展是極大的助力，做好崗位管理工作的重要手段是做好崗位匹配工作，只有做到企業(yè)員工與崗位和合理匹配，就能夠實現效率最大化，充分實現崗位管理與人力資源管理的有效性和對企業(yè)效益的加成作用。

關鍵詞：崗位管理；人崗匹配；人力資源配置

近年來，崗位管理中的人崗匹配問題漸漸成為了人力資源問題中的新熱點。本文從企業(yè)的人力資源管理入手，探討了企業(yè)崗位管理中的人崗匹配工作中的現存問題與解決對策，從博弈理論的角度分析了因人設崗和因崗設人的好處與缺陷，對于企業(yè)中人崗匹配的具體做法提出了一定的建議，以供各位讀者閱讀和參考。

一、崗位管理理論

（一）崗位理論

在企業(yè)的運轉過程中，最重要的就是企業(yè)最微觀的細胞，即員工。SONY的總裁盛田昭夫曾經就這一問題提出過自己的見解：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，如果說有任何訣竅的話，那么就是人”?？茖W合理地管理人崗匹配工作，就好比用形狀各異、棱角分明的石頭砌墻的行為，企業(yè)管理人員不能期待砌墻的“石頭”自己變成適宜使用的方形，因為每個個人都是擁有各自的特點和個性的，比起抱怨員工的各異性，不如尋求合適的解決方法讓形狀不規(guī)則的石頭各自配合，根據各自的特點安排到對于個體最為合適的位置，就如同給企業(yè)中的員工安排合適各自性格，揚長避短的崗位。

（二）激勵理論

激勵理論主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素激勵理論以及波特和勞勒的期望激勵理論等。對激勵理論的研究能夠使得人崗匹配的管理工作更有針對性地采取能夠提高員工工作積極性的措施，滿足員工生理及心理上的需求，從而引導他們更加投入企業(yè)的工作。

馬斯洛的需要層次理論的主要思想是將人的需要按照由淺入深地分為了生理需要、安全需要、社會交往需要、尊重需要和自我實現需要五個層次。這五個層次的順序代表了人類由低級到高級不同層次的需要，人類最先會優(yōu)先滿足最低層級的需要，一旦當這一層級的需要得到滿足之后，人類就會失去繼續(xù)獲得這種滿足的動力，同時立刻獲得滿足下一層級需要的需求，低層次的需要會隨著人類外部環(huán)境的上升而被高層次的需要所取代。

激勵理論的意義在于告訴企業(yè)管理者如何利用公司的獎懲制度來采取有效的激勵手段，做到公司激勵引發(fā)員工努力工作，提高公司的績效，從而給予員工獎勵并得以滿足員工的精神層面上的需求，只有形成有效激勵的良性循環(huán)，對于員工的獎勵內容的選擇，并且建立有效的獎懲制度，形成有效的企業(yè)分工，以目標為導向來引導員工的日常工作與行為，注重在管理水平、績效考核等方面的公正性。

二、崗位管理中的人崗匹配概述

崗位管理中有兩個方面的人崗匹配模型，接下來我們將分別介紹兩個方式的運行方式，并對其各自的優(yōu)勢與劣勢進行比較與分析。

（一）因崗設人

因崗設人，是指在已有的崗位設定基礎上，按照編制的名額和崗位工作的具體要求為工作崗位匹配合適的人員，這種方式是現今企業(yè)最常用的人力資源管理模式，其特點是定崗。定編、定員。這種方式的優(yōu)點在于能夠有效地迎合當今市場經濟的浪潮，根據公司業(yè)務的需要進行職工的選擇，相當于在已有的框架下填補其中的空缺，這樣的模式具有持續(xù)性與穩(wěn)定性，是在企業(yè)長久的運營過程中所積累下來的經驗，具有科學性和指導性，利于相關工作的展開，也便于工作的交接和管理，尤其是大型的企業(yè)中，采用這樣的用人模式利于各個分屬部門之間的相互合作與讓渡。

因崗設人的優(yōu)點還在于是適合企業(yè)日常運營和管理的模式，在崗位上的工作與任務具有繼承性，便于后續(xù)人員的順利交接，能夠很快上手。對企業(yè)業(yè)務的平穩(wěn)輸出也具有很重大的意義，不會因為人員的變動而對工作的正常進行產生影響。也正因為如此，不會對員工的流動性產生負面的阻力，也能夠減少不必要的工作人員，提高企業(yè)的生產效率。

同時，因崗設人的缺點也很明顯：對于一些較為特殊的員工，企業(yè)無法給予符合其能力和特點的職位，因此會導致這部分員工的離職，但這部分員工往往具有較高的能力和較強的個性，有很高的可能性為公司帶來遠遠高于普通員工的效益，能夠推動公司的業(yè)務創(chuàng)新，但在現行的人力資源配置制度下，很難有這一部分人群發(fā)揮自己才能的空間，不得不說這是一種對人才的浪費。

（二）因人設崗

在我國計劃經濟的環(huán)境中，出現了因人設崗的現象，這是由于在當時的宏觀環(huán)境下，企業(yè)員工難以自由流動，所謂“一個蘿卜一個坑”，而在企業(yè)中任職的領導人員也存在“只能高不能低”的情況，因此催生了這一現象。

因人設崗隨時過去歷史的產物，但并不是只有落后的方面，在某些方面也具有它自己的合理性，在一些西方企業(yè)中，雖然是源自于不同的原因，但也存在一定的因人設崗的情況。因為這一模式可以留住個別個人能力極強，但不適合傳統的企業(yè)的工作環(huán)境和舊的工作形式的員工。公司一旦給予這部分員工必要的自由度，就能夠大大提升其自身對工作挑戰(zhàn)性和個人自我認同的程度，而這些激勵因素能夠大大提高員工的自我滿足感，從而通過工作獲得更多的效應。企業(yè)往往能夠從這部分員工的工作中獲得巨大的利益。

三、人崗匹配的原則

（一）知崗

知崗就是指對崗位的性質和內容有充分的了解。這是人崗匹配中最為關鍵的一個環(huán)節(jié)。知崗的最有效途徑就是盡心工作分析，及對涉及這項工作的所有資料、信息等進行匯總和分析。

（二）知人

所謂的知人就是要了解員工的勝任素質。知人的方式有很多，如履歷分析、測試、面談等?，F在還有一些企業(yè)專門進行對員工素質的考評。

（三）匹配

在匹配的過程中要做到知人善任，根據員工的性格和能力特點，合理的分配工作和任務，使員工能夠最大限度的發(fā)揮自身的價值和潛力，避免人才的浪費。

四、人崗匹配的實現

（一）清晰界定和崗位描述

對崗位的分析和明確的定位是實現人崗匹配的基礎和前提。按照崗位的工作流程和工作內容對崗位進行清晰的描述，為企業(yè)的人力資源管理打好基礎。

（二）定義勝任能力

所謂的勝任能力就是員工擔任某一崗位職務時能夠產生的績效。勝任能力由六個方面的要素組成，分別是知識、技能、角色、自我評價、素質和動機等。最合適的崗位人選應當是以上六個要素綜合評價最高的員工。

（三）尋求有效的評價方法

要實現有效的人崗匹配，就要對員工的各項能力和素質進行有效的評價，為此可以采用人機測評、結構化面試、情景模擬等多種測評方式，對員工的素質進行綜合的評價，提高測評結果的全面性和科學性。

五、結束語

因人設崗和因崗設人的目的都是最大化企業(yè)的效益，根據企業(yè)自身的狀況進行選擇才是明智的做法。其核心內容是滿足員工的個人需求，進行有效的激勵手段。但兩種方法最重要的只有一點，就是實現人員與崗位的相互匹配，從而達到提高效率的目的。

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