孫曉平

前段時間，一個不足50人的公司W(wǎng)hatsapp被美國最大的社交網(wǎng)絡平臺Facebook以190億美元的價格收購，其20億人民幣的人均價值令人瞠目結舌，也讓我們真正體會到人力資源的價值。

當今社會，“人”早已不再單純地被看作組織機體上的“螺絲釘”，相比其他資源，人力資源創(chuàng)造價值的乘數(shù)效應更為明顯，人才取勝的理念也早已獲得所有企業(yè)的認同。很多企業(yè)在這些先進理念的引導下，加大對人才引進與培養(yǎng)的精力與資金投入，但是效果卻不盡如人意。筆者常在工作中聽到一些企業(yè)老板或HR感嘆：花了很多錢和精力從外面挖過來的人才，明明專業(yè)能力和工作經(jīng)驗都非常豐富，為什么就是發(fā)揮不了明顯的作用？從外部引進的測評與評估工具，為什么無法準確識別人才？高價引進的流行培訓課程，為什么沒有使員工的業(yè)務能力得到明顯提升？

筆者認為，問題在于這些企業(yè)管理者沒有弄清楚兩個關鍵概念，即：

什么是“合適的人”？

針對“合適的人”，如何確定有效的任用與發(fā)展方式？

從企業(yè)經(jīng)營實踐來看，選拔和培養(yǎng)人才是沒有捷徑可走的，僅靠砸錢不能解決問題。每個企業(yè)面對的情況不同，因此，一味單純地從外部引進各種評價與培養(yǎng)手段解決不了實際問題。要解決問題，還需要企業(yè)高層及HR靜下心來，深入思考企業(yè)真正的人才需求，建立起適合自身需要的人才培養(yǎng)機制。為了理清以上兩個關鍵概念，找到人才選拔與培養(yǎng)的合理方式，筆者總結出一套人才評價與發(fā)展模型。

人才標準體系——

明確“合適的人”的素質及行為標準

人員評價與發(fā)展的基礎是具有明確的人才標準，而且人才標準還要能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展模式所要求的核心競爭能力，體現(xiàn)公司倡導的企業(yè)文化與價值觀要求，匹配公司管理風格等，企業(yè)需要通過人才標準體系來定義和明確什么樣的人是合適的人（見圖1）。

現(xiàn)在最常用的人才標準體系是以素質模型為基礎的體系（見圖2），素質模型是通過分析高績效員工和低績效員工的差別后梳理而成的，它通過一項項具體行為，描述了勝任該崗位所需具備的價值觀、通用素質和專業(yè)素質。

人員評價體系——

從業(yè)績、能力和潛力等維度進行評價

人員評價維度一般包括業(yè)績表現(xiàn)、能力素質和發(fā)展?jié)撃苋矫妗I(yè)績表現(xiàn)主要基于現(xiàn)崗位衡量個人過去一年的業(yè)績成果，能力素質主要基于現(xiàn)崗位衡量個人過去一年的行為表現(xiàn)，而發(fā)展?jié)撃軇t是基于組織衡量個人的成長與發(fā)展空間。

根據(jù)不同的人員評價目的，企業(yè)可以選擇合適的維度進行評價。例如：如果是以了解員工崗位勝任程度及崗位培訓需求為目的，可以考慮選擇從業(yè)績和能力兩個維度進行評價；如果是以選拔及培養(yǎng)為目的，可以選擇業(yè)績和潛力兩個維度進行評價。大部分情況下，業(yè)績和能力兩者是正向相關的，而且有時候企業(yè)在設計績效管理體系時，會把對業(yè)績和能力兩個方面的評價結合起來進行，兩者各占一定權重，這樣可以更全面客觀地衡量員工的年度整體表現(xiàn)。因此，通常情況下，人員評價維度一方面為業(yè)績能力，另一方面則為發(fā)展?jié)摿Γㄒ妶D3）。

此外，九宮格也是直觀呈現(xiàn)人員評價結果的一個不錯的工具。在做出人員評價之后，可以將所有人的評價結果納入九宮格中進行分類（見圖4）。

對人員評價進行分類有助于企業(yè)將有限的資源投入到關鍵人群身上，提高人力資源管理效能。

人才盤點體系——

結合評價結果考慮人才培養(yǎng)需求

人員評價是針對個人進行的，反映了個人在業(yè)績和潛力方面的結果。但要準確把握企業(yè)真正的人才培養(yǎng)需求，還需要將人員評價結果納入到整個組織發(fā)展的維度進行考慮（見圖5），結合業(yè)務發(fā)展對組織中各類人員數(shù)量及質量的要求，分析得出具體的人才培養(yǎng)需求。比如：哪類人員的能力需要提升，核心人才還需要提升哪些競爭優(yōu)勢，哪些核心崗位需要進行梯隊建設，等等。

人才培養(yǎng)體系——

根據(jù)人才培養(yǎng)需求設計培養(yǎng)體系

為了體現(xiàn)對人才培養(yǎng)的重視，很多企業(yè)在缺少以上步驟的情況下盲目跟風，追求時下流行的各種人才培養(yǎng)概念及方法，比如職業(yè)化培訓、領導力提升、課程體系搭建、企業(yè)大學設計、行動學習、E-learning等等，雖然投入了大量時間、精力與資金，但收效甚微。究其原因，就是所有這些概念及方法都只是外在的手段和工具，而只有真正經(jīng)歷以上步驟，挖掘企業(yè)自身人才培養(yǎng)需求之后，才能有針對性地選擇合適的人才培養(yǎng)項目及工具。

企業(yè)不一定要追求大而全的人才培養(yǎng)體系，而應該針對需求開展一個個的人才培養(yǎng)項目，選擇合適的培養(yǎng)方式與工具，使人才培養(yǎng)體系最終能夠落地。

因此，先有人才標準體系、人才評價體系及人才盤點體系，梳理明確具體的人才培養(yǎng)需求，再有針對性地設計人才培養(yǎng)體系及項目，人才培養(yǎng)與選拔才能水到渠成。

責編/張曉莉