韓曉梅　陳蝶

【摘 要】 隨著CFO的職責定位從傳統(tǒng)的財務(wù)監(jiān)督向新興的戰(zhàn)略支持延伸，使用受其重大直接影響的單一財務(wù)指標評價其績效有失公正。文章立足于CFO職責的戰(zhàn)略性，綜合考慮財務(wù)與非財務(wù)指標，構(gòu)建了基于平衡計分卡的CFO績效評價體系。

【關(guān)鍵詞】 CFO職責； CFO績效； 非財務(wù)指標； 平衡計分卡

中圖分類號：F230；F272 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0059-04

CFO作為高管團隊的重要構(gòu)成，擁有專業(yè)的知識技能和豐富的實踐經(jīng)驗，掌管著涉及財務(wù)管理的所有職責。隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進以及信息技術(shù)的日趨成熟，財務(wù)管理工作不再只是進行簡單的基礎(chǔ)核算、監(jiān)督、報告，保障企業(yè)日常經(jīng)營活動順利運行；而是逐漸延伸至企業(yè)的戰(zhàn)略決策層面，譬如提供方案建議及資金、財務(wù)支持，進行企業(yè)價值創(chuàng)造及管理等。因此，與過去相比，CFO的職責更具綜合性、戰(zhàn)略性、全局性，在企業(yè)經(jīng)營管理中擔當了更重要的角色。此外，鑒于CFO職責履行對企業(yè)日常經(jīng)營和戰(zhàn)略決策的重大影響力，2002年《薩班斯-奧克斯利法案》（SOX）把CFO職責的法律責任提高至與CEO同等重要的地位。由此，企業(yè)如何選擇、運用恰當?shù)目冃гu價方式有效地評價CFO職責履行效果顯得尤為重要。現(xiàn)有文獻大都研究高管團隊及團隊中處于管理支配地位的CEO的績效評價，鮮有針對CFO績效評價的研究?？紤]到在新時期，隨著CFO職責的戰(zhàn)略性延伸，其管理價值也相應(yīng)提升，本文分析了不同時期CFO的職責定位，探究了更合理、有效的績效評價體系。

一、CFO職責定位：從財務(wù)到戰(zhàn)略

（一）CFO傳統(tǒng)職責：財務(wù)監(jiān)督

首席財務(wù)官（Chief Finance Officer，CFO）一詞起源于美國，被運用于稱呼全面負責企業(yè)財務(wù)和會計實務(wù)的最高管理者。對我國企業(yè)而言，CFO是一種舶來品，國內(nèi)學(xué)者于1991年才開始引入該詞。2002年11月，中國總會計師協(xié)會第三次全國代表大會將“總會計師”改為“首席財務(wù)官”（CFO），同時將CFO內(nèi)涵和外延明確為財務(wù)主管、總會計師、財務(wù)總監(jiān)以及未設(shè)總會計師或財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)部門負責人。CFO傳統(tǒng)意義上的職責偏重于會計、財務(wù)核算，所涉及的管理層次并不高，更多充當著“賬房先生”“計分員”的角色。杜勝利[1]提出，CFO秉承對股東負責的原則，代表董事會主要承擔外部受托責任，對股東的資本進行經(jīng)營，對公司的財務(wù)狀況進行監(jiān)督。

（二）CFO延伸職責：戰(zhàn)略支持

20世紀90年代，信息技術(shù)革命改變了企業(yè)商務(wù)運作模式。面對商業(yè)環(huán)境的全新挑戰(zhàn)，CFO職責定位作出了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型，逐漸步入經(jīng)營主戰(zhàn)場，擔任“戰(zhàn)略伙伴”“關(guān)鍵得分員”等角色。Wilson Jim and Ervin Michael[2]從重塑董事會角色、改進公司治理的角度論述了CFO的戰(zhàn)略功能。他們認為董事會需要通過詳盡的戰(zhàn)略審查來提升股東價值，此時管理層需要提供更大的確證來配合審查，其中，CFO給予CEO的重要支持性分析是確證的關(guān)鍵組成部分。因此，CFO職責遠遠超出遵從已有規(guī)則處理業(yè)務(wù)的范疇，還應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略背景，聯(lián)合CEO一起靈活運用這些規(guī)則，實質(zhì)性地增加企業(yè)價值。Thomas Walther [3]在《再造財務(wù)總裁》（Reinventing the CFO）一書中，闡述了隨著企業(yè)金融和財務(wù)工作與運營活動的不斷融合，CFO的職責也進行了相應(yīng)的調(diào)整，即CFO在擔任企業(yè)財富“計財者”的同時也承擔了增加企業(yè)價值的職責，具體包括以下五個方面的內(nèi)容：金融和財務(wù)與企業(yè)經(jīng)營的合作與整合、戰(zhàn)略、管理控制、成本管理、過程與體系。上海國家會計學(xué)院[4]在《中國CFO能力框架》研究報告中定義了CFO的職能，即貫穿公司價值創(chuàng)造活動的全過程，沿著管理層次，自上而下分別體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理和資源管理三個層面。盡管針對轉(zhuǎn)型后CFO職責的描述國內(nèi)外學(xué)者眾說紛紜，但是大部分學(xué)者都認同新時期CFO需要被賦予新的職責——戰(zhàn)略支持。在堅守傳統(tǒng)職責的基礎(chǔ)上，CFO延伸的新興職責有助于適應(yīng)環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。與此同時，隨著CFO職責的延伸，其職責履行情況和效果的績效評價也會變得更復(fù)雜，因此，企業(yè)需要確立合適的績效評價模式，以更好地適應(yīng)其戰(zhàn)略支持的職責。

二、CFO績效評價的現(xiàn)狀與改進

（一）傳統(tǒng)績效評價：財務(wù)指標主導(dǎo)

傳統(tǒng)的高管績效評價以財務(wù)指標為主導(dǎo)，主要包括會計利潤指標（銷售額、利潤、收入），經(jīng)濟利潤指標（EVA）以及市場價值指標（股價） [5]。這些財務(wù)指標可量化性強，故便于計算、獲取、理解。然而以財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向的指標均存在短期性、滯后性及片面性的共性缺陷。此外，會計利潤和經(jīng)濟利潤指標容易因人為操縱而失真，市場價值指標則會受市場行情影響而異常波動，甚至存在泡沫。因此，財務(wù)指標主導(dǎo)的績效評價體系不能真實、全面反映高管努力情況，用它來衡量其績效有失偏頗。

從管理技術(shù)層級來看，CFO位列財務(wù)專業(yè)的最高層，能直接影響企業(yè)所有相關(guān)高級經(jīng)理所進行的會計決策，如會計方法的選擇和會計調(diào)整[6]，最終影響財務(wù)報告，并且CFO的財務(wù)直接影響力非常強大，甚至連CEO都不能匹敵。如John Jiang et al.[7]的研究發(fā)現(xiàn)，相比CEO股權(quán)激勵，CFO的股權(quán)激勵與盈余管理的敏感性更強，即面對利益機會，CFO比CEO更有能力來操縱財務(wù)指標，進行盈余管理。同時，社會公眾也認為CFO擁有財務(wù)優(yōu)勢。CFO進行股票交易的信息含量（未來股票回報）要高于CEO的股票交易，CFO購買公司股票后會獲取具有統(tǒng)計、經(jīng)濟意義上更高的異?；貓?[8]。因此，鑒于財務(wù)指標受CFO重大直接影響，采用財務(wù)指標主導(dǎo)的績效評價模式不能公允評價其職責履行情況和效果，特別是延伸的戰(zhàn)略支持職責。一方面，戰(zhàn)略支持是事前活動，財務(wù)指標衡量的是事后結(jié)果，職責履行和績效評價在時間上不一致；另一方面，戰(zhàn)略支持效應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個方面，財務(wù)指標則片面地側(cè)重企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)，職責履行和績效評價在結(jié)果范圍上不匹配。

（二）綜合績效評價：引入非財務(wù)指標

Eduardo Schiehll and Francois Bellavance[9]在研究高管個體CEO時提出，傳統(tǒng)財務(wù)指標如會計回報提供了一種合理的方式來衡量CEO當前管理（當期收益）的工作狀態(tài)，但不能很好地反映CEO對戰(zhàn)略計劃、可辨識的增長機會、經(jīng)營主導(dǎo)或新產(chǎn)品投資等方面（延遲收益）的工作狀態(tài)，即財務(wù)指標不能全面地衡量CEO管理行為。經(jīng)濟理論表明非財務(wù)指標能反映不同維度的管理行為，高管績效評價應(yīng)該涵蓋該指標。同時，“信息量原則”指出任何績效計量方式只要易于獲取，且評價管理層績效具有增量信息，都應(yīng)該被運用到薪酬契約中。因此，非財務(wù)指標是高管績效評價的有效指標，更適于衡量CFO在戰(zhàn)略支持（延遲收益）方面職責履行的工作狀況。除此之外，非財務(wù)指標來源較寬泛（內(nèi)部及外部），CFO對該指標控制權(quán)削弱，指標被操縱的風險降低。

任何績效評價指標都非全能。相比財務(wù)指標，非財務(wù)指標可量化性低，運用該指標評價績效薪酬時易受評價者個人情緒影響。Shujun Ding and Phlip Beaulieu[10]采用實驗法探索平衡計分卡績效評價中財務(wù)指標的作用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標的運用可以修正情緒一致性偏差，即減少判斷和決策時的情緒影響。綜合采用財務(wù)指標和非財務(wù)指標評價績效會使得會計資產(chǎn)回報和市場回報更高[11]。這一方面是因為綜合指標體系將企業(yè)戰(zhàn)略與管理層績效掛鉤，促進管理層職責履行，企業(yè)經(jīng)營更有效；另一方面是因為綜合指標體系更全面、真實地反映了績效水平，利益相關(guān)者更認可，產(chǎn)生了正面積極的反饋。因此，CFO績效評價體系需要綜合采用財務(wù)與非財務(wù)指標，形成優(yōu)勢互補，完整評價CFO職責履行效果。

三、戰(zhàn)略視角下的CFO績效評價模式

（一）基于平衡計分卡的CFO績效評價指標

目前，將財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合得最完善的績效評價模式應(yīng)屬平衡計分卡（BSC）。該績效評價模式充分考慮了企業(yè)的短期與長期目標，綜合運用財務(wù)和非財務(wù)指標、滯后與領(lǐng)先指標，避免了傳統(tǒng)財務(wù)指標主導(dǎo)下那種以犧牲長期價值創(chuàng)造過程為代價而追求短期利益的戰(zhàn)略實施和績效評價模式。平衡計分卡績效評價體系的優(yōu)勢除了非財務(wù)指標較為健全，弱化了CFO對財務(wù)指標操控之外，還將管理層的行為與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，因此該模式在某種程度上更好地評價了CFO延伸的戰(zhàn)略性職責。平衡計分卡評價指標包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與成長四個維度。各個維度自上而下存在一定的邏輯關(guān)系，下層維度（學(xué)習與成長、內(nèi)部流程）的持續(xù)完善是實現(xiàn)上層維度（客戶滿意和財務(wù)目標）的手段。立足于CFO職責特征，從平衡計分卡四個方面構(gòu)建其績效評價體系（如表1）。其中，這四個維度在績效評價中各自發(fā)揮作用，又互相影響。首先，客戶維度主要體現(xiàn)了CFO的戰(zhàn)略支持職責，既服務(wù)外部客戶，促進業(yè)務(wù)順暢交易，又協(xié)助內(nèi)部客戶，提供重大決策支持；其次，CFO的財務(wù)監(jiān)督職責主要體現(xiàn)在內(nèi)部流程方面，即通過會計流程、財務(wù)流程、稅務(wù)系統(tǒng)進行基本監(jiān)督，輔以內(nèi)部控制進行全局監(jiān)督；再次，CFO的不斷學(xué)習與成長是其履行財務(wù)監(jiān)督和戰(zhàn)略支持職責的必備條件；最后，以上這三個維度的執(zhí)行效果均會反映在財務(wù)維度上。

（二）評價指標的涵義

顧名思義，財務(wù)主要是基于會計報表的財務(wù)指標，CFO的基本職責就是及時提供高質(zhì)量的財務(wù)報告，為企業(yè)的利益相關(guān)者提供財務(wù)監(jiān)督媒介。高管是企業(yè)經(jīng)營的掌舵人，毫無疑問需要對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績負責，CFO也不例外。那么，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績中財務(wù)共性指標諸如營業(yè)收入、凈利潤、ROA及EVA應(yīng)囊括在CFO財務(wù)評價維度中。由于財務(wù)指標是由具有財務(wù)專長的CFO直接負責，操縱嫌疑較大。在利用該指標時應(yīng)該首先審查其準確性，并賦予合理的權(quán)重。同時，CFO對企業(yè)經(jīng)營效率的監(jiān)督情況需借助財務(wù)運營效率指標予以評價，如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、呆壞賬比率、成本費用預(yù)算達成率、資產(chǎn)控制安全度等。兩類財務(wù)維度指標全面考慮了CFO專業(yè)技術(shù)高管的特質(zhì)，既對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績負責，又對與財務(wù)專項相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營效率負責。

對CFO而言，其客戶的涵義廣泛，除了狹義的業(yè)務(wù)客戶外，還包含供應(yīng)商，以及董事會、CEO團隊，甚至級別低于CFO的業(yè)務(wù)、職能部門等。各類客戶是企業(yè)價值鏈中各個環(huán)節(jié)的能動主體，協(xié)同合作實現(xiàn)企業(yè)增值活動。此過程中，CFO為內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，維護多方關(guān)系是其戰(zhàn)略支持職責的基本體現(xiàn)。從外部客戶方面來看，首先，供應(yīng)商是否滿意主要取決于應(yīng)付賬款的結(jié)算是否方便、簡潔、迅速、優(yōu)惠，因此，CFO在確保及時、高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品供應(yīng)同時，還應(yīng)注重調(diào)節(jié)付款狀態(tài)，贏得供應(yīng)商信任，從而使企業(yè)獲得更多優(yōu)惠政策；其次，在業(yè)務(wù)客戶層面，CFO需要維護好與新老客戶的關(guān)系，加強溝通以進一步了解需求，及時進行財務(wù)處理且有針對地提供信用政策及結(jié)算方式，確保貨款回收質(zhì)量。從內(nèi)部客戶方面來看，CFO在管理層中不僅擔任著管理責任，還需履行代理責任。因此，CFO一方面需要與CEO團隊精誠合作，提供戰(zhàn)略信息支持，發(fā)揮資金運營及資本運作功能，使CEO團隊決策得力；另一方面需要向董事會如實匯報CEO團隊的工作情況，對CEO及業(yè)務(wù)部門制衡監(jiān)督，避免經(jīng)營舞弊風險，同時為董事會提供諸如預(yù)算決策、投融資決策、績效和薪酬決策、風險管控、利潤分配決策等方案。對于低級別的業(yè)務(wù)、職能部門，CFO需要提供有力的業(yè)務(wù)信息支持及完善的績效評價體系。

CFO職責的內(nèi)部流程是由以CFO為指導(dǎo)中心的財務(wù)組織設(shè)定，分為基本流程和延伸流程兩部分?；玖鞒贪ㄘ攧?wù)流程、會計流程和稅務(wù)系統(tǒng)。其中，財務(wù)流程確立受財務(wù)組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程影響；而會計流程由財務(wù)組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程和人力流程共同決定[12]。會計流程是最基本的流程，屬于企業(yè)后臺支持流程，以會計核算流程為主；財務(wù)流程包括財務(wù)計劃、預(yù)算、控制、報告等模塊，側(cè)重于基礎(chǔ)會計數(shù)據(jù)再運用；稅收測算依據(jù)會計、財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，稅務(wù)系統(tǒng)與這兩項流程密切相連，企業(yè)需要用對稅務(wù)系統(tǒng)——控制稅收風險，用好稅務(wù)系統(tǒng)——利用稅務(wù)籌劃。三項基本流程的持續(xù)優(yōu)化（信息化、集成化、柔性化）是CFO的基本職責，也是CFO的關(guān)注重點。2002年，SOX法案隨著安然、世通財務(wù)舞弊大案曝光而出臺。其中，304條款明確規(guī)定CFO對財務(wù)報告的重大不合規(guī)性承擔責任，處以包括津貼、激勵等薪酬償還及罰金在內(nèi)的懲罰，同時CFO在建立、維持內(nèi)部控制系統(tǒng)方面和CEO承擔著同樣的管理責任，在季度和年度財務(wù)報表中均要對內(nèi)部控制有效性進行評價。故從法律層面來看，CFO在內(nèi)部流程建設(shè)方面延伸出新職責——內(nèi)部控制。此后，大量學(xué)者也研究證實企業(yè)在對CFO績效進行評價時逐步采用非財務(wù)指標——內(nèi)部控制質(zhì)量。譬如，自SOX頒布后，CFO輪換比例從2003年到2005年逐步上升，并且糟糕的內(nèi)部控制質(zhì)量會觸發(fā)CFO輪換機制。Rani Hoitash et al.[13]研究了績效評價后果的另一項機制——薪酬，認為CFO肩負內(nèi)部控制質(zhì)量的受托責任，內(nèi)部控制存在重大缺陷會導(dǎo)致CFO薪酬降低。因此，監(jiān)管環(huán)境變化使得實務(wù)賦予CFO內(nèi)部控制這項新職責，該職責履行效果構(gòu)成CFO績效評價的重要組成部分。其中，具體指標包含內(nèi)部控制缺陷，如設(shè)計缺陷、執(zhí)行缺陷，會計層面缺陷，其他層面缺陷等。

學(xué)習與成長維度包括任職資格達標率和培訓(xùn)目標達成率兩方面。作為企業(yè)重要高管，CFO必須擁有復(fù)合能力，且相應(yīng)的資質(zhì)在任職之初就必須具備。任職資格主要涉及知識（學(xué)歷、經(jīng)驗、公司情況、戰(zhàn)略、財務(wù)類知識）、綜合能力（領(lǐng)導(dǎo)、溝通、創(chuàng)新、責任），以及職業(yè)道德（財務(wù)舞弊、造假）等方面。CFO在財務(wù)執(zhí)業(yè)過程中不是純粹運用技術(shù)方法，而是大量依靠職業(yè)判斷，故執(zhí)業(yè)質(zhì)量（財務(wù)舞弊與否）深受其道德水準左右。此方面的任職資格需要采用一票否決制度，一旦CFO涉及財務(wù)舞弊造假就不得聘用或留用。其他方面任職資格如果存在稍許不達標的地方，CFO可以在其任職過程中逐漸修正完善。職業(yè)培訓(xùn)是人才保持先進的動力，培訓(xùn)方式可以為自學(xué)及向他人學(xué)習（報班學(xué)習、日常觀察及相互交流學(xué)習）。CFO培訓(xùn)除了專業(yè)知識的強化學(xué)習，還需要知識維度的拓寬學(xué)習，如管理、心理、法律、商務(wù)等方面。

四、結(jié)論

CFO職責并不是一成不變的，面對新時期經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，其職責被賦予了新的要求，進行戰(zhàn)略性延伸，注重企業(yè)價值創(chuàng)造。此時，傳統(tǒng)財務(wù)指標主導(dǎo)的績效評價模式不足以全面評價CFO職責的履行效果。同時，CFO的財務(wù)專長高管特質(zhì)使得財務(wù)指標會受其直接影響，評價指標本身的公允性受到質(zhì)疑。非財務(wù)指標引入有助于彌補財務(wù)指標的不足，一是該指標更適于衡量戰(zhàn)略支持在內(nèi)的延遲收益行為；二是該指標來源廣泛，被CFO人為操縱風險降低。因此，綜合采用財務(wù)與非財務(wù)指標的評價模式更利于實現(xiàn)CFO績效評價的目的。本文借助綜合財務(wù)及非財務(wù)指標的績效評價模式的集大成者——平衡計分卡，重構(gòu)了CFO績效評價模式。CFO平衡計分卡績效評價模式具備的四個維度：學(xué)習與成長維度衡量自我任職能力完善，內(nèi)部流程維度衡量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，客戶維度衡量內(nèi)外客戶服務(wù)滿意度，財務(wù)維度衡量以上三個維度實施的財務(wù)結(jié)果。四個維度相互作用，全方位評價了CFO職責履行績效。

【參考文獻】

[1] 杜勝利.CFO在公司治理中的責任與地位[J].經(jīng)濟導(dǎo)刊，2004（1）：76-81.

[2] WILSON J，ERVIN M. The CFOs role in corporate governance[J]. CMA Magazine，1996，70（3）：24-27.

[3] THOMAS W，HENRY J，JOHN D，ELIZABETH H. Reinventing the CFO——moving from financial management to strategic management[M]. New York： McGraw-Hill， 1997.

[4] 上海國家會計學(xué)院.成為勝任的CFO：《中國CFO能力框架》研究報告[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006.

[5] 涂玉龍.企業(yè)高管績效評估指標構(gòu)建探析[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2011（6）：96-98.

[6] WEILI G E，DAWN M，ZHANG J L. Do CFOs have style？ an empirical investigation of the effect of individual CFOs on accounting practices[J]. Contemporary Accounting Research， 2011，28（4）.

[7] JOHN J，KATHY R P，ISABEL Y W. CFOs and CEOs： who have the most influence on earnings management？[J]. Journal of Financial Economics，2010，96（3）：513-526.

[8] WANG W，YONG，BILL B. Francis. Are CFOS trades more informative than CEOs trades？[J]. Journal of Financial and Quantitative Analysis，2012，47（4）：742-762.

[9] EDUARDO S，F(xiàn)RANCOIS B. Boards of directors， CEO ownership， and the use of non-financial performance measures in the CEO bonus plan[J]. Corporate Governance： An International Review， 2009，17（1）：90-106.

[10] DING S，PHILIP B. The role of financial incentives in balanced scorecard-based performance evaluations： correcting mood congruency biases[J]. Journal of Accounting Research， 2011， 49（5）：1223-1247.

[11] AMAL A S，HASSAN H，BENSON W. An empirical investigation of the performance consequences of nonfinancial measures[J]. Journal of Management Accounting Research，2003，15（1）：193-223.

[12] 劉開崧.基于CFO制度框架的財務(wù)組織重塑與持續(xù)改善：價值、戰(zhàn)略、流程與平衡——兼論財務(wù)價值矩陣系統(tǒng)理論的解釋和驗證[D].廈門大學(xué)博士學(xué)位論文，2008.

[13] HOITASH R，HOITASH U，KARLA M J. Johnstone. Internal control material weaknesses and CFO compensation[J].Contemporary Accounting Research， 2012，29（3）：768-803.