達達

洗腦、開大會、搞Party、做小團伙……可能都是有效的留人方法，但玩法卻不是字面上的那樣不著調(diào)。

十年前，Joel Grossman（Location Labs公司 COO）通過一位商學院同學的介紹，認識了移動安全公司Location Labs的CEO，并獲得了在這里實習的機會。經(jīng)過十年的職業(yè)生涯，他親眼見證了Location Labs發(fā)展的全過程，從最初尋求風險投資到后來公司的高速發(fā)展，再到2014年公司被網(wǎng)絡安全公司AVG以2.2億美元收購。但最讓Grossman自豪的，還是Location Labs從零開始打造出的高員工留存率的公司文化。

Grossman曾說，人們加入Location Labs后，都會主動留下來。公司的員工留存率高達95%，而且從未開除過員工，5%的流失員工都是主動離職。

這是怎么做到的？

斯巴達盾牌

怎樣評估一個企業(yè)的員工留存率是否健康？最明顯的指標就是員工不從公司離職。但如果你只是在員工離職之后，再來做提高員工留存率的工作就遲了。與其盯著員工流失數(shù)據(jù)，企業(yè)更應該多留意員工與管理層，以及員工彼此間的溝通交流方式。

預測員工留存有一個關鍵性的指標，即員工是如何加入公司的。在Location Labs公司，內(nèi)部員工推薦占所有員工的比例非常高。目前，60%的員工都曾成功推薦過其他人加入公司，超過40%的新人都是內(nèi)部員工推薦來的，其中還包括一些離職員工的推薦。

如果內(nèi)部員工推薦率是員工留存率的重要指標，那公司解決內(nèi)部爭議的方式則是一個柔和的指標。

大部分在科技公司上班的人花在工作上的時間，通常要比與家人在一起的時間多，但很多公司卻不怎么重視辦公室的氛圍。在Location Labs發(fā)展早期，它們就開始在公司內(nèi)營造一種“社區(qū)”文化，讓員工感受到同事和領導對自己的重視和欣賞。

那么在公司團隊內(nèi)部出現(xiàn)爭議時，你是如何解決的？一個健康的環(huán)境中肯定會有爭議，因為大家可以針對任何觀點進行討論。創(chuàng)新是任何一家公司的血液，也是讓團隊成員享受工作并熱情投入的關鍵因素。如果團隊成員遇到問題都不愿討論和交流，創(chuàng)新也就無從談起。

在決策方式上，Location Labs非常重視自己的“爭議和承諾”文化。公司領導層會主動搜集內(nèi)部存在的爭議并開展討論，但方向一旦確定后，每個人都要在共同的任務和使命下行動?！斑@和在提交代碼之前需要進行反復測試一樣。在決策前你需要先去測試大家的想法。一旦決策，大家就會承諾圍繞同一個目標行動?！?/p>

除此之外，還有激情和團隊協(xié)作意識。雖然這兩個要素難以量化，但對創(chuàng)業(yè)公司至關重要。在公司快速發(fā)展階段，你很難停下來去了解，團隊成員工作是否充滿激情，是否有很好的團隊協(xié)作意識，但你可以通過他們的工作狀態(tài)去衡量。比如，大家是否會為了趕在截止日期之前完成項目，而在一大早就開始投入到工作中？或者在沒有勞動報酬的前提下加班完成一項工作？

高效的團隊協(xié)作對每個團隊成員都非常重要，它能讓員工直接看到公司內(nèi)部的信任和忠誠度。為此，Location Labs發(fā)明了“斯巴達盾牌”獎，以獎勵在團隊協(xié)作上表現(xiàn)優(yōu)異的員工。獲獎者通常是那些利用自己業(yè)余時間，主動幫助其他項目團隊的人。

斯巴達盾牌其實是一個面積很大的盾，但它并不是為了保護持盾者，而是保護站在持盾者兩邊的人。大家站在一起組成一個密集的方陣，集體作戰(zhàn)，相互保護，而不是單獨作戰(zhàn)。這樣就有了1+1>2 的效果。每個人都需要依靠站在自己旁邊的人所持盾牌的保護，自己保護的也是身邊人的安全。

道不同不相為謀

那么，怎樣才能建立起一個高員工留存率的環(huán)境？作為創(chuàng)始人，你應該從最初的招人開始。

第一，認真維護公司在網(wǎng)絡上的信息，并實事求是。

你是誰？你的價值觀是什么？都是我們要在網(wǎng)站上清晰傳達的信息。不只是自己的網(wǎng)站，還有從其他網(wǎng)站上搜集的關于公司的評論信息。在招人時，Location Labs也將自己的網(wǎng)站放在了職業(yè)社區(qū)網(wǎng)站Glassdoor上。有時這個網(wǎng)站會出現(xiàn)公司的負面評論，但他們會非常耐心地逐一進行回復。有些求職者甚至就是因為Location Labs對每一條意見，哪怕是批評意見的重視，才投的簡歷。

不管在任何地方，企業(yè)都要精心維護自己的品牌和向外傳達的信息，并要對公司有足夠清晰的認識。清楚地知道自己有什么，沒有什么。在 Location Labs 發(fā)布的所有招聘職位的介紹中，都會有一個“關于你”的板塊。它會清楚地描述出各個具體職位需要什么樣的人，而對于自己沒有的東西，絕不會寫上去。

很多企業(yè)為了吸引求職者的眼球，刻意把自己的招聘信息，甚至將公司、職位待遇等描述得十分完美。從長遠來看，這絕對是弊大于利。很多因為這些夸張信息才加入公司的員工，在他們真正加入公司后就會發(fā)現(xiàn)，實際情況和招聘宣傳完全不一樣，難免會失望地離開，員工流失率可想而知。

第二，讓職位描述個性化，符合公司的獨特風格。

求職者對公司的第一印象通常來源于公司的職位描述。所以，企業(yè)要在職位描述里說清楚，求職者能從公司獲取什么，無法獲取什么。為了讓職位描述符合要求，Location Labs 甚至讓市場營銷人員也加入職位描述的頭腦風暴中?！拔覀兿Ｍ杏歇毺貍€性和主人翁意識的員工。但我們也非常坦率，如果你想加入一家有具體管理結(jié)構(gòu)的公司，我們可能不適合你。”

第三，挖掘真正有發(fā)展?jié)摿Φ那舐氄?。有些求職者一開始可能有很高的技能，但發(fā)展?jié)摿Σ淮?。還有些求職者雖然一開始經(jīng)驗技能稍微欠缺，但有巨大的上升空間和發(fā)展?jié)摿?。在面試時，Location Labs 會更注重求職者的成長曲線和發(fā)展速度，而不是求職者曾經(jīng)取得的成就。

舉個例子，Location Labs工程部門的一個主管其實是自學的編程。在加入公司前，他是一位財務顧問。在面試時，他的編程水平并不是非常強。加入后，他先在質(zhì)量部門工作，成長非?？?。幾年后，他又加入了工程技術部門，如今管理著一支龐大的工程技術團隊。

同時，Location Labs 也非?？粗厍舐氄呗臍v的多樣化。在篩選簡歷時，它不會專門尋找某一特定技術的人才，而會更關注求職者在過去多元化角色經(jīng)歷中，所積累的經(jīng)驗財富。2015年，在Location Labs所有新招的員工里，有超過30%的員工從事的工作和之前完全不一樣。

第四，對價值觀進行面試。

在面試的過程中，企業(yè)需要評估求職者是否了解和認同企業(yè)價值觀。Location Labs公司已經(jīng)將這一點放進了求職者的評估體系里，每一位求職者都需要接受這項考核。事實上，針對價值觀進行面試是一個雙向選擇，面試官也需要真實地向求職者傳達公司價值觀的信息，這有利于求職者更好地了解公司。

對于Location Labs而言，公司會在后期的員工培訓中，將在面試中重視的價值觀體現(xiàn)出來。比如，Location Labs 每年會舉辦兩次培訓，每次培訓時間約1～1.5個小時。培訓完后，新人會跟著老人去試崗。人力運營部門會定期對員工進行考核，以便對可能出現(xiàn)的價值觀偏離現(xiàn)象進行校準。“我們完全是指標驅(qū)動型的企業(yè)，人力運營團隊會采用指標記分卡來考察每個人的表現(xiàn)，對那些出現(xiàn)問題的員工還會進行一對一的培訓。” Grossman這樣說道。

第五，絕不協(xié)商談判。在面試員工時，許多企業(yè)都會就薪資福利和求職者協(xié)商談判，但Location Labs不會。因為這樣的人在公司面臨難關時，很難成為幫助公司渡過難關的人。當然，這并不意味著它要給新員工開很低的薪水。

開大會還有用嗎？

員工留存率的高低和團隊的建設有很大關系。但團隊建設并不僅是下班后大家聚在一起喝幾杯，還要將大家緊密團結(jié)起來，讓員工感受到自己的貢獻對公司十分重要和有價值。比如，Location Labs最近進行了一次團隊重組，之前按照技術劃分的產(chǎn)品團隊，轉(zhuǎn)變?yōu)榱税凑漳繕撕腿蝿諄韯澐帧?/p>

現(xiàn)在有5個任務小組，他們將分別上臺，向整個產(chǎn)品團隊成員展示各自小組的任務，每個成員都可以根據(jù)自己的喜好來決定加入哪個小組。

讓團隊自行確定各自的指標

在公司發(fā)展初期，創(chuàng)始人或許還有足夠的精力來管理整個團隊。隨著公司規(guī)模的擴大，創(chuàng)始人就需要將日常的管理工作下放和授權。

“10年前，我們公司只有20個人。那時，我們很容易就確定誰做哪些工作，哪些工作最重要。如今，公司已有180人，十幾個部門，這時你就沒法再像之前那樣做事了。我們?yōu)槊恳粋€產(chǎn)品都組建了各自的管理團隊，這些團隊負責確定產(chǎn)品在接下來一季度內(nèi)需要完成的任務，然后召開會議。各個產(chǎn)品的管理團隊要在會上展示他們的工作成果、目標和遇到的挑戰(zhàn)。我們會針對性地給出建議?！盙rossman 說。

通過這種策略，Location Labs取得了非常好的效果，領導團隊開始在公司內(nèi)塑造一種授權和代理文化。通過這種方式，小型的項目團隊也能在工作中得到很大的授權。

通過多重渠道進行溝通

為了將團隊成員擰在一起，團隊內(nèi)部的溝通至關重要。“大家其實都想知道決策是如何做出的，公司為何往這個方向發(fā)展。作為管理者，當發(fā)現(xiàn)工作很難開展時，這往往意味著公司內(nèi)部信息的透明度存在問題?！睂τ谝?guī)模比較大的公司而言，內(nèi)部溝通經(jīng)常會遇到很大的挑戰(zhàn)。Location Labs的一些策略，或許能幫助你讓內(nèi)部溝通更順暢。

任務啟動會議：Location Labs的關鍵項目都圍繞“任務”展開。每當有新任務啟動時，都要讓團隊有機會去告訴所有人，自己的工作計劃和希望達成的目標。

問卷調(diào)研：Grossman經(jīng)常會在全公司范圍內(nèi)發(fā)一些匿名的調(diào)查問卷，搜集大家希望管理人員回答的問題。這些問題會在公司的月度會議上進行處理，而且在月度會議上還有一個開放式的問答環(huán)節(jié)。調(diào)研做完后，Grossman會建議在全公司范圍內(nèi)開展新一輪調(diào)研，搜集大家對上一輪調(diào)研處理結(jié)果的反饋，看看有什么需要改進的地方。

全體員工大會：這個會議主要是總結(jié)過去取得的成績和面臨的挑戰(zhàn)。為了加強內(nèi)部溝通，Location Labs將每季度一次的全員大會，改成了每月一次。這樣可以更頻繁地去評估公司的目標及所取得的進展。在會上，公司還會公布人員的晉升情況，讓所有人了解其他人是如何得到晉升的。

由于經(jīng)驗不足，每個人都可能會時不時地犯一些錯誤。對此，Location Labs會非常坦誠地討論這些問題。“不管是產(chǎn)品，還是銷售的問題，我們都會通力協(xié)作。每當我們回訪用戶回來后，都會寫一個回訪總結(jié)，將做得好與不好，以及學到的東西都寫進去，發(fā)給所有管理團隊成員。” Grossman這樣說。這種坦率直接的溝通方式有助于營造一種更加健康的文化，讓大家知道自己的成績是被認可和知道的。

走人？請留下理由

員工留存率也是生產(chǎn)力的一個分支，如果大家都能快樂工作，工作效率自然就會高。但決定員工幸福感的關鍵因素并不是薪資福利，而是是否有機會完成更有影響力的工作。對腦力工作者而言，讓員工感到被信賴并有充分施展空間非常重要。

讓員工清楚成長機會

在公司發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)有義務讓員工清楚自身的發(fā)展和成長機會。創(chuàng)業(yè)公司一般沒必要為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。隨著公司的快速發(fā)展和員工規(guī)模的不斷壯大，公司里每天都會有新員工加入，很多人就會開始關心自己在公司的職業(yè)發(fā)展。

這時，企業(yè)需要和每一個員工進行一對一談話，尤其是站在他們的角度，來考慮職業(yè)發(fā)展的問題，明確告訴他們能夠在公司內(nèi)獲得怎樣的成長空間和發(fā)展機會，讓團隊內(nèi)部盡可能少的出現(xiàn)猜忌。同時，你必須要讓公司里的每一個員工，都能隨著公司一起成長和發(fā)展。這樣才能長久地留住員工。

在員工開口前主動獎勵

對于做出貢獻和成績的員工，不能等他們開口，企業(yè)就要主動給予相應的物質(zhì)和職位晉升激勵。這樣做的效果比等他們開口后再去滿足要好得多。但很多創(chuàng)業(yè)公司都會按照嚴格的周期，對員工進行職位晉升等激勵。雖然這能省不少事，但卻忽略了員工的感受，會讓他們懷疑自己所做出的貢獻，是否為團隊創(chuàng)造了價值，是否得到了大家的肯定。長期如此，必然會影響員工再創(chuàng)造的積極性。

獲得離職員工的反饋

員工留存率再高的公司也會有員工離職的情況。既然不能阻止員工離職，那就一定要從即將離職的員工那里，獲得盡可能多的反饋。根據(jù)他們的反饋，公司才知道哪些方面需要改善。

在 Location Labs，由人力運營團隊負責和離職人員進行最后的面談。離職面談并不是為了試圖挽留他，或是為自己辯解，而是獲得最有用和最真實的反饋。在大部分情況下，離職人員之所以選擇離職，這和人力運營部門沒有直接關系，所有由人力運營部門出面，最為適合。