王健林

萬達集團董事長

通過大量的海外投資，萬達集團正圍繞著以并購為主，依托本土人才的戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)自己的國際化目標。

近年來，萬達在海外的大批投資引起了廣泛的關注，很多人都在問萬達為什么要國際化，為什么要積極擴展海外市場，其實理由很簡單。

第一，是做大企業(yè)規(guī)模。有些產(chǎn)業(yè)要做大規(guī)模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業(yè)，國外市場比中國發(fā)達，這是萬達國際化的重要原因。

第二，是成為國際企業(yè)。2004年，萬達提出了“國際萬達，百年企業(yè)”的口號。“百年企業(yè)”是做長久的企業(yè)，但“國際萬達”是什么，當時還不太清楚，所以直到2012年萬達才真正開始國際化，這說明萬達很早就有國際化志向。 正如現(xiàn)在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。藍色為底是因為萬達是海邊誕生的企業(yè)，圓圈代表著走向世界。

第三，是規(guī)避經(jīng)營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業(yè)跨國發(fā)展意味著減小企業(yè)經(jīng)營風險。一個國家發(fā)展得再好，經(jīng)濟也有調(diào)整時期，但全世界經(jīng)濟同時出現(xiàn)大調(diào)整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業(yè)全球配置資源，充分利用全球市場。所以從規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險角度，我們也應該走全球化道路。

目前，萬達的海外投資戰(zhàn)略主要是以并購為主、投資為輔。因為從英國工業(yè)革命到現(xiàn)在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業(yè)瓜分了?，F(xiàn)在萬達搞體育產(chǎn)業(yè)，各種國際品牌體育賽事所有權、轉(zhuǎn)播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分了，要想進去，只能靠買。

但萬達的并購有兩條標準，一是與萬達現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)有關聯(lián)。萬達國際化進入的產(chǎn)業(yè)都是萬達已經(jīng)在干的，不管是不動產(chǎn)，還是文化、體育、旅游，都是萬達現(xiàn)在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是有一定的知識積累和人才儲備，了解行業(yè)是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業(yè)務能移植到中國，能在中國獲得更快發(fā)展。

此外，萬達國際化還強調(diào)使用本土人才。2012年萬達并購AMC時，只派了一個聯(lián)絡員過去。當時全球金融危機影響還在，工作崗位不像現(xiàn)在這么穩(wěn)定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規(guī)定，對于超出經(jīng)營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，這一下就把他們的積極性調(diào)動起來了，使公司一年就發(fā)生變化，第二年就實現(xiàn)上市。

過去中國企業(yè)那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優(yōu)勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調(diào)動人的積極性，千萬不要把制度設計成對待管理層就像防賊一樣。通過萬達這么多的并購案例，我們也總結出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調(diào)動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

現(xiàn)如今，萬達已經(jīng)成為中國企業(yè)國際化的代表，從2012年到現(xiàn)在四年多時間，在全球十多個國家進行投資，投資額超過150億美元。萬達國際化雖然時間不長，但步伐很大，而且進展比較順利，但從辯證法角度來看待萬達跨國發(fā)展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除會摔跟頭，但只要不存在顛覆性風險，就要去做這件事。只有勇敢邁出這一步，才會發(fā)現(xiàn)國際化沒有想象中那么難。

萬達在去年提出了未來五年的戰(zhàn)略目標，即到2020年，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)超過2 000億美元，企業(yè)市值超過2 000億美元，收入超過1 000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。

對于萬達而言，不僅要成為一流企業(yè)，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業(yè)。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續(xù)努力。所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變?yōu)楝F(xiàn)實。隨著全球經(jīng)濟的重大調(diào)整，中國經(jīng)濟增速的持續(xù)放緩，萬達的發(fā)展速度也有所下降，但因為萬達有遠大的企業(yè)愿景，所以依然保持較快的增長速度，這也是萬達最終成為一流跨國企業(yè)的保證。