黃小西

今年初，住建部發(fā)文稱，“我國新建住宅要推廣街區(qū)制，原則上不再建設封閉住宅小區(qū)。已建成的住宅小區(qū)和單位大院要逐步打開，實現(xiàn)內(nèi)部道路公共化，解決交通路網(wǎng)布局問題，促進土地節(jié)約利用?！边@一文件發(fā)布之后，迅速在各個圈層激發(fā)了諸多討論，也讓2015年火熱的社區(qū)O2O再次成為熱點。

眾所周知，家庭是最小、最基礎(chǔ)的一個社會組織單位，“家庭—社區(qū)”則是國人沉浸時間最長的典型場景之一。但困局在于，家庭社區(qū)場景中雖然集中了足夠多的剛需（上門服務、智能安全等），不過這些需求并沒有被滿足，被滿足的滿意度也很低。正是這種行業(yè)的總體局面，讓互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的很多后來者認為，這其中必定存在被改變或者要顛覆的地方。

三大社區(qū)需求

目前社區(qū)O2O項目雖然五花八門，但其針對的社區(qū)需求無非三大類。

第一，傳統(tǒng)物業(yè)服務。

傳統(tǒng)物業(yè)提供的服務，與每家每戶居住體驗密切相關(guān)，包括客服、門崗、車場崗和入戶維修等各種關(guān)鍵服務崗位。在過去，這些服務幾乎就是社區(qū)服務的全部。如今即便社區(qū)服務的外延有所拓展，但這些依然是最核心的服務內(nèi)容。只是長期以來，除了像龍湖、萬科等少數(shù)企業(yè)之外，很多傳統(tǒng)物業(yè)公司把自身做到了一個比較低端的位置。問題主要體現(xiàn)就是，服務體驗極差，運營能力很低，這兩點互相影響，形成一個惡性循環(huán)。

在現(xiàn)有競爭格局下，傳統(tǒng)物業(yè)服務面臨的核心挑戰(zhàn)是如何改變業(yè)主對傳統(tǒng)物業(yè)的原有印象。解決方案包含對品牌的重塑（比如萬科提出睿服務），也包括如何打造新模式（比如58到家的社會化眾包）來提升運營效率、服務體驗，還包括對新技術(shù)產(chǎn)品的應用（比如千丁互聯(lián)的智能門禁和智能對講）。這三方面的解決方案，都對服務提供方提出了比較高的要求。

第二，新興社區(qū)O2O服務。

在傳統(tǒng)物業(yè)服務之外，原本不存在的一些社區(qū)O2O服務不斷被創(chuàng)造出來。比如美甲、養(yǎng)車等，原本屬于到店消費的業(yè)務成為上門服務，也就成為社區(qū)服務的內(nèi)容之一。這些服務以超乎客戶預期的體驗為名，一般都會提供超低的價格折扣，在短時間內(nèi)曾經(jīng)獲得不少擁躉。但從長期看，很多人開始質(zhì)疑這類服務是否真的存在合理的商業(yè)模式。

如果說傳統(tǒng)物業(yè)因為長期溫水煮青蛙，耗盡了業(yè)主的好感和耐性，那么這些新興服務項目往往會因為簡單粗暴的促銷、不夠穩(wěn)定的服務體驗，而無法從業(yè)主那里贏得尊重和忠誠。中國互聯(lián)網(wǎng)圈泛濫的紅包營銷讓很多企業(yè)樂于不斷向消費者支付小利，但在長期運營上缺乏規(guī)劃。

第三，線上和線下社區(qū)的社交需求。

俗話話，遠親不如近鄰。國人目前對于鄰居之間的互動有種比較矛盾的情結(jié)：一方面比較懷念過去（比如大院內(nèi)）的良好關(guān)系，另一方面對現(xiàn)在社會中的人際復雜關(guān)系比較忌憚。但不管怎么說，基于一系列線上、線下的社區(qū)活動打造一種健康的社區(qū)社交文化，對業(yè)主、相關(guān)管理機構(gòu)都是合理需求。

反過來，對于企業(yè)來說，以社區(qū)為單位的運營和營銷動作越來越引起重視，因為這是一個社會化營銷、病毒傳播的典型場景。所以你會看到，很多企業(yè)（包括非社區(qū)O2O企業(yè)）都很熱衷于在社區(qū)內(nèi)舉行品牌或銷售活動，甚至有的企業(yè)專門針對這一需求推出線上產(chǎn)品，展開線下互動。

社區(qū)社交的需求跟微信、陌陌等這類熟人或陌生人社交都不一樣，社區(qū)業(yè)主之間在社交上往往需要打造一種比較微妙的平衡。他們可以在與物業(yè)等服務方的談判中同仇敵愾，但同時在入戶門之外也想保持足夠的安全距離。某種程度上，他們既熟悉又陌生，但或許這就夠了。每一個針對這一需求提供服務的企業(yè)都需要認真琢磨這種微妙的關(guān)系。

四種主要角色

社區(qū)是一個相對完整的生態(tài)圈，即便在小區(qū)新政推出之后，一段時間之內(nèi)也依然如此。要真正驅(qū)動一個社區(qū)的生態(tài)圈，必然要對這個生態(tài)圈內(nèi)的幾種主要角色有清晰的認知。

第一，業(yè)主。

關(guān)鍵詞：分享經(jīng)濟，從社區(qū)到街區(qū)

過去業(yè)主在居住小區(qū)內(nèi)提供服務的情況比較少見，但眼下分享經(jīng)濟日新月異，這種情景似乎越發(fā)常見了。尤其當一些分享經(jīng)濟平臺逐步就位時，這些普通業(yè)主從C端轉(zhuǎn)變?yōu)锽端，可能只需要完成下載App并注冊等簡單的幾步動作即可。比如順風車、私房小廚、收費顧問等，皆是如此。從這個意義上說，一些業(yè)主轉(zhuǎn)化為新型的服務提供方會是一個熱點趨勢。

另外，在新政之下，社區(qū)中出入的人員成分更為社會化，車輛交通和停放等方面也更為社會化。業(yè)主對安全感的認知會發(fā)生變化。在一些高端社區(qū)，也可能會降低以前的尊崇感。這需要業(yè)主和物業(yè)等多種角色一起來完成過渡。

第二，物業(yè)公司。

關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型升級，打包上市

首先，2015年，曾經(jīng)被認為低端、雞肋的物業(yè)管理業(yè)務，迅速成為包裝上市、多元融資的“香餑餑”。

先說此前一直處在風口浪尖上的萬科。萬科在其旗下打造了一個新的子品牌“睿服務”，作為其面向社區(qū)O2O升級的載體。

這一服務最早在2014年9月發(fā)布。在第一版，萬科主要依托于“睿平臺”的業(yè)主手機端和工作人員手機端滿足業(yè)主的各種需求;到今年的第二版時，據(jù)說像業(yè)主保修、問題反饋、物業(yè)周期性維護等都可以用類 Uber 的模式來實現(xiàn)，員工在手機端可以完成維修保養(yǎng)任務的“搶單”。

在對外拓展中，睿服務的平臺也對非萬科物業(yè)的物業(yè)方開放。但據(jù)了解，過去一年萬科睿服務的推進并不盡如人意。此前，萬科在與外拓社區(qū)的關(guān)系上比較強勢，模式單一。但經(jīng)過一段時間后，據(jù)說已經(jīng)開始調(diào)整玩法，只要能夠在服務上達成合作，不管是平臺系統(tǒng)融合，還是資本入股甚至是收購，以及組建戰(zhàn)略聯(lián)盟等，都可以嘗試。

總體來看，萬科睿服務是戰(zhàn)略先行，所謀甚大但成效有限，具體經(jīng)營情況外界所知甚少。

其次，看綠城物業(yè)。2015年12月23日，綠城集團在港交所發(fā)布分拆綠城物業(yè)上市的招股書，很可能在2016年初即可完成上市。其上市主體為綠城服務集團有限公司，上市“新故事”就是社區(qū)O2O。具體估值據(jù)說已經(jīng)高達50億～100億元，融資規(guī)模達10億元。

從數(shù)據(jù)上看，綠城服務增長很快，一年時間內(nèi)其覆蓋社區(qū)數(shù)從8個上升至265個。關(guān)鍵在經(jīng)營上，收入近20億元，毛利3億元以上，已經(jīng)實現(xiàn)經(jīng)營利潤將近2億元。在利潤率上，據(jù)說社區(qū)生活類服務的毛利率（46%）遠比前兩項服務更激動人心。

綠城物業(yè)的動作很快，與宋衛(wèi)平個人的情況密切相關(guān)。在淡出房產(chǎn)業(yè)務之后，綠城物業(yè)作為宋衛(wèi)平掌控的核心業(yè)務，必然要加緊謀劃做大。在具體拓展方式上，綠城對與合作伙伴是組建合資公司，還是實體接管、戰(zhàn)略聯(lián)盟等做法，都不排斥，思路靈活。

長城物業(yè)的動作很多，據(jù)說也想在香港上市。在2015年上半年，長城聯(lián)合一批物業(yè)企業(yè)共同發(fā)起創(chuàng)立了一個“一應云聯(lián)盟”。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，目前這個聯(lián)盟內(nèi)覆蓋的物管面積達到2億多平米。長城的服務運營已經(jīng)積累了一段時間，據(jù)說僅長城自己在管的社區(qū)內(nèi)運營流水，就已經(jīng)相當可觀了。

這樣看來，傳統(tǒng)物業(yè)公司在社區(qū)O2O的大潮中，已經(jīng)從早期看不懂迅速進入到“師夷長技以制夷”的階段。新的概念、新的玩法不但能給公司在融資、品牌上帶來良好促進，還能優(yōu)化公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)，何樂而不為呢？以物業(yè)上市第一股的彩生活為例，該公司于2014年6月30日上市。在上市僅3天后，市值輕松突破55億元，反超母公司花樣年52億元的總市值。

從另一方面說，傳統(tǒng)物業(yè)公司目前也沒有誰敢說已經(jīng)練就神功。雖然2014年彩生活的管理面積擴張就到了2.05億平方米，但管理規(guī)模的劇增并未帶來盈利的提升，凈利潤還有所下滑。2015年年中甚至還在社區(qū)運營中出現(xiàn)負面消息?？梢?，“革命”之路依然漫長。

其次，風向的改變，對傳統(tǒng)物業(yè)公司必然帶來更大的沖擊。畢竟，在有圍墻時，社區(qū)內(nèi)有超市或便利店、餐館、菜場、洗衣店、理發(fā)店、母嬰館等。有的社區(qū)還有學校、醫(yī)院、藥店、會所等業(yè)態(tài)，從某種程度上講，居民在小區(qū)內(nèi)就可以“自給自足”。而物業(yè)公司在這個系統(tǒng)中扮演小區(qū)“管家”。但是在未來，圍墻一拆，接下來該如何發(fā)展呢？

新政策給社區(qū)服務在管理內(nèi)容、管理范圍上帶來了顛覆性的變化。一方面，社區(qū)服務（物業(yè)管理）與市政的權(quán)責更加明晰;另一方面，對社區(qū)服務（物業(yè)管理）的專業(yè)性要求更高，管理的半徑縮小了，但對相關(guān)技術(shù)產(chǎn)品的部署運營能力要求更高了。

第三，社區(qū)O2O平臺。

關(guān)鍵詞：聯(lián)合布局，跑馬圈地

對于平臺類O2O公司來說，上門服務和到店消費二者必然會成為關(guān)注的兩大業(yè)務場景。目前，不管是騰訊、阿里、百度這三大傳統(tǒng)巨頭，還是京東、美團、千丁互聯(lián)這樣的新起平臺，布局動作都已經(jīng)越來越大、越來越明顯。

以阿里為例，早已借道支付寶繳納社區(qū)物業(yè)費搶先進入社區(qū)場景。從2015年開始，更是與千丁互聯(lián)等幾家具備強大線下社區(qū)資源的社區(qū)O2O公司展開合作，一方面在支付寶上搭建起社區(qū)主頁，一方面則借助千丁互聯(lián)等社區(qū)O2O渠道實現(xiàn)下沉。未來再逐步引入口碑、螞蟻金服等其他內(nèi)容，雙方將通過大數(shù)據(jù)對接，逐步開放停車、信用、社交、快遞和電商等方面的服務，為社區(qū)用戶創(chuàng)造更多的價值。

與阿里一樣，騰訊也在對社區(qū)O2O進行布局。2015年，騰訊聯(lián)合恒大推出“恒騰網(wǎng)絡”。按照許家印和馬化騰的設想，這家公司今后的業(yè)務領(lǐng)域?qū)⒉季只ヂ?lián)網(wǎng)社區(qū)服務產(chǎn)業(yè)，具體業(yè)務會涵蓋社區(qū)服務、社區(qū)金融、社區(qū)家居等領(lǐng)域，為社區(qū)用戶提供訂購、物流安排、產(chǎn)品和服務交付等O2O一站式服務。不過目前尚未看到實質(zhì)性動作出來。

BAT之外的幾家新興平臺因為業(yè)務還在高速增長期，對社區(qū)場景可謂投入重兵。京東的劉強東已經(jīng)數(shù)次強調(diào)會自己親自督戰(zhàn)京東到家的業(yè)務。從2014年起，京東已經(jīng)試錯多次，因此在2016年跑通這塊業(yè)務，將是京東的戰(zhàn)略性任務。

第四，社區(qū)服務供方。

關(guān)鍵詞：擁抱新渠道，止血求生

上面提到，供方可以分為傳統(tǒng)供方和新興垂直社區(qū)O2O公司兩大類。

傳統(tǒng)供方很多是最基礎(chǔ)的服務交付者，2016年最大的問題是積極擁抱那些強勢渠道。過去，很多社區(qū)便利店、水站等依靠傳統(tǒng)的推廣方法，在運營效率、業(yè)務飽和度上都有很大欠缺。但有了更多社區(qū)O2O平臺渠道之后，首先會獲得更多單量，在收益上得到提升。其次，也因此被互聯(lián)網(wǎng)所滲透，單店和整體行業(yè)都會迎來一次飛躍。

對于垂直類O2O公司來說，生鮮、外賣、零售、洗滌、維修、廢品回收等領(lǐng)域的剛需依然存在，但從2015年進入寒冬期以來，這類公司成為重災區(qū)。進入2016年，壞消息依然不斷，此前已經(jīng)有很多人看衰。

所以，接下來一段時間，這類公司最大的挑戰(zhàn)依然是如何止血求生，并盡快找到錢。