劉欣瑜

摘要：三支柱模型是近年來興起的人力資源系統(tǒng)再造的新思路，本文結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，參照三支柱模型的思路，給出了人力資源體系設(shè)計(jì)的具體做法和步驟。

關(guān)鍵詞：軍工企業(yè) 三支柱模型 人力資源體系設(shè)計(jì)

一、企業(yè)背景

A軍工企業(yè)組建于二十世紀(jì)八十年代，2005年前人員規(guī)模長期保持在200人以內(nèi)，年產(chǎn)值千萬左右。自2005年起，研究所快速發(fā)展并轉(zhuǎn)制，到2015年已成為人員規(guī)模超3000人，經(jīng)濟(jì)規(guī)模超20億的中型企業(yè)，在多地設(shè)分子公司。幾個主體業(yè)務(wù)事業(yè)部均設(shè)在多區(qū)域設(shè)分支，人員規(guī)模近400人。傳承于研究所的傳統(tǒng)人力資源管理模式已不能滿足當(dāng)前的組織模式和人員規(guī)模，迫切需要從體系上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

二、人力資源體系中存在的問題

1.原有人力資源管理部門疲于奔命，難以有效管控。公司原有的人力資源管理為一級管理體系，業(yè)務(wù)部門僅發(fā)揮簡單的上傳下達(dá)作用，所有的人力資源事務(wù)性工作集中于總部機(jī)關(guān)。隨著人員規(guī)模的擴(kuò)大和管理層級的復(fù)雜化，人力資源部門的人員大多陷于日常運(yùn)行事務(wù)工作中，很難有精力從事體系建設(shè)以及政策研究工作。同時因管理鏈條的增長，管理效果很難達(dá)到預(yù)期，紕漏頻出。

2.事業(yè)部人力資源管理責(zé)權(quán)不清晰，想管但不知如何管。事業(yè)部由研究室發(fā)展而來，人員規(guī)模和經(jīng)濟(jì)規(guī)模都迅速增大，但因公司整體的管理體系改革沒能跟上，事業(yè)部的人力資源管理作用發(fā)揮有限，往往是只想要權(quán)力，而對于員工的勞動紀(jì)律、人才培養(yǎng)、績效輔導(dǎo)等看似沒有“權(quán)”的“麻煩”職能全部推給人力資源管理部門，缺少從頂層統(tǒng)籌規(guī)劃的職責(zé)授權(quán)。

3.區(qū)域平臺人力資源管理人員定位模糊，無所適從。在區(qū)域分子公司，公司設(shè)置區(qū)域平臺人力資源人員，負(fù)責(zé)為各事業(yè)部提供統(tǒng)一的區(qū)域服務(wù)，如五險一金、戶籍檔案、招聘服務(wù)等。區(qū)域平臺人力資源管理人員勞動關(guān)系上隸屬于當(dāng)?shù)仄脚_公司，日常服務(wù)對象是事業(yè)部，服務(wù)的主動性和工作動力不強(qiáng)。

三、三支柱模型介紹及特點(diǎn)

20 世紀(jì)90 年代，戴維·尤里奇是 GE 群策群力專家團(tuán)隊(duì)的核心成員，他提出HR 部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運(yùn)營。在企業(yè)里，有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。他在《人力資源最佳實(shí)務(wù)》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了 HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三支柱模型。三個支柱分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴（ HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服務(wù)中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。

三支柱模型下的人力資源管理角色一分為三，HRBP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。

基于上述特點(diǎn)，結(jié)合公司逐漸提升業(yè)務(wù)單元獨(dú)立經(jīng)營管理能力的要求，三支柱模型的人力資源管理體系十分切合公司當(dāng)前的發(fā)展需求。

四、實(shí)施步驟

1.從頂層系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理模式。對公司現(xiàn)有總部人力資源部、事業(yè)部和區(qū)域人力資源管理人員重新定位，總部重點(diǎn)肩負(fù)人力資源專家及資源調(diào)配功能。增加事業(yè)部人力資源管理職能，由純事務(wù)性工作提升為業(yè)務(wù)伙伴功能，重點(diǎn)在員工培訓(xùn)、績效輔導(dǎo)、員工成長通道設(shè)計(jì)等方面開展工作；區(qū)域平臺人力人力資源人員借助公司統(tǒng)一的流程及信息服務(wù)平臺，為公司各區(qū)域的員工提供標(biāo)準(zhǔn)、一致的人事服務(wù)。

2.重構(gòu)人力資源管理組織體系。思路明確之后，組織保障是理念落地的首要關(guān)鍵，為此公司對人力資源管理體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。在公司管理層設(shè)人力資源管理委員會，負(fù)責(zé)人力資源管理相關(guān)重大決策，委員會由公司高管、人力資源部主管、事業(yè)部部長組成，人力資源部是其秘書機(jī)構(gòu)。人力資源部由人力資源資深管理人員和基礎(chǔ)運(yùn)行服務(wù)人員組成，資深管理人員在人力資源總部負(fù)責(zé)政策研究制定、資源調(diào)配和重大專項(xiàng)工作，運(yùn)行服務(wù)人員分布在各區(qū)域平臺公司，隸屬于總部管理。事業(yè)部設(shè)綜合管理部，主要由HRBP組成，負(fù)責(zé)事業(yè)部人力資源管理工作。

3.重構(gòu)制度流程體系，明確總部、事業(yè)部、區(qū)域的責(zé)權(quán)關(guān)系。對公司現(xiàn)行的管理制度流程進(jìn)行修訂，根據(jù)三者的定位重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。在這一過程中涉及總部、事業(yè)部以及區(qū)域平臺的授權(quán)和管控，在設(shè)計(jì)過程中需進(jìn)行充分溝通與說明。為了實(shí)現(xiàn)公司人力資源核心業(yè)務(wù)的管控，公司通過選定統(tǒng)一的信息工具，對薪酬管理模塊實(shí)施總部統(tǒng)一管控。

4.強(qiáng)化HRBP隊(duì)伍培養(yǎng)，發(fā)揮業(yè)務(wù)與職能管理的紐帶作用。事業(yè)部HRBP崗位為新增設(shè)崗位，需要重點(diǎn)加強(qiáng)人員能力培養(yǎng)，使其由原有的“業(yè)務(wù)秘書”升級為“業(yè)務(wù)伙伴”。從業(yè)務(wù)部門選拔的事業(yè)部HRBP，重點(diǎn)培訓(xùn)其人力資源政策法規(guī)、制度及流程；對于從人力資源部選調(diào)到事業(yè)部的HRBP，重點(diǎn)開展事業(yè)部業(yè)務(wù)培養(yǎng)，使其成為既懂業(yè)務(wù)又懂人力資源管理的專業(yè)人才。

5.加強(qiáng)共享平臺建設(shè)，提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人事服務(wù)。人力資源服務(wù)中心的設(shè)立是管理體系改革中重要的一環(huán)，其核心目標(biāo)是為員工提供低成本、規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的HR服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)這些，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的人力資源業(yè)務(wù)制度流程是必不可少的。因此，公司首先將與員工息息相關(guān)的請休假及考勤管理、勞動合同管理、工資福利管理、檔案及戶籍管理、五險一金管理等常用業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范化梳理，并借助信息化手段進(jìn)行固化，開通員工智能終端服務(wù)，面向全國各區(qū)域?yàn)閱T工提供規(guī)范一致的人事服務(wù)。隨著業(yè)務(wù)的不斷完善和拓展，逐步將員工招聘、績效管理、培訓(xùn)管理等模塊進(jìn)行信息化升級，提升服務(wù)員工的范圍。

參考文獻(xiàn)

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