摘要：跨國公司的發(fā)展離不開技術(shù)的創(chuàng)新，兩者之間的關(guān)系相互聯(lián)系和促進的，目前跨國公司逐漸向著把母國作為基地實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新而發(fā)展，在1997年開始跨國公司開始在中國投入大量的技術(shù)，此時便出現(xiàn)了中國本地化發(fā)展的趨勢，中國成為了世界上最有魅力的新興市場，所以在人力資源在中國的本地化問題日益受到關(guān)注。然而人力資源管理是跨國公司實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的重要條件，那么跨國公司人力資源本地化就要考慮對員工的選派、培訓(xùn)、評估，這不僅僅影響員工個人的前途發(fā)展，也是對公司海外業(yè)務(wù)能夠順利實施的有利保障。人力資源作為跨國發(fā)展的核心競爭力，公司要想經(jīng)營本地化，務(wù)必要在人力資源本地化中取得成功，但是目前很多跨國公司在人力資源本地化中遇到了很多的問題，需要逐步不斷去改進方案?？鐕緦嵭腥肆Y源的本地化對跨國公司和我國都是有利的，達成一個雙贏的局面。

關(guān)鍵詞：跨國公司 人力資源 本地化 問題 對策

目前跨國公司的在中國的人力資源本地化的形式已經(jīng)非常的廣泛，這是跨國公司國際化在發(fā)展過程中的必要條件，也和我國的政治氛圍與市場環(huán)境有很大的關(guān)系。隨著經(jīng)濟全球化的飛速發(fā)展，國外很多知名的跨國公司都進入到了中國市場，這不僅僅是因為跨國公司看重中國市場的資源比較豐富，也是因為中國的人才資源比較雄厚。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)歐美的跨國公司在中國的分支機構(gòu)達到了5萬多個，這就要求這些跨國公司進入中國市場的時候進行人力資源本地化，同時這些調(diào)查顯示在跨國公司工作的中國人達到了總體員工數(shù)的百分之八十，跨國公司人力資源的本地化解決了跨國公司的異國環(huán)境障礙，促進了跨國公司的可持續(xù)性發(fā)展之路，也為我國就業(yè)做出了一定貢獻。

一、跨國人力資源配置理論

1.跨國人力資源配置和模式

（1）人力資源母國化的模式。人力資源母國化的模式是指擁有民族中心的跨國公司中的一種管理模式，跨國公司把母國的管理手段、管理風(fēng)格、考核標(biāo)準(zhǔn)、管理人員作為主要的管理模式，不認同東道國的管理模式。發(fā)達國家如果對發(fā)展中的國家進行投資，會著重的采用母國化人力資源的管理模式，就會把母國的管理人員派到海外的子公司掌管公司的內(nèi)務(wù)，繼續(xù)著總公司也就是母公司的管理模式與文化形式，這樣能夠有效的控制各個子公司的經(jīng)營活動。人力資源母國化的模式中子公司沒有自主性，一切活動都要依附于母公司，嚴(yán)重的缺乏靈活性，不管是在經(jīng)營管理上，還是人力資源的配置上。

（2）人力資源地區(qū)化的模式。人力資源地區(qū)化的模式是指擁有地區(qū)中心的跨國公司在人力資源管理模式中，會使用大量地區(qū)范圍內(nèi)的工作人員和管理人員，如果是優(yōu)秀的人才可以到指定范圍內(nèi)擔(dān)任母國的或者其他國家的職位。這樣的管理模式中，管理人員擁有足夠的決策自主權(quán)，但是這些管理人員在職位的變動上機會是非常少的，其未來職業(yè)的發(fā)展空間有一定的局限性。

（3）人力資源本地化的模式。人力資源本地化的模式是指擁有多個中心的跨國公司，跨國公司比較注重母國和東道國的差異性，其中有政治、社會、經(jīng)濟、文化等各個差異，但是同時也會意識到人力資源本地化的模式的管理意義，所以在處理東道國問題的時候比較有充分的自主權(quán)。在人力資源管理中，跨國公司可以根據(jù)實際環(huán)境來分配中下層管理人員，因為有環(huán)境差異，所以跨國公司會大量的聘用母國的工作人員擔(dān)任中高層的管理職位，所以這種管理模式相應(yīng)的子公司其實也沒有很大的職業(yè)發(fā)展空間。

2.跨國公司實施人力資源本地化設(shè)置原因

（1）能夠有效地節(jié)約人力資源成本。人力資源成本對于跨國公司來說是最主要的支出因素，對最終的收益有很大的影響。有的跨國公司屬于高新技術(shù)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)，其用于技術(shù)服務(wù)、研發(fā)人力資源的支出比例非常的大，尤其是在母國人力資源的模式下需要支付出很高的薪酬與福利水平才能引入很多母國的管理人員與技術(shù)人員參與到海外任職，并且母國的管理人才對東道國的文化、經(jīng)濟、政治、法律環(huán)境等都不是很熟悉，這樣又有一筆語言能力培訓(xùn)和環(huán)境適應(yīng)培訓(xùn)支出，這也是非常大的支出。所以如果雇傭本地的工作人員就能夠按照本地的勞動薪酬雇傭員工。發(fā)展中國家的勞動力非常豐富，但是價格比較低，這是跨國公司選擇人力資源本地化模式的主要原因，能夠有效的減少人力資源支出成本，對未來的發(fā)展也非常的有益處。

（2）能夠有效地提高管理效率。因為跨國公司的母公司與子公司所面對的環(huán)境是不同的，所以跨國公司在人力資源管理上的工作效率會受到限制和挑戰(zhàn)。首先，母國的管理人員對于東道國的環(huán)境非常不熟悉會直接影響工作人員的任務(wù)分配、執(zhí)行、協(xié)調(diào)，并且在績效考核上母國的考核方式往往不能真實的反映出本地的員工的成效，所以在信息技術(shù)發(fā)達的當(dāng)今，跨國公司可以聘用大量的本地人才來掌管子公司的中小層的管理職位，這樣能夠有效的控制公司的財務(wù)狀況與經(jīng)營活動。

二、 跨國公司人力資源本地化現(xiàn)狀分析

1.人力資源本地化的模式逐漸成熟

跨國公司在中國的發(fā)展越來越好，人力資源本地化的模式也逐漸的呈現(xiàn)一個成熟狀態(tài)。諾基亞的人才聘用規(guī)則是一但發(fā)生了職位空缺的情況首先向中國人才庫實施開放，如果兩個月內(nèi)找不到合適的人選，才會向東南亞地區(qū)與港臺地區(qū)開放，最后是通過向全球?qū)崿F(xiàn)人才招聘。摩托羅拉公司還專門為中國的工作人員設(shè)定了一套完整的培訓(xùn)方案，經(jīng)過幾年的實施后，摩托羅拉的本地化發(fā)展程度呈現(xiàn)一個逐漸上升的趨勢，中國員工的比例由之前的11%上漲到72%。

2.中高管理人員本地化的速度逐漸加快

跨國公司為了打入中國市場，把人力資源本地化模式放在非常重要的位置。本地化管理能夠充分的了解中國市場、消費文化、生活習(xí)慣、消費需求等，都提供了很大的幫助，為公司拓展中國更多的業(yè)務(wù)奠定了堅固的基礎(chǔ)，積累了很多寶貴的財富。西門子公司的外籍員工只占據(jù)了1%，亞吉亞的管理員工本地化程度達到了百分之95%以上，由華人經(jīng)理管理人員掌控中國市場的趨勢已經(jīng)非常的成熟。

3.關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人員實現(xiàn)了本地化

當(dāng)今跨國公司在中國創(chuàng)立的研發(fā)中心已經(jīng)多達600多家，形成此現(xiàn)象最重要的原因是中國高技術(shù)人力資源的吸引。微軟公司是在中國是開設(shè)研發(fā)機構(gòu)最多的公司。中國有無數(shù)優(yōu)秀的人才，任何研究項目的成功都是依靠高技術(shù)的人才而實現(xiàn)的，所以跨國公司在研發(fā)項目上也實現(xiàn)了人力資源的本地化，對跨國公司的發(fā)展有著很大的優(yōu)勢和益處。

三、跨國公司人力資源本地化存在的相關(guān)問題

1.人力資源可獲得性較差

跨國公司在聘用本地化人才時會遇到很多問題，這些高級人才必須具備熟悉中西方的問題，有著較高的全局意識，能夠熟悉的掌握專業(yè)知識，對于中國和國際市場運作問題有著多年的經(jīng)驗，有優(yōu)秀的外語水平，能夠和總部正常溝通和交流。能夠完全具備以上原則的高級專業(yè)人才是很少的，所以跨國公司人力資源本地化的主要問題是人才的可獲得性較差。

2.人力資源流動率較高

跨國公司的人才流動率非常高，形成這種現(xiàn)象的主要原因是中國員工不適應(yīng)中西方文化的差異，這種差異性使得中國員工沒有歸屬感，所以很多的跨國員工在跨國公司工作一段時間之后，就會投入到民營企業(yè)中去。

（1）薪資的差異。在跨國公司中，外籍的員工和本地的員工薪酬有著明顯的差別，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)本地員工的薪酬待遇普遍低于海外員工。這些不公平對待會使得本地的員工心理不平衡，大大影響了工作的熱情度，這就使得跨國公司流失一定的人才，影響了跨國公司人力資源本地化策略的實施。

（2）本地的員工缺乏歸屬感。因為中西方有很大的差異性，這使得本地的員工缺乏歸屬感，在跨國公司工作沒有家的感覺，從而引發(fā)對跨國公司沒有信任感、一體感、認同感。這些因素都會讓跨國公司的員工在工作上較為消極，非常影響工作效率和質(zhì)量，這樣更加的讓本地員工和海外員工不能很好的進行溝通、交流，不能做到互相協(xié)調(diào)、合作。

四、加強跨國公司人力資源本地化的策略

1.解決人才的外流問題

跨國公司要創(chuàng)造輕松的企業(yè)文化氛圍，讓東道國的員工對公司有很強的榮譽感、信任感、歸屬感，這樣才能讓企業(yè)員工忠心的為公司服務(wù)。其次還要在人才招聘上選擇合適的人才選拔方案，讓每一個員工都能發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。還要建立獎罰分明的制度，這樣才能預(yù)防人才流失的現(xiàn)象發(fā)生。

2.加強全面薪酬戰(zhàn)略

跨國公司可以把企業(yè)的薪酬計劃與員工各自的職業(yè)規(guī)劃相互結(jié)合起來，充分完善東道國員工的薪酬體系，實行公平性質(zhì)的競爭，有公正的工資級別體系，這樣才能消除員工的不平衡心理，人人公平、平等，本地化員工才愿意留下來。

3.文化的融合

跨國公司要加強文化的融合工作，這樣才能最大限度的增強公司的凝聚力，讓本地員工對公司有著親切的歸屬感，從而有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神，這樣才能間接的加強母公司和子公司的凝聚力。

總之，在跨國公司人力資源本地化策略中，跨國公司要妥善處理一切問題，可以在本地實施教育投資，對本地員工進行培訓(xùn)，培養(yǎng)出高級的管理人才。在選用優(yōu)秀人才之后，還要能夠留住優(yōu)秀的人才，防止人才流失的現(xiàn)象發(fā)生，促進跨國公司人力資源本地化的可持續(xù)性發(fā)展之路，不斷的增強跨國公司的市場競爭力，使之能夠持久的生存下去。

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作者簡介：高夢浠，1988—，女，漢族，貴州貴陽人，英國利茲大學(xué)國際新聞碩士、英國利茲城市大學(xué)國際商務(wù)碩士。職稱：助教。主要從事市場學(xué)中的消費者行為研究、網(wǎng)絡(luò)營銷、跨國企業(yè)的人力資源研究。