張云迪 王 滿

財務(wù)職能轉(zhuǎn)型視角下兵裝集團的管理會計實踐

張云迪 王 滿

隨著信息化時代的到來和企業(yè)間競爭的加劇，傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能理念受到巨大的沖擊。為了提高企業(yè)的管理水平，尤其是財務(wù)職能的競爭力，企業(yè)迫切需要進行財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。2014年11月14日，財政部正式出臺《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型提供了指導(dǎo)方針。作為較早把管理會計引入決策管理的企業(yè)，兵裝集團的管理會計實踐一直處于先進水平，本文通過解構(gòu)兵裝集團的管理會計實踐，以期為其他企業(yè)的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型提供參考。

管理會計財務(wù)職能轉(zhuǎn)型兵裝集團

一、引言

長期以來，交易處理業(yè)務(wù)和報表核算一直是我國企業(yè)財務(wù)管理職能中占比最大的部分，財務(wù)管理的管理支持職能沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。隨著信息化時代的到來和企業(yè)間競爭的加劇，傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能理念受到巨大的沖擊。為了提高企業(yè)的管理水平，尤其是財務(wù)職能的競爭力，財務(wù)管理的內(nèi)容不斷外延，為企業(yè)提供決策支持的管理支持職能發(fā)揮了越來越大的作用。英國工商企業(yè)注冊會計委員會發(fā)布的調(diào)查報告表明，傳統(tǒng)的財務(wù)管理內(nèi)容發(fā)生了很大的變化，其中變化最大的是管理會計。在越來越復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下，管理會計對企業(yè)前景的預(yù)測、經(jīng)濟決策的參與、經(jīng)濟過程的控制等起到了重要作用。在這種背景下，財政部大力培育和發(fā)展管理會計，《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》更是為企業(yè)指明了方向，推動了我國管理會計的發(fā)展。

2015年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布了2014年度中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)名單，兵裝集團連續(xù)第九年獲得該項殊榮，這與兵裝集團持續(xù)推進管理會計不無關(guān)系。在轉(zhuǎn)型升級過程中，兵裝集團對財務(wù)職能提出了新的要求，通過推進管理會計實踐，其財務(wù)職能在不同方面得到了升級和改進，實現(xiàn)了集團發(fā)展的需要，適應(yīng)了競爭環(huán)境的變化。兵裝集團的管理會計實踐不僅助力集團實現(xiàn)財務(wù)職能的升級，為其優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)價值創(chuàng)造奠定了基礎(chǔ)，更為其他企業(yè)推進管理會計的應(yīng)用提供了借鑒。

二、管理會計助推財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

（一）業(yè)財融合，推進精細化管理

推進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，首先在于角色定位的轉(zhuǎn)換。兵裝集團把財務(wù)新的角色定位為融合業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)視角看問題。業(yè)財融合作為財務(wù)戰(zhàn)略的新思路，打破了財務(wù)活動和經(jīng)營業(yè)務(wù)的割裂狀態(tài)，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)更加緊密。以往而言，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門分屬兩個系統(tǒng)，彼此考核評價相獨立，由于目標(biāo)函數(shù)的不一致，不僅會影響財務(wù)報表的真實性和完整性，而且容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門從事無法給企業(yè)帶來價值增值的活動。在業(yè)財融合的視角下，財務(wù)需要了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也需要了解財務(wù)，使得財務(wù)人員對決策者的財務(wù)信息和非財務(wù)信息更加了解，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)活動的精細化管理。

作為制造業(yè)為主的企業(yè)，兵裝集團在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的理念下把業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程和管理流程進行了有機融合，其中把現(xiàn)金流作為主線來對各單位進行評價。以往資金管理、預(yù)算分析等財務(wù)活動和具體的業(yè)務(wù)活動結(jié)合較少，這種弱參與帶來的后果就是財務(wù)活動對運營和績效的把控能力不強，使得財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)，沒有發(fā)揮資金管理和預(yù)算管理等管理會計工具的功能。在業(yè)務(wù)財務(wù)相融合的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型中，兵裝集團要求把業(yè)務(wù)作為管理的立足點和出發(fā)點，推進業(yè)務(wù)、資本、薪酬和財務(wù)預(yù)算有機融合，使得作為重要內(nèi)部管理信息的成本管理和預(yù)算管理更加科學(xué)和有效。

（二）實施全面預(yù)算管理，控制經(jīng)營風(fēng)險

基于業(yè)務(wù)和財務(wù)相融合，兵裝集團發(fā)展了全面預(yù)算管理平臺。全面預(yù)算管理不僅專注于成本、現(xiàn)金等財務(wù)指標(biāo)，并且在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上把生產(chǎn)等非財務(wù)活動納入進來，從而提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。兵裝集團的全面預(yù)算管理是建立在業(yè)財融合的基礎(chǔ)之上，把業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算有機融合，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)推動財務(wù)、財務(wù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)的業(yè)財聯(lián)動。兵裝集團的全面預(yù)算管理創(chuàng)新性地以成本為中心，以費用預(yù)算為起點，然后計算業(yè)務(wù)預(yù)算，在費用預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制成本預(yù)算，形成全面細化的預(yù)算信息。再者，在效率良好的條件假設(shè)下，制定標(biāo)準(zhǔn)成本，從而形成與成本預(yù)算的對比，用以支撐全面預(yù)算。最后通過分析差異實現(xiàn)預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和支持作用。由于兵裝集團的全面預(yù)算管理是基于業(yè)務(wù)和財務(wù)相融合，因此為了有效實施全面預(yù)算管理，兵裝集團還提出了三個關(guān)鍵性要求：一是定基礎(chǔ)，即確定部門職責(zé)及業(yè)務(wù)活動，通過業(yè)務(wù)活動制定業(yè)務(wù)預(yù)算，在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上形成財務(wù)預(yù)算；二是定標(biāo)準(zhǔn)，即合理制定預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，作為經(jīng)營預(yù)測的基礎(chǔ)和考核依據(jù)；三是定職責(zé)，將全面預(yù)算職責(zé)分解到業(yè)務(wù)部門，形成歸口管理。同時，兵裝集團不斷引入管理會計工具，如滾動預(yù)算等，升級預(yù)算管理能力，不斷提升戰(zhàn)略管理能力。

（三）DFC轉(zhuǎn)向全價值鏈成本管理

對于制造業(yè)企業(yè)而言，成本是最重要的控制環(huán)節(jié)，因此兵裝集團一直將成本領(lǐng)先作為自己的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。兵裝集團借鑒面向成本的設(shè)計，將全生命周期成本作為設(shè)計參數(shù)，通過分析使用、回收及銷售情況，盡可能地降低成本。在此基礎(chǔ)上，兵裝集團把價值鏈融合到成本管理中，將內(nèi)部價值鏈、供應(yīng)價值鏈和銷售價值鏈納入成本管理體系，轉(zhuǎn)向了全價值鏈成本管理（如圖1），使成本管理更加科學(xué)。兵裝集團的全價值鏈成本管理依托成本文化宣傳平臺、成本項目管控平臺、方法工具應(yīng)用平臺和成本信息管理平臺，確保了各供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)目標(biāo)的一致性。為使全價值鏈成本管理落地，兵裝集團還編寫了包含13個成本模塊的應(yīng)用手冊，使得供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)擁有共同的理念、管控方法和戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)共贏的價值鏈管理目標(biāo)。

圖1 全價值鏈成本管理

在全價值鏈成本管理理念的指導(dǎo)下，兵裝集團把標(biāo)準(zhǔn)成本等管理會計工具引入生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，由各部門主導(dǎo)流程改進，實現(xiàn)精細化成本控制。要想對成本管理進行精細化控制，標(biāo)準(zhǔn)成本的科學(xué)性和準(zhǔn)確性直接決定了成本控制的有效性。兵裝集團的精細化標(biāo)準(zhǔn)成本控制以生產(chǎn)線為起點，以每個工序為單位，細化到每個環(huán)節(jié)。通過對每個工序流程的分析，分拆為專用工裝、通用工裝、人工費、輔料費等，建立各項消耗標(biāo)準(zhǔn)，在合理的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平基礎(chǔ)上形成每道工序的標(biāo)準(zhǔn)成本，深化精細化管理，從而達到對成本的精準(zhǔn)控制。標(biāo)準(zhǔn)成本的確定并不是一成不變的，除此之外，還要加強生產(chǎn)過程中的動態(tài)管理，根據(jù)外部環(huán)境和工藝水平的變化進行持續(xù)監(jiān)控，使得標(biāo)準(zhǔn)成本持續(xù)改進，消除浪費。

（四）信息化推進精益財務(wù)管理

隨著信息時代的到來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，對企業(yè)的行為方式產(chǎn)生了巨大影響。因此企業(yè)中管理會計的應(yīng)用也需要信息化的保障。由于財務(wù)管理的精益化需要對數(shù)據(jù)進行深入挖掘，因此管理會計的應(yīng)用需要大數(shù)據(jù)的支持。正是意識到這一點，兵裝集團加快推進基于管理會計應(yīng)用的信息系統(tǒng)升級，用了兩年時間構(gòu)建了基于自身業(yè)務(wù)特點的管理會計信息系統(tǒng)。管理會計信息化是企業(yè)信息系統(tǒng)的組成部分，兵裝集團以ERP系統(tǒng)為依托，把信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流融合，為自身管理會計信息系統(tǒng)提供支持。在這種數(shù)據(jù)流的分析下，業(yè)務(wù)和財務(wù)實現(xiàn)了同步融合，同時，通過把數(shù)據(jù)運用到全面預(yù)算和成本管理中，真正實現(xiàn)了財務(wù)管理的精準(zhǔn)控制。

企業(yè)運用管理會計信息化歸根到底是效益問題，只有信息化運用到企業(yè)的管理會計實踐，提高了企業(yè)的工作效率，管理會計信息化才有意義，切勿為了信息化而信息化。為了防止信息分散帶來的效益問題，影響管理會計信息化的發(fā)揮，兵裝集團從內(nèi)部核心業(yè)務(wù)集成起步，把企業(yè)各個環(huán)節(jié)整合到一起，完成了信息的共享。由于管理會計的運用越來越依托信息化，因此信息化作為管理會計實踐的手段，運用于各種管理會計工具之中，實現(xiàn)了管理目的。以全價值鏈成本管理為例，內(nèi)部的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、質(zhì)控數(shù)據(jù)等，供應(yīng)價值鏈的采購、服務(wù)數(shù)據(jù)等，銷售價值鏈的物流數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)等，這些數(shù)據(jù)的整合與分析，用人工系統(tǒng)幾乎無法完成，正是通過信息化在管理會計工具中的應(yīng)用，才使得全價值鏈成本管理真正有效，實現(xiàn)了信息化條件下的效益增值。

三、兵裝集團管理會計實踐啟示

（一）搭建管理會計體系，實現(xiàn)全面管控

管理會計是提升企業(yè)競爭力的一種工具，更是一套實現(xiàn)企業(yè)管理環(huán)節(jié)高效的體系。企業(yè)不應(yīng)把目光僅僅局限于某一領(lǐng)域，而是要從全局上推動管理會計實踐。在推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，推動管理會計實踐的過程中，從設(shè)計到實施，從結(jié)果到評價，形成一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)。兵裝集團在推動管理會計實施過程中，建立了一種注重管理會計的體系，提出了四個聯(lián)動”（如圖2所示），確保全面推進管理會計工作。業(yè)務(wù)財務(wù)聯(lián)動促進了財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，全面與試點聯(lián)動實現(xiàn)了管理會計從單一運用到整合運用，頂層設(shè)計與企業(yè)實踐聯(lián)動確保了管理會計推行的科學(xué)性，管理層與員工聯(lián)動實現(xiàn)了管理會計實踐平穩(wěn)落地。

圖2 兵裝集團管理會計體系的四個“聯(lián)動”

（二）建立管理會計人才隊伍，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型

良好的企業(yè)文化是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要因素，而企業(yè)文化取決于公司的內(nèi)部環(huán)境。環(huán)境建設(shè)的核心要素是人”，因此在財務(wù)職能轉(zhuǎn)型過程中會計人員需要由傳統(tǒng)的核算型會計向管理會計轉(zhuǎn)型。財務(wù)職能轉(zhuǎn)型給企業(yè)會計人員帶來諸多挑戰(zhàn)，由于要參與到企業(yè)的決策當(dāng)中并掌握各種管理會計工具，財務(wù)人員為達到管理會計實踐的要求面臨著從理念到知識結(jié)構(gòu)的變革。為推動管理會計的建設(shè)，兵裝集團建立了管理會計工作小組，加強員工的培訓(xùn)和教育，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、骨干人員的帶頭作用下，財務(wù)機構(gòu)中管理會計人員占比大幅提高，建立了注重管理會計的企業(yè)文化，推動了財務(wù)職能轉(zhuǎn)型。

（三）強化評價管理，獎懲并舉

在推行管理會計的過程中，由于大多是由上而下地推進，因此經(jīng)常會出現(xiàn)“雷聲大雨點小”的現(xiàn)象，員工人浮于事，無法深入貫徹和落實。為解決上述情況，企業(yè)應(yīng)建立合理的激勵和考核制度，來評價管理會計的實施效果。借鑒兵裝集團的做法，建立合理的評價管理體系要做到四個方面。首先，評價標(biāo)準(zhǔn)要客觀，應(yīng)以企業(yè)的價值管理為目標(biāo)，對預(yù)算管理、成本考核進行對標(biāo)管理。其次，指標(biāo)要合理，設(shè)計科學(xué)的評價指標(biāo)，與企業(yè)效率掛鉤，從多維度考評實施行為及效果，做到指標(biāo)全覆蓋。再次，考評要全員參與，沒有人可以享受特權(quán)，通過指標(biāo)分層和評價分級，使得不同的人員有不同的考評指標(biāo)，提高員工的積極性。最后，對評價結(jié)果進行公示，形成競爭氛圍，按照“效率優(yōu)先、業(yè)績說話”的指導(dǎo)方針建立合理的激勵制度，優(yōu)勝劣汰。

“道雖遠，不行不至；事雖小，不為不成”。如今內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，對企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型下的管理會計實踐提出了新的要求。對外來說，在財政部全面推進管理會計體系建設(shè)的要求下，全社會已意識到了管理會計對企業(yè)發(fā)展的重要性；對內(nèi)而言，管理會計對企業(yè)前景的預(yù)測、經(jīng)濟決策的參與、經(jīng)濟過程的控制等都發(fā)揮了重要作用。如何在財務(wù)職能轉(zhuǎn)型過程中，推進管理會計實踐，加強企業(yè)的競爭力，值得每一個企業(yè)長算遠略。

（作者單位：東北財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院/內(nèi)部控制中心）

1.池國華、劉粟.2015.EVA的“三步三結(jié)合”分解模式——以兵裝集團為例[J].財務(wù)與會計，14。

2.劉月華、魏蓉等.2013.企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化與財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型[J].會計研究，10。

3.于躍.2014.兵裝集團“四注重”[J].新理財，10。

4.張寧、高濤.2015.淺議企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必要性與實效策略[J].中國總會計師，9。

（本欄目責(zé)任編輯：王光俊）