孫天紅

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化，企業(yè)集團(tuán)若想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)則必須在外部與內(nèi)部的優(yōu)化方面占得先機(jī)。而財(cái)務(wù)的優(yōu)化是企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化的重中之重。因此集團(tuán)企業(yè)為了建設(shè)高效的財(cái)務(wù)機(jī)制，逐漸由歐美國(guó)家引進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)。但是如何由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄冗M(jìn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為了當(dāng)前急需研究的課題。鑒于此，本文主要基于對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的簡(jiǎn)單介紹，進(jìn)而詳細(xì)闡述當(dāng)下如何更好的實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)機(jī)制轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐有所啟示。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 對(duì)策

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，將集團(tuán)企業(yè)不同的財(cái)務(wù)流程、功能等等進(jìn)行歸納集中、優(yōu)化再造，以實(shí)現(xiàn)低成本、規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的金融、電信、服務(wù)等等行業(yè)都在展開(kāi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)換為更加高效、成本更低的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，但是在學(xué)術(shù)界和實(shí)踐中卻鮮有文獻(xiàn)對(duì)其如何能更好的轉(zhuǎn)變做出總結(jié)。為此，結(jié)合自己的工作實(shí)踐，對(duì)集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做了闡述。

一、集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

共享服務(wù)在BryanBergeron（布賴恩·伯杰倫）的《共享服務(wù)精要》中定義為一種將現(xiàn)有的部分經(jīng)營(yíng)職能集中到新的半自動(dòng)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本、提升效能及提高企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）來(lái)記帳和報(bào)告。財(cái)務(wù)共享服務(wù)通常主要具有五個(gè)特點(diǎn)，分別是提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)流程再造、財(cái)務(wù)服務(wù)職能歸集、財(cái)務(wù)設(shè)施共享、共享財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，這五個(gè)特點(diǎn)是相輔相成的，是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心勢(shì)必要經(jīng)過(guò)的五個(gè)階段。

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有其一定的必要性，首先共享財(cái)務(wù)信息，充分利用資源，避免資源的閑置浪費(fèi)，降低財(cái)務(wù)成本；其次財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)一體化與標(biāo)準(zhǔn)化的模式，其財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的共享提高了財(cái)務(wù)工作的效率；最后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇，企業(yè)在并購(gòu)或者建立子公司時(shí)，可以利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)其財(cái)務(wù)流程及時(shí)有效的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。因此，集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)當(dāng)下和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展具有重要的意義。

二、集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

（一）財(cái)務(wù)流程再造

財(cái)務(wù)流程再造是集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要的措施之一。首先要對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理分類，將標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的、共性點(diǎn)較多的、與客戶聯(lián)系不緊密的業(yè)務(wù)流程納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，那些標(biāo)準(zhǔn)化低的、差異化顯著的、與客戶聯(lián)系緊密的業(yè)務(wù)流程通常不納入其中。這樣有助于企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一管控與分類平衡。其次集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，其中包括總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)等。一方面是過(guò)賬進(jìn)入總賬循環(huán)系統(tǒng)，例如應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)等在業(yè)務(wù)處理過(guò)程中要形成分錄，這些分錄就會(huì)以過(guò)賬的方式進(jìn)入總賬循環(huán)系統(tǒng)，而且其業(yè)務(wù)處理過(guò)程中形成的資金結(jié)算與票據(jù)也均進(jìn)入總賬循環(huán)系統(tǒng)。另一方面是對(duì)企業(yè)費(fèi)用報(bào)銷均要通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及網(wǎng)絡(luò)信息申報(bào)系統(tǒng)完成。最后要在財(cái)務(wù)共享服務(wù)之前制定合理的服務(wù)水平協(xié)議，確保建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后與服務(wù)對(duì)象間進(jìn)行有效的溝通；在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造過(guò)程中會(huì)將業(yè)務(wù)流程拆解，這些拆解形成的業(yè)務(wù)單元就是未來(lái)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，因此必須對(duì)這些業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險(xiǎn)性、復(fù)雜程度等進(jìn)行綜合考量。最后財(cái)務(wù)流程再造也需要執(zhí)行六西格瑪原則，循環(huán)著找出在流程過(guò)程中的問(wèn)題，并分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，予以解決，以達(dá)到流程的優(yōu)化。在流程管控過(guò)程中可以授權(quán)相應(yīng)的流程管控人員，這些管控人員一方面的責(zé)任是優(yōu)化整個(gè)財(cái)務(wù)的流程，使其能持續(xù)增值，另一方面是保證日常的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的安全流暢運(yùn)行?？傊?，財(cái)務(wù)流程再造是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要前提。

（二） 建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)

建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)是集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的又一重要舉措。第一，財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)保證了應(yīng)收應(yīng)付、費(fèi)用、報(bào)告、出納等環(huán)節(jié)的高效準(zhǔn)確，而且現(xiàn)在信息平臺(tái)已經(jīng)不是單一的信息共享服務(wù)器，還可以與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、影像系統(tǒng)或者是其他系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，這就保證了跨部門協(xié)作的便利性，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的數(shù)據(jù)信息共享服務(wù)，達(dá)成了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)以及其他相關(guān)部門的一體化。第二，建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)可以完成由業(yè)務(wù)人員前端輸入數(shù)據(jù)，依據(jù)相關(guān)流程后續(xù)處理生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣的優(yōu)點(diǎn)就是使財(cái)務(wù)直接延伸到業(yè)務(wù)的事前控制，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果控制到過(guò)程控制的轉(zhuǎn)變，這樣不但降低了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且極大的增加了工作效率，由短時(shí)間內(nèi)急促完成的財(cái)務(wù)工作變化為長(zhǎng)時(shí)間的高效完成。第三，財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)的建立從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了信息的相互整合與交換，并不斷推進(jìn)技術(shù)的更新與發(fā)展，完成ERP系統(tǒng)自動(dòng)記賬流程，提升集團(tuán)企業(yè)的工作質(zhì)量與工作效率。第四，建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)基于地理區(qū)域角度來(lái)說(shuō)，可以跨區(qū)域的向服務(wù)對(duì)象提供持續(xù)、及時(shí)、廣泛的服務(wù)，而且只有通過(guò)這樣的平臺(tái)才能順利實(shí)現(xiàn)任務(wù)分派的目標(biāo)。總之，建立財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)對(duì)于建設(shè)共享服務(wù)中心具有重要的推動(dòng)作用。

（三）整合關(guān)鍵資源，變革組織

整合關(guān)鍵資源，變革組織是當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵途徑之一。資源是一個(gè)組織生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的動(dòng)力，是一個(gè)集團(tuán)在激烈的國(guó)際市場(chǎng)中取得一席之地的優(yōu)勢(shì)。因此，利用關(guān)鍵資源推動(dòng)組織變革是集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵步驟。第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，減少了分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)崗位，而且可以推動(dòng)財(cái)務(wù)進(jìn)行跨部門、跨組織處置相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，減少資源成本，同時(shí)可以減少人工成本，做到資源的優(yōu)化配置。

第二，集團(tuán)企業(yè)共享服務(wù)中心提出的原因在于企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)的工作效率低下和工作標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一，而且管理的難度也在不斷的加大。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)獨(dú)立的職能部門，這必然會(huì)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)造成一定程度的沖擊，因此組織變革是財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)過(guò)程中必須要做的。一方面要增加兩個(gè)重要的組織，即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)告、費(fèi)用核銷等會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)方面的工作；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)主要是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效管控及投資運(yùn)營(yíng)等。另一方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在多種組織形式，如內(nèi)向型組織和混合型組織，但是要將這些組織形式進(jìn)行細(xì)分，如將內(nèi)向型組織劃分為報(bào)告組、核算組、資金組等等，這樣就使整個(gè)核算業(yè)務(wù)細(xì)化，提供更統(tǒng)一和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)核算結(jié)果。總之，整合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的資源、變革組織是建設(shè)財(cái)務(wù)部門的必要途徑。

（四）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理

強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理是集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要措施。人員是集團(tuán)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的“根”，財(cái)務(wù)人員的管理對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)具有支撐作用。共享服務(wù)中心根據(jù)財(cái)務(wù)工作內(nèi)容的不同可分為業(yè)務(wù)處理崗和業(yè)務(wù)管理崗，其中業(yè)務(wù)處理崗主要是負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)流程的，業(yè)務(wù)管理崗主要是負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理的。但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于財(cái)務(wù)人員有其弊端，例如共享服務(wù)中心中的財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容單一，工作難度低，工作量大及其流動(dòng)性強(qiáng)，這樣就會(huì)造成財(cái)務(wù)人員離職率高，組織承諾較低的現(xiàn)象。因此必須采取相關(guān)措施強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員的管理，降低離職傾向。

第一，要對(duì)進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、專業(yè)知識(shí)及其計(jì)算機(jī)能力進(jìn)行測(cè)試，不符合條件者予以拒絕，不允許人力資源管理部門與財(cái)務(wù)部門之外的其他部門參與共享中心的選人流程。第二，集團(tuán)企業(yè)要定期對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的員工進(jìn)行計(jì)算機(jī)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，一方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是從歐美引進(jìn)的，國(guó)外的發(fā)展要比國(guó)內(nèi)發(fā)展的更快、更好，而且現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度正在與國(guó)際接軌，財(cái)務(wù)的相關(guān)操作經(jīng)常會(huì)變化，另一方面財(cái)務(wù)人員由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)，其中雖然是工作內(nèi)容單一了，但是其內(nèi)容量還是有所增加，因此員工必須要通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)增加的知識(shí)量以及更新相關(guān)變化的知識(shí)，這樣益于達(dá)到完善人力管理控制制度。第三，人力部門要對(duì)財(cái)務(wù)部門老員工進(jìn)行適當(dāng)提拔或者減輕相應(yīng)的工作，一方面可以達(dá)到帶動(dòng)新員工快速進(jìn)入工作的目的，另一方面可以幫助財(cái)務(wù)共享中心制定和識(shí)別潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)內(nèi)控有效性的提升?？傊瑥?qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理對(duì)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有非常重要的意義。

三、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)型企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織和管理的最新發(fā)展成果。但是在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前或者建設(shè)過(guò)程中勢(shì)必要采取一些改進(jìn)措施，以使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕碡?cái)務(wù)。本文主要針對(duì)在轉(zhuǎn)變過(guò)程中的某些方面進(jìn)行闡述，并不能包含全部，但是還是具有一定的代表性。流程再造、組織變革、強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理、建立信息平臺(tái)都是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)前的必要措施，對(duì)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心“熱”具有一定程度的啟示。

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