杜金泉

摘要：績效考核是增強企業(yè)員工活力和提高企業(yè)競爭力的管理手段之一。推行實用、科學的績效考核方法，對于實現(xiàn)企業(yè)的科學管理和可持續(xù)發(fā)展具有重要的導向作用。本文旨在分析探討績效考核方法在企業(yè)管理中的導向作用，以期對改進企業(yè)管理有所裨益。

關鍵詞：績效考核 管理 導向作用 不足 措施

正如現(xiàn)代管理制度起源于西方一樣，績效考核也源自于西方資本主義國家?？冃Э己俗畛跗鹪从谟?，最初英國的（文官）公務員制度也是人浮于事，干多干少與待遇并不掛鉤，而且，也不像現(xiàn)在這么廉潔高效。善于制度建設的英國人意識到了這一點，于1854-1870年，在英國推行文官制度改革，開始建立業(yè)績考核制度，具體就是按照文官年度工作量逐人逐項進行考核，根據(jù)考核結果的優(yōu)劣，確定是否獎勵與升降?？己酥贫鹊膶嵭?，充分調動了英國文官的積極性，增強了政府的廉潔與效能，結果非常好，大大提高了政府施政能力。英國文官制度考核實踐的成功，吸引文官考核制度逐步在西方主要資本主義國家推行。

當時世界上管理意識超前的著名企業(yè)家意識到了這種文官考核制度的成功實施，開始在企業(yè)管理中借鑒這種做法，在企業(yè)內部對主要崗位的職工實行績效考核，進而推廣到全員考核，通過對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的考核評價，并作為升遷、獎懲的依據(jù)。

績效考核通常也稱為績效考評，平常所說的業(yè)績考核主要指在企業(yè)管理中的業(yè)績考核。是運用相關的定性和定量的分析方法考核每個職工是否完成了預先規(guī)定的該崗位的職責和工作量，進而對職工工作的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，作為升遷、獎懲的依據(jù)。因為職工績效的量化和財務密切相關，所以它既是企業(yè)人力資源管理的工具，也是企業(yè)財務管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。

一、績效考核的構建

績效考核作為強化企業(yè)管理的一項重要制度，必須以引導企業(yè)健康發(fā)展、有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標，這是績效考核的構建原則。

（一）績效考核機制的建立

必須構建以企業(yè)實際情況為依據(jù)，以行業(yè)的領頭企業(yè)的平均工作效率為參考，制定既切實可行又略微超前考核標準。以提高職工工作效率和加速企業(yè)資產周轉率，進而提高企業(yè)效益，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向的績效考核機制。在執(zhí)行過程中通過反饋機制，不斷健全完善考核制度，逐步建立起從公司高層至基層上下貫通的通道，建立與績效考核掛鉤的職工薪酬分配制度，不斷完善職工激勵約束機制，這也是引導企業(yè)完善和發(fā)展企業(yè)管理的橋梁。

（二）以增強績效考核對企業(yè)管理的導向作用為目的之一

市場經(jīng)濟中，企業(yè)總會碰到各種風險。系統(tǒng)性風險企業(yè)可能無法回避掉，但是，對于非系統(tǒng)性風險企業(yè)可以通過苦練內功，增強抗風險的能力，從而規(guī)避掉非系統(tǒng)性風險。企業(yè)通過推行績效考核，堅持把效率、效益作為資源配置和利益分配的出發(fā)點，通過考核指標的層層設置和層層落實，把工作的著力點放到提高企業(yè)管理水平上來。通過對考核指標的動態(tài)設置與動態(tài)調整，不斷未雨綢繆，把可能發(fā)生風險“苗頭”的“火”給滅掉。

企業(yè)在業(yè)績考核的日常經(jīng)營管理工作中，通過反饋機制不斷發(fā)現(xiàn)管理漏洞，進而通過管理彌補這些漏洞和短板，而且，還可以通過考核發(fā)現(xiàn)某些崗位的管理亮點，進而全公司推廣實施，這樣通過效績考核就可以正反兩方面引導企業(yè)管理的良性發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)管理更上一層樓，引導企業(yè)逐步實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）以對職工的激勵、約束為目的

績效考核結果作為企業(yè)各部門職工評先樹優(yōu)、獎懲、調整或使用的唯一依據(jù)，發(fā)揮指揮棒式的引導作用。以績效考核為引導，通過考核，激勵先進、鞭策落后，引導企業(yè)職工積極主動地參與到企業(yè)管理當中，企業(yè)在管理上阻力就會更少，更加趨于規(guī)范化、科學化，從而助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、績效考核工作中存在的不足及其原因分析

（一）管理上不能與時俱進，思想上存在“新瓶裝舊酒”現(xiàn)象

績效考核的目的是提高每一個職工的主觀能動性，對考核目的必須有這個認識高度。不能僅僅認為是對工作表現(xiàn)打分。打分只是手段，而績效考核是通過考核，獎先懲后，以提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。要通關廣泛的宣傳、學習培訓，讓職工認識到，業(yè)績考核是為了每個職工的利益而進行的，業(yè)績考核對企業(yè)的益處與對職工的益處是一致的。這樣就排除了在績效考核的執(zhí)行過程中可能存在的績效考核的執(zhí)行者與職工發(fā)生矛盾與對立的可能性。試想如果業(yè)績考核受職工誤解，成為大家最頭痛的事情，成為了額外的工作負擔，那么最終影響到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）考核指標設計不科學，考核不能標準化操作

一些企業(yè)設計的績效考核體系存在局限性，考核指標設計不盡科學，評價指標不太合理、評價標準不太明確的問題，考核不能標準化操作，加大了考核的難度，影響了考核結果的公平性。最終導致績效考核中各部門的考核結果摻雜了太多的主觀因素，因而不具有可比性，進而影響績效考核下一步進展，績效考核對管理的引導作用也就無從談起。

（三）績效考核信息反饋滯后，溝通不暢，影響完善措施的跟進

一些企業(yè)雖然績效考核指標設計及操作不存在上述情況，但是由于企業(yè)過大或者是上下溝通不暢等內部體制甚至受企業(yè)文化的影響，部門管理者與普通職工之間，部門管理者與高層之間缺乏暢通溝通的渠道，導致不合理的考核指標得不到及時修改，不完善的考核指標達不到及時修訂完善，最終績效考核沒有起到應有的作用，導致績效考核流于形式，白白浪費了大量人財物力。

三、加強績效考核對企業(yè)管理的導向作用應采取的措施

（一）加強考察、學習、培訓，提高考核隊伍業(yè)務素質

任何工作即使再規(guī)范化、自動化，也需要最終由人來完成。所以，推行任何革新都需要大批成熟的人才來完成?？冃Э己斯ぷ鲗I(yè)性、技術性都很強，必須武裝一個“團隊”來應對，所以培育一支高素質的績效考核隊伍是當務之急，這也是高水平地做好考核工作的人才保證。主要思路就是采取高層考察，中層學習，基層培訓這個模式。高層必須先換思路，通過去先進企業(yè)或者地區(qū)考察或者大專院校學習，然后整個中層再換腦筋，最后基層換腦筋，不換腦筋就換人。廣泛學習先進的績效考核理念可以提高考核工作的預見性、超前性和有效性，提高整體協(xié)同工作水平。

（二）建立和完善科學的考核體系，有效發(fā)揮考核的導向作用

首先，必須建立和完善科學的考核體系，該體系由一把手牽頭，組織一個由領導掛職的已經(jīng)換了腦筋的優(yōu)秀團隊來操作這個事情，這個團隊應包括本企業(yè)高層、中層負責人、甚至外聘專家顧問等成員組成，企業(yè)應根據(jù)本企業(yè)所在的地域、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段進行分析，這是從宏觀上把握考核體系建立的大思路，主要包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)融資能力、企業(yè)抗風險能力等以及企業(yè)性質、企業(yè)組織結構特點等方面，這是前期準備工作。然后再從微觀上進行基礎準備工作，對公司內部各職能崗位職責、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，結合單位薪資標準，確定薪資結構等，對員工的崗位特點進行客觀有效的分析。其次，考核目標必須準確，可以量化或者可以定性分析，當然職工的目標與企業(yè)的目標不能抵觸。第三，要善于運用平衡計分卡、作業(yè)成本法、360度考核等先進科學的考核方法。

（三）強化考核組織建設，保障績效考核的有效實施

第一，考核要推行，制度建設是保障，要建立決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織三權分立、相互制衡的考核制度。第二，要建立全員參與的績效考核制度，建立起人人有任務、人人扛指標的考核機制。

（四）建立有效溝通、反饋渠道，提高考核系統(tǒng)的自我修復能力

溝通有利于解決問題，對人如此，對事也然。在實施績效管理的過程中，通過信息反饋，信息分析，形成分析結果，進而影響績效考核的具體目標，甚至是設計階段，這是個不斷自我修復的過程，通過修復逐步完善績效考核系統(tǒng)。在這個自我修復過程中，信息反饋、溝通渠道必須暢通，既要保證反饋信息的客觀真實，也要保證信息分析結果客觀真實，并設置監(jiān)督機構，對反饋信息和信息分析結果予以存檔，以利查詢。

總之，企業(yè)要堅持重點工作跟蹤考、常規(guī)工作日常考、專項工作單獨考，切實把企業(yè)各部門的績效考核和企業(yè)發(fā)展目標有效結合起來。績效考核的生命力在于結果的有效運用，不斷促進考核結果與表彰獎勵、部門調整和職工升遷使用掛鉤的制度化建設，充分發(fā)揮考核的激勵約束作用，充分發(fā)揮績效考核對企業(yè)管理的導向作用，促進了企業(yè)的可持續(xù)開展。

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