◎北京精密機電控制設備研究所 丁忠軍等

基于平衡計分卡的生產(chǎn)類班組績效指標建立與考核方法研究

◎北京精密機電控制設備研究所 丁忠軍等＊

員工管理績效標準的建立是現(xiàn)場作業(yè)員工績效考核的重要基礎，生產(chǎn)類班組是生產(chǎn)現(xiàn)場最基層的組織，是產(chǎn)品生產(chǎn)過程最一線的團隊，更是航天型號研制團隊的重要組成部分。提升生產(chǎn)類班組的內(nèi)部管理水平，增強班組在建設過程中的競爭力，進而提升產(chǎn)品交付效率與質量，是生產(chǎn)類班組建設的目標。其中，建立生產(chǎn)類班組關鍵績效指標體系，明確各指標考核辦法是班組管理中的一個重要工作?？茖W有效的績效指標體系既可以為班組本身提供明確的建設方針，同時也可為管理者提供相應的考核評估資料。

目前，生產(chǎn)類班組主要依據(jù)班組月度完成工時進行相關考核，其績效指標較為單一，考核形式也較為簡單，缺少量化考核指標。因此，根據(jù)生產(chǎn)類班組的特點建立符合其班組實際的關鍵績效指標體系及考核機制，明確班組建設過程中各項指標的目標值，對提升班組管理效率和工作績效有著實際的意義。構建科學的班組績效管理指標和考核辦法，能夠充分調動現(xiàn)場人員積極性，合理分配資源，有效提升班組管理及工作效率。為此，筆者針對生產(chǎn)類班組的工作特點，主要從建立生產(chǎn)類班組關鍵績效指標體系、績效指標現(xiàn)場實施及維護方案，以及建立基于指標體系的班組考核與評價方法3個方面展開研究。

一、工作與實踐

1．生產(chǎn)類班組關鍵績效指標體系建立

從生產(chǎn)類班組日常工作要點出發(fā)，根據(jù)其生產(chǎn)特點、崗位職責，尋找一套科學的班組績效方法，并結合生產(chǎn)過程實際關注點，構建符合生產(chǎn)類班組的關鍵績效指標體系與各項指標的建設目標值。

一是績效指標建立原則。

目的性——指標體系應與班組建設目標保持一致，指標體系應能充分反映班組生產(chǎn)和管理水平，從而為評價發(fā)起單位提供客觀、公正的評價結果，以達到對評價班組實施有效激勵和約束的目的。

全面完整性——必須對生產(chǎn)類班組生產(chǎn)管理的各項要素進行集合，以實現(xiàn)綜合全面考察。因此，指標體系的設計應能全面反映班組各項生產(chǎn)管理情況，涉及班組建設內(nèi)外部的所有方面。

科學合理性——績效指標應能科學地反映被評班組的實際情況，指標的大小必須適量，指標太少、過于簡單或指標過多、過于詳細，都不利于生產(chǎn)現(xiàn)場的實施。

可操作性——意味著績效指標的易理解性和有關數(shù)據(jù)收集的可行性。

二是基于平衡計分卡的生產(chǎn)類班組關鍵績效指標內(nèi)容。

平衡計分卡是一種先進的績效測評和戰(zhàn)略管理工具，它從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長4個維度來建立指標，從而實現(xiàn)財務指標與非財務指標、內(nèi)部與外部環(huán)境、業(yè)績驅動因素（未來的、先行的）與結果（過去的、滯后的）、短期與長期指標的平衡。基于平衡記分卡的關鍵指標考核體系已在不少大中型企業(yè)、跨國公司實施運行，按照其思路建立航天生產(chǎn)班組類指標體系，以確定生產(chǎn)類班組關鍵績效指標。

首先，確定關鍵績效指標4個維度。將平衡記分卡基本框架包含的財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務過程、學習和成長4個維度作為生產(chǎn)類班組關鍵績效指標的四大維度。

然后，將生產(chǎn)類班組關鍵績效指標的四大維度進一步分解，找到最適合衡量班組績效的指標。根據(jù)卡普蘭教授在《戰(zhàn)略中心型組織》中所述，平衡記分卡中應有20～25個指標，在4個維度的分配如下：財務指標5個，占22%；顧客指標5個，占22%；內(nèi)部業(yè)務過程指標8～11個，占34%；學習和成長指標5個，占22%。

在財務維度方面，生產(chǎn)類班組有著其自身財務關注點，其不關注資產(chǎn)負債率、固定資產(chǎn)折舊率等傳統(tǒng)的財務指標，而是關注與其實際工作相關的班組完成工時、加班成本、報廢成本以及刀具耗材成本等財務指標。

在顧客維度方面，生產(chǎn)類班組關注的指標有顧客滿意度、產(chǎn)品交付質量、產(chǎn)品交付準時率、交付后服務情況等。

內(nèi)部業(yè)務過程維度所涉及的指標較為廣泛，主要包括質量管理、設備管理、過程控制等指標，其指標表征班組在質量管理、設備管理、保密及6S等方面的運作情況。財務和顧客維度績效指標的實現(xiàn)都是以內(nèi)部過程維度指標為依托，因此尤需重視此維度指標。

學習和成長維度是從班組遠景和長期戰(zhàn)略目標方面所提出的績效指標，該維度關注班組文化、員工技能提升等方面，包括班組內(nèi)部員工滿意度、合理化建議參與率、多能工比例、教育培訓情況等指標。

生產(chǎn)類班組關鍵績效指標體系各維度中各項指標與目標值并不是一成不變的，在指標體系實施和運行過程中可以根據(jù)班組實際情況進行指標的增刪和更改，各項目標值也隨著設備、工藝方法等的改善及時修正。

2．績效指標現(xiàn)場實施方式及維護方案

對關鍵績效指標中各項指標進行逐一分析，確定其現(xiàn)場實施及維護管理方式，建立指標體系管理與維護制度。

一是建立現(xiàn)場持續(xù)改進機制。

現(xiàn)場績效指標實施的一個重要目的就是讓各班組在實際管理中，與指標目標值進行比對，不斷提升各項指標水平。持續(xù)改進活動是生產(chǎn)現(xiàn)場各班組能夠達到指標目標的有效手段，通過對現(xiàn)有各項指標的分析，尋找制約短板，將人員、設備等各種資源進行優(yōu)化和整合，從而為班組提升提供持續(xù)發(fā)展的活力和不竭的動力。因此，在生產(chǎn)類班組關鍵績效指標實施的同時，建立現(xiàn)場持續(xù)改進機制是十分必要的。

持續(xù)改進是PDCA循環(huán)的具體體現(xiàn)，也是實現(xiàn)指標目標值的重要方式，在各班組績效指標實施時，將持續(xù)改進活動與實施工作一同開展，并將持續(xù)改進活動作為后續(xù)績效指標考核的一部分。圖1為現(xiàn)場各班組持續(xù)改進機制。

二是績效指標現(xiàn)場實施方式。

生產(chǎn)類班組績效指標的建立兼顧了定性型和定量型指標，鑒于指標性質不同，其數(shù)據(jù)采集方法也存在差異，所以應確定數(shù)據(jù)來源方式及范圍，以確保數(shù)據(jù)的正確性和有效性。此外，不同指標的期望特性也不盡相同，如針對多能工比例指標，期望數(shù)值越大越好，是望大型指標；針對超差率指標，期望數(shù)值越小越好，為望小型指標。

對指標性質、來源方式及期望特性進行總結，一般定性型指標無法直接獲取其量值，對定性型指標進行描述時，運用等級描述法將指標劃分為5個等級：分別為優(yōu)秀、良好、一般、較差、差。

圖1 各班組持續(xù)改進機制

績效指標建立完成后還需開展現(xiàn)場落地實施及運行維護。生產(chǎn)類班組績效將通過現(xiàn)場看板系統(tǒng)進行各班組各項指標及指標提升持續(xù)改進活動的數(shù)據(jù)展示，并由專人進行更新維護。為方便各指標的實施并結合現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式及人員崗位分工，在此將4個維度的績效指標劃分為人員、安環(huán)、質量、履約、設備五大類，分別由現(xiàn)有培訓管理員、安環(huán)管理員、質量管理員、計劃調度員和設備管理員進行數(shù)據(jù)指標維護，以保證指標數(shù)據(jù)的及時性。同時，將各班組持續(xù)改進活動情況也納入看板內(nèi)容進行指標提升改進工作，由各班組長具體負責，指標運行維護方式參照班組關鍵績效指標運行管理辦法?？冃е笜丝窗宸植技熬S護情況見表1。時收集指標數(shù)據(jù)，并在每月的1～5號將上月指標數(shù)據(jù)進行張貼，以確保指標數(shù)據(jù)的及時性。良好、一般、較差、差5個級別。

班組月度考核是對各班組每個月的工作及績效情況進行綜合

表1 績效指標看板分布及維護情況

因績效指標較多，班組看板內(nèi)容有限，現(xiàn)場實施時部分績效指標需要各班組之間進行對比，為此需添加部分車間看板，用于展示各班組間共性指標或部分需要各班組間進行對比的績效指標。

3．建立基于指標體系的班組考核與評價方法

結合班組實際情況，確定考核指標的權重分配，建立基于績效指標運行實際值與目標值的定量考核方法。

一是對指標運行維護情況進行考核。

指標體系建立后應保證車間現(xiàn)場的正常運行，各指標負責管理員應及時將上月績效指標數(shù)據(jù)進行張貼和公示。各維護管理員需保證各項績效指標數(shù)據(jù)的及時性、準確性和完整性，并根據(jù)車間各項績效指標的實際實施情況，對各維護管理員進行工作考核。

及時性——各維護管理員及

準確性——張貼的績效數(shù)據(jù)作為班組工作考核的一個重要內(nèi)容，各維護管理員需對張貼數(shù)據(jù)進行核對，以確保數(shù)據(jù)的準確性。

完整性——看板指標數(shù)據(jù)應覆蓋績效指標體系中的各項指標，以保持看板績效指標的完整性。

二是對班組作業(yè)績效進行考核。

定性數(shù)據(jù)的量化處理。管理部門從班組現(xiàn)場實施的各績效指標出發(fā)，對生產(chǎn)類班組進行有效的績效考核評價，對保證型號任務按時、按質和按量完成，以及人員培養(yǎng)建設和日常工作規(guī)范化、精細化工作的提升具有現(xiàn)實的意義。

為使考核發(fā)揮應有的指導作用，量化指標考核結果，需對定性指標進行定量化處理。具體執(zhí)行方法是：針對定性指標設立相應的考核標準，使考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響，并對指標結果進行評價層次的劃分，共劃分為優(yōu)秀、評估，月度績效考核主要關注月度計劃完成情況及完成質量。班組月度考核指標評價見表2。

班組月度績效考核參照表2考核項，根據(jù)車間班組指標看板實際情況由主管車間副主任對各班組進行打分考核，班組分值為所有績效指標分值的累計和，該考核結果將與班組工資績效掛鉤，并作為年度考核的一個重要參考。

表2 班組月度考核表

班組半年度及年度考核。在對各班組進行月度績效考核的同時，還需對班組進行年度考核。年度考核考慮績效指標體系中所有涵蓋的績效指標，并在開展年度考核時將班組各項指標的目標值納入考核體系，以充分考慮各項指標的實現(xiàn)情況。

根據(jù)平衡計分卡績效標準，對生產(chǎn)類班組關鍵績效考核評價指標進行量化，見表3。因此，各班組關鍵績效結果為：

班組績效分值= Σ定性指標分值 +Σ定量指標分值

其中，對于望大型定量指標：

對于望小型定量指標：

對于定性指標：

定性指標分值 = 該項指標賦予分值 × 評分優(yōu)良程度權值

定性指標評分優(yōu)良程度權值的選取標準為：權值為100%（優(yōu)秀）、權值為80%（良好）、權值為60%（一般）、權值為30%（較差）、權值為10%（差）。

依據(jù)上述計算方式對班組績效進行考核打分，并根據(jù)實際打分值及時調整替換指標或更換指標目標值。如果最終分值≥100時，則可能目標值設置過小，需及時按照實際情況適當提高指標目標值。

表3 績效標準分值表

二、實踐效果

基于平衡計分卡的生產(chǎn)類班組關鍵績效指標體系在北京精密機電控制設備研究所某車間班組實施一年多以來，取得了較為理想的效果：

一是生產(chǎn)效率得到提升。車間完成工時定額數(shù)較上一年度增加了13%，生產(chǎn)任務按時完成率提高了15%，加班成本降低了5%。

二是過程質量控制能力得到增強。產(chǎn)品一次交檢合格率由95.6%提高到97.2%，低層次問題明顯下降；合理化建議參與率較上一年度提升了50%，人均改進5條以上。

三是班組文化氛圍逐漸養(yǎng)成。車間形成了“精益、精細、團結、堅韌”的文化氛圍，并逐漸養(yǎng)成“第一次就把事情作對”的工作態(tài)度。通過持續(xù)改進機制的實施，各班組定期召開班組質量分析會，分析班組實際與目標值的差距，并查找原因，不斷提升班組績效指標值。

班組尤其是一線生產(chǎn)類班組要實現(xiàn)科學績效考核，需與班組綜合管理能力水平提升相結合、相促進。后續(xù)，研究所將結合班組建設、現(xiàn)場管理改善等工作加強實踐，以實現(xiàn)班組能力水平的不斷提升。

*其他作者：傅浩杰、李瑞光、劉茂林、張晉軍、王書銘