◎航天材料及工藝研究所 閆永亮等

航天科研院所實施HRBP的幾點思考

◎航天材料及工藝研究所 閆永亮等＊

近年來，航天科研院所市場化轉(zhuǎn)型加快，客觀上要求人力資源部門也要樹立市場化意識，用專業(yè)的人力資源解決方案滿足內(nèi)部客戶——業(yè)務(wù)部門的需求，實現(xiàn)人力資源的價值貢獻(xiàn)。

傳統(tǒng)的六大模塊式人力資源管理主要存在兩大弊端：一是無法與單位業(yè)務(wù)深度融合，實現(xiàn)人力資源價值增值，工作多集中在薪酬福利、勞動關(guān)系、統(tǒng)計報表

等常規(guī)的低價值工作上，而在人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等具有較高價值的工作上，如人才招聘、隊伍建設(shè)、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展等，發(fā)揮的作用比較有限；二是人力資源管理者的職業(yè)成就感和滿意度偏低，不利于其快速成長，他們把大量精力放在常規(guī)工作上，忙于解決各種突發(fā)問題，對于問題背后的深層次制度、流程等無暇思考，且長期從事單一模塊業(yè)務(wù)工作，對其它業(yè)務(wù)了解有限，難以成為“多面手”，成長較慢。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）是伴隨著人力資源的發(fā)展而出現(xiàn)的，是人力資源部門為了更好地推動業(yè)務(wù)部門的人力資源價值開發(fā)而派駐到各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，其與人力資源共享中心(HRSSC)、人力資源專家(HRS)共同組成現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”。HRBP是人力與業(yè)務(wù)部門間溝通的橋梁，既要負(fù)責(zé)單位人力資源管理制度、流程在業(yè)務(wù)部門的落實與完善，也要幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)，并為其提供專業(yè)的人力資源解決方案。

一、職責(zé)分工及實施關(guān)注點

1．職責(zé)分工

在實施HRBP模式時，按照人力資源業(yè)務(wù)的價值貢獻(xiàn)大小和不同業(yè)務(wù)的特點，明確HRBP的職責(zé)分工和組成人員類別（見表1），實現(xiàn)“能崗匹配”，并對需要重點關(guān)注的項目及時進(jìn)行跟蹤，確保HRBP模式的實施效果。

2．實施關(guān)注點

一是HRBP的工作范疇界定。

與HRS和HRSSC充分合作，提出有效的人力資源解決方案，負(fù)責(zé)該方案在業(yè)務(wù)部門的實施落地，并將方案實施效果及時反饋HRS，確保其制定的各種管理制度、業(yè)務(wù)流程更加符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行需求分析，HRS設(shè)計關(guān)于人才引進(jìn)的制度與流程，HRBP負(fù)責(zé)結(jié)合專業(yè)知識細(xì)化業(yè)務(wù)部門需求，并提供專業(yè)的人才引進(jìn)方案（隊伍分析、引進(jìn)目標(biāo)、引進(jìn)渠道、引進(jìn)條件保障、效果評價等），HRSSC則負(fù)責(zé)員工入職后的勞動關(guān)系、薪酬兌現(xiàn)、社保登記等常規(guī)工作。

協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好人才引進(jìn)、人才發(fā)展、績效管理等工作，為業(yè)務(wù)部門的人力資源發(fā)展創(chuàng)造價值，積極推動其業(yè)務(wù)長期健康發(fā)展。

在取得業(yè)務(wù)部門信任后，逐步參與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營決策，為業(yè)務(wù)部門發(fā)展提供建議。如理解業(yè)務(wù)部門的發(fā)展戰(zhàn)略，并細(xì)化分解到人力資源專業(yè)，為業(yè)務(wù)部門發(fā)展提供人力資源戰(zhàn)略支持。

二是HRBP的管理模式。

HRBP既可以隸屬于人力資源部門，也可以隸屬于業(yè)務(wù)部門，但無論采取何種模式，均有一定的局限性和各自的優(yōu)缺點（見表2）。在績效考核上，應(yīng)以業(yè)務(wù)部門為主，人力資源部門為輔，業(yè)務(wù)部門主要考核其與業(yè)務(wù)的融合程度和為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造的價值貢獻(xiàn)大小，人力資源部門主要考核其在人力資源管理制度、方案在業(yè)務(wù)部門的實施及問題、意見反饋等情況；在薪酬支付上，應(yīng)根據(jù)績效考核情況，2個部門按一定比例共同承擔(dān)。

三是HRBP的基本素質(zhì)要求。

HRBP是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁，同時也銜接著HRS與HRSSC，其應(yīng)具備的基本素質(zhì)包括：

良好的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識相結(jié)合的能力。既要有過硬的人力資源專業(yè)知識，也要能夠快速學(xué)習(xí)掌握業(yè)務(wù)知識，并將兩者充分結(jié)合，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，用人力資源專業(yè)知識去推動業(yè)務(wù)部門發(fā)展。

良好的溝通、抗壓與融入能力。剛到業(yè)務(wù)部門時，HRBP很可能被認(rèn)為是人力資源部門安插下來的“監(jiān)工”，會排斥甚至反對其工作，這就要求HRBP能夠做好前期的大量溝通工作，頂住壓力，主動融入，逐步消除業(yè)務(wù)部門的抵觸行為，從而順利融入業(yè)務(wù)部門。

表1 HRBP模式的職責(zé)分工

表2 HRBP不同隸屬關(guān)系的優(yōu)缺點比較

卓越的管理能力。優(yōu)秀的HRBP要具有戰(zhàn)略思考能力，能夠?qū)I(yè)務(wù)戰(zhàn)略和自身專業(yè)結(jié)合，從人力資源專業(yè)方面積極落實分解、支撐單位戰(zhàn)略；要具有敏銳的內(nèi)部市場意識，積極引導(dǎo)、發(fā)現(xiàn)并滿足業(yè)務(wù)部門的需求；要具有良好的資源整合能力，平衡人力資源部門、業(yè)務(wù)部門、員工的利益關(guān)系，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；要具有良好的自我管理能力，當(dāng)工作中出現(xiàn)偏差時，能夠及時進(jìn)行自我調(diào)整，明確自身的角色定位。

二、實施的關(guān)鍵因素

一是厘清工作職責(zé)是發(fā)揮HRBP作用的前提。在實施過程中，要對HRBP有明確的定位，厘清其工作職責(zé)和上下接口關(guān) 系；HRBP要對自身角色認(rèn)知清楚，與HRS、HRSSC有清晰的工作邊界。如果對自身崗位工作職責(zé)區(qū)分不清，對自己的定位和要求還是基于傳統(tǒng)的人力資源管理者的規(guī)定與經(jīng)驗，就會無所適從，很容易變成傳統(tǒng)的人力資源管理者或業(yè)務(wù)部門的人事行政人員。

二是與業(yè)務(wù)部門有共同語言是發(fā)揮HRBP作用的關(guān)鍵。除了要有人力資源的專業(yè)知識外，HRBP更要懂得業(yè)務(wù)知識，要用業(yè)務(wù)部門的語言來表達(dá)人力資源管理問題，逐步取得業(yè)務(wù)部門的信任，實現(xiàn)專業(yè)與業(yè)務(wù)的深度融合。在實踐中HRBP可以利用人才招聘、人才隊伍建設(shè)、培訓(xùn)與發(fā)展等作為切入點，先易后難，循序漸進(jìn)。

三是做好充分準(zhǔn)備是發(fā)揮HRBP作用的基礎(chǔ)。HRBP不是萬能鑰匙，并不適合所有單位。一般來講，HRBP適合專業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、對組織價值貢獻(xiàn)潛力較大、人力資源管理水平與管理者成熟度較高、業(yè)務(wù)部門對其作用有一定認(rèn)知的單位。這既需要傳統(tǒng)的人力資源管理者在專業(yè)知識、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解、角色定位等方面做好準(zhǔn)備，更需要成熟的HRSSC、HRS等作為其堅強后盾，還需要單位對HRBP不能放任自流，要積極跟蹤輔導(dǎo)和管理。

*其他作者：張華婷、蒿明、劉明、錢麗、王慧