高 慧，王宗軍

（華中科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430074，E-mail：15007141756@163.com）

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EPC模式下總承包商風(fēng)險(xiǎn)防范研究

高 慧，王宗軍

（華中科技大學(xué) 管理學(xué)院，湖北 武漢 430074，E-mail：15007141756@163.com）

摘 要：EPC模式將工程項(xiàng)目中的絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主轉(zhuǎn)移至總承包商，這一模式的廣泛應(yīng)用使得總承包商面臨更高的風(fēng)險(xiǎn)。為了加強(qiáng)總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范及風(fēng)險(xiǎn)管控能力，在文獻(xiàn)調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過案例分析總結(jié)出工程項(xiàng)目全壽命周期各個(gè)階段所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)總承包商所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)因素，分別從投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購和施工4個(gè)階段提出了EPC模式下工程項(xiàng)目的具體風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并總結(jié)了項(xiàng)目整體視角下的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，為總承包商在控制和防范風(fēng)險(xiǎn)方面提供了參考。

關(guān)鍵詞：EPC模式；工程總承包商；風(fēng)險(xiǎn)控制；防范措施

EPC模式，即設(shè)計(jì)、采購、施工一體化的工程總承包模式，是一種在實(shí)踐中發(fā)展起來的新生總承包模式，適用于大型工業(yè)及基礎(chǔ)設(shè)施類的項(xiàng)目建設(shè)，具有投資效益高、總成本低和保證項(xiàng)目工期的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)其投資規(guī)模大、項(xiàng)目工期長(zhǎng)、采購成本高、前期工作量大、參與方多的特點(diǎn)為項(xiàng)目實(shí)施帶來了相當(dāng)大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。雖然項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素的多樣性和復(fù)雜性難以把握，但隨著風(fēng)險(xiǎn)管理理論的系統(tǒng)化和項(xiàng)目管理人員實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的加強(qiáng)，可以通過風(fēng)險(xiǎn)回避、轉(zhuǎn)移、緩解、自留等手段將風(fēng)險(xiǎn)損失程度降至最低。我國總承包企業(yè)在理論與實(shí)踐方面，均缺少相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)和完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，整體上抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱，如何提高總承包企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力、完善風(fēng)險(xiǎn)防范體系，如何利用有限的資源防范更多的風(fēng)險(xiǎn)、控制更大的損失，成為總承包商風(fēng)險(xiǎn)防范管理亟待解決的問題。

雖然我國開展總承包管理較西方晚，但發(fā)展迅速，相關(guān)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理研究也愈加引起學(xué)者們的關(guān)注，主要相關(guān)研究有以下幾個(gè)方面。

（1）傳統(tǒng)模式和EPC總承包模式的比較。孟憲海等[1]開創(chuàng)了國內(nèi)EPC模式相關(guān)研究的先河，將EPC模式與傳統(tǒng)模式進(jìn)行比較，從業(yè)主和承包商的角度分析了其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及如何應(yīng)對(duì)的措施；從業(yè)主角度分析了項(xiàng)目目標(biāo)及選擇總承包商的原則和標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上總結(jié)出選擇承包商的具體程序。

（2）EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素分析。朱毅等[2]將國際項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別和分類，并用AHP法對(duì)其進(jìn)行了權(quán)重分析，將風(fēng)險(xiǎn)因素分為3個(gè)級(jí)別，分別與政治體制、人資物資環(huán)境、招投標(biāo)設(shè)計(jì)及技術(shù)信譽(yù)相對(duì)應(yīng)。張崇濤[3]對(duì)EPC總承包商特有風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了分析，并給出了相應(yīng)控制和避免風(fēng)險(xiǎn)的策略。

（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的新方法和新理論，以及結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行的實(shí)證研究。王家遠(yuǎn)等[4]針對(duì)項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)，建立了風(fēng)險(xiǎn)模糊綜合評(píng)價(jià)模型，將風(fēng)險(xiǎn)因素逐級(jí)分層評(píng)價(jià)以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)程度的定量化，并進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)。樓海軍[5]針對(duì)國際水泥工程項(xiàng)目，提出構(gòu)建國際EPC水泥工程風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)框架及在此框架下用軟件實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型的構(gòu)建，并提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

（4）EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理研究。劉進(jìn)[6]關(guān)于EPC模式下國際建筑工程投資風(fēng)險(xiǎn)管理成效進(jìn)行了研究，構(gòu)建了預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)損失值的定量計(jì)算模型及風(fēng)險(xiǎn)管理收益率的定量評(píng)價(jià)模型，提出了風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理人員的勝任力做了研究。孫春玲等[7]對(duì)EPC模式下總承包商行為風(fēng)險(xiǎn)的控制進(jìn)行了研究，并針對(duì)總承包商的合同風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)提出了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

1 EPC模式下總承包商風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

1.1 EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中常用的方法有專家調(diào)查法、事故樹分析法、初始清單法、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)法、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查法等，EPC項(xiàng)目承包商風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素指標(biāo)體系的分類，結(jié)合前人的研究成果和國際FIDIC銀皮書的相關(guān)規(guī)定，從宏觀、中觀、微觀的角度，考慮項(xiàng)目層次及風(fēng)險(xiǎn)決策流程，總結(jié)出EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素如表1所示。

1.2 EPC模式下總承包商所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)上述風(fēng)險(xiǎn)因素的分類、文獻(xiàn)資料的搜集和EPC模式發(fā)展多年來的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，本文以工程總承包項(xiàng)目為例，分析了EPC工程項(xiàng)目中總承包商有可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，按全壽命周期的相關(guān)直接風(fēng)險(xiǎn)因素[8]總結(jié)為以下幾個(gè)方面。

1.2.1 投標(biāo)階段

EPC項(xiàng)目投標(biāo)階段要求承包商整體考慮設(shè)計(jì)、采購和施工的接口性與階段性風(fēng)險(xiǎn)。總承包商對(duì)投標(biāo)階段風(fēng)險(xiǎn)的不重視導(dǎo)致了波蘭A2高速公路工程項(xiàng)目的失敗[9]，此工程位于羅茲地區(qū)和華沙地區(qū)之間，是波蘭政府公開招標(biāo)的最高等級(jí)公路項(xiàng)目，由中海外聯(lián)合體中標(biāo)，工期32個(gè)月，投標(biāo)報(bào)價(jià)4.47億美元，是中國公司在歐盟地區(qū)承建的第一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，對(duì)進(jìn)一步開拓歐盟市場(chǎng)具有重要意義。但中海外急于以低價(jià)贏得競(jìng)標(biāo)，對(duì)成本的估價(jià)偏低，使得工期拖延和巨額虧損，且最后業(yè)主方開出2.71億美元的賠償要求，導(dǎo)致聯(lián)營(yíng)體中的貝科馬公司強(qiáng)硬追索下破產(chǎn)。這一案例詮釋了投標(biāo)階段風(fēng)險(xiǎn)的危害，中海外忽視前期工作、投標(biāo)體系不規(guī)范、合同管理不科學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制不完善，最終導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗。

表1 EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素分類表

投標(biāo)階段的風(fēng)險(xiǎn)主要有決策失誤風(fēng)險(xiǎn)和合同風(fēng)險(xiǎn)。一是科學(xué)的決策是盈利的前提，總包商投標(biāo)階段的主要工作是進(jìn)行投標(biāo)計(jì)劃的選擇并確定合理的投標(biāo)方案，由于EPC項(xiàng)目的復(fù)雜性和信息的不對(duì)稱性，在利益的驅(qū)動(dòng)下盲目投標(biāo)必定會(huì)帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，在波蘭A2高速公路工程項(xiàng)目中，中海外急于進(jìn)入高端市場(chǎng)，期望以低價(jià)中標(biāo)再通過工程變更抬高價(jià)格獲取利潤(rùn)，但總承包商沒有做仔細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)勘查和市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)想的成本優(yōu)勢(shì)并不存在，且業(yè)主方強(qiáng)調(diào)以合同為準(zhǔn)，不同意工程變更拒絕給予補(bǔ)償，導(dǎo)致項(xiàng)目成本嚴(yán)重超支。二是中海外盲目根據(jù)國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，將工作重心放在經(jīng)營(yíng)與業(yè)主方的關(guān)系上，認(rèn)為只要與業(yè)主方搞好關(guān)系，合同隨時(shí)可以更改，這導(dǎo)致總承包商忽視了合同的重要性，沒有對(duì)合同條款進(jìn)行仔細(xì)研究，導(dǎo)致關(guān)鍵條款被刪除，所有風(fēng)險(xiǎn)均轉(zhuǎn)嫁給了總承包商，使得工程變更索賠變?yōu)椴豢赡?，沒能通過合同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)維護(hù)自身權(quán)益。1.2.2 設(shè)計(jì)階段

EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段決定了80%～90%的工程投資，且總承包商在設(shè)計(jì)階段的任務(wù)除設(shè)計(jì)工作外還需要進(jìn)行項(xiàng)目可行性分析、工作計(jì)劃編制、工程發(fā)包等一系列項(xiàng)目實(shí)施前的準(zhǔn)備工作。工程實(shí)踐證明成功的設(shè)計(jì)方案可以大幅降低項(xiàng)目費(fèi)用，工程質(zhì)量和工期也與設(shè)計(jì)階段密不可分，良好的設(shè)計(jì)與配合是實(shí)現(xiàn)業(yè)主工程目標(biāo)的前提和保障。以沙特麥加輕軌項(xiàng)目為例[10]，此項(xiàng)目約定采用EPC+O&M總承包模式，全長(zhǎng)18.25km，包括橋梁13.36km、路基4.71km、車站九座、控制中心一座和綜合維修中心一座，由中國鐵建股份有限公司總承包，計(jì)劃工期約22個(gè)月，合同金額約為17.7億美元。

設(shè)計(jì)階段的風(fēng)險(xiǎn)是此項(xiàng)目巨額虧損的主要原因，一是設(shè)計(jì)能力不足風(fēng)險(xiǎn)，EPC模式下總承包商擁有項(xiàng)目的設(shè)計(jì)權(quán)，但此項(xiàng)目簽約時(shí)中國鐵建集團(tuán)并沒有設(shè)計(jì)該項(xiàng)目的能力，欲將設(shè)計(jì)階段分包，剩余采購、施工階段由鐵建集團(tuán)完成；然而設(shè)計(jì)權(quán)外包使得中國鐵建失去了采購階段的選擇權(quán)，并且技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)理念的差異使得設(shè)計(jì)資源重復(fù)投入，增加了工程成本，頻繁的設(shè)計(jì)變更也給采購及施工階段帶來了很大的影響。二是設(shè)計(jì)階段與其他階段的銜接風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)能力不足導(dǎo)致項(xiàng)目各階段銜接時(shí)總承包商處于被動(dòng)狀態(tài)，鐵建集團(tuán)既不能準(zhǔn)確估計(jì)總工程量，也不便發(fā)現(xiàn)采購和施工過程中可能出現(xiàn)的不利情況，這使得項(xiàng)目各階段難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一、不能同時(shí)推進(jìn)，大大延長(zhǎng)了項(xiàng)目工期。

1.2.3 采購階段

采購工作在EPC工程項(xiàng)目建設(shè)中具有重要地位，采購金額通常占工程總造價(jià)的70%左右，項(xiàng)目所需材料、設(shè)備的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量是否符合要求會(huì)直接影響整個(gè)工程的成本費(fèi)用和施工進(jìn)度，并且決定了項(xiàng)目建成后能否連續(xù)穩(wěn)定安全運(yùn)行。如何通過合理規(guī)劃采購工作達(dá)到資源的優(yōu)化配置，是項(xiàng)目實(shí)施過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。以剛果（布）吉利水廠項(xiàng)目為例[11]，這一項(xiàng)目由中方公司負(fù)責(zé)，合同約定采用EPC總承包模式進(jìn)行，工作范圍主要包括設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備供貨安裝調(diào)試等，合同金額約為2.9億美元，工期36個(gè)月。

此項(xiàng)目建設(shè)所需的大部分原材料和全部設(shè)備均需從國外進(jìn)口，因此采購風(fēng)險(xiǎn)是否成功應(yīng)對(duì)是項(xiàng)目的關(guān)鍵。一是供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，中方總承包商與相關(guān)供應(yīng)商之間沒有過合作關(guān)系，因此對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)、提供的原材料及設(shè)備質(zhì)量等方面不能做到很好的管控，相關(guān)設(shè)備材料的質(zhì)量問題會(huì)直接影響到項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目工期。二是運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)設(shè)備和原材料均需進(jìn)口，其運(yùn)輸路程較遠(yuǎn)且運(yùn)輸過程中會(huì)出現(xiàn)貨物丟失、損毀等風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)輸方式選擇不當(dāng)會(huì)給總承包商造成極大的損失，增加采購成本。

1.2.4 施工階段

工程項(xiàng)目建設(shè)的主體階段是施工階段，由于施工階段風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致項(xiàng)目工程盈利減少甚至是虧損的失敗案例更是不勝枚舉。以我國聯(lián)合體承建某非洲公路項(xiàng)目為例更能體現(xiàn)項(xiàng)目施工階段的風(fēng)險(xiǎn)，此項(xiàng)目業(yè)主為非洲政府和能源部，由非洲開發(fā)銀行出資、英國監(jiān)理公司監(jiān)理，雖然前期投標(biāo)中標(biāo)過程比較順利，但項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到了極大困難，天氣條件惡劣、土地征用程序復(fù)雜、工程技術(shù)不適用等因素，導(dǎo)致項(xiàng)目到期后實(shí)物工程量只完成了35%，項(xiàng)目延期，成本超支且業(yè)主方啟動(dòng)延期罰款，虧損嚴(yán)重，工程質(zhì)量也受到影響，最后終止合同。隨著施工技術(shù)的愈加成熟和施工隊(duì)伍經(jīng)驗(yàn)的愈加豐富，施工質(zhì)量已不再是總承包商所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)施工情況，可將施工階段的風(fēng)險(xiǎn)分為安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、工期延誤風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)幾個(gè)方面。

綜合分析風(fēng)險(xiǎn)因素見表2。

表2 失敗項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素一覽表

1.3 EPC工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)案例分析

1.3.1 工程概況

烏阿高速公路工程是克拉瑪依至阿爾泰段高速公路的一部分，其中烏阿高速公路工程WA-3標(biāo)段由中國路橋工程有限責(zé)任公司承建，此項(xiàng)目位于新疆維吾爾自治區(qū)阿勒泰地區(qū)境內(nèi)，是在新疆首次采取EPC工程總承包建設(shè)管理模式，也是交通運(yùn)輸部典型示范項(xiàng)目。公路全長(zhǎng)約260km，途徑三縣一市一漁場(chǎng)，項(xiàng)目施工內(nèi)容主要為路基、橋涵、路面、路線交叉等，工程造價(jià)約29.89億，合同工期約32個(gè)月。本標(biāo)段路線呈西南-東北走向，總體地勢(shì)北高南低，海拔在480m～800m之間，屬于綠洲荒漠區(qū)，沿線多為平原、微丘陵地貌，地表為第四系松散地層所覆蓋，項(xiàng)目終點(diǎn)位于低山丘陵區(qū)，地表基巖裸露。全線路基挖方830.1萬m3，包含土方、石方和非適用材料；全線路基填方1718.3萬m3，包含土方、石方和礫類土；全線防護(hù)鋪砌工程約15.8 萬m3，包含單面波形梁鋼護(hù)欄、刺鐵絲隔離柵和電焊網(wǎng)隔離柵；橋涵工程包含大中小橋137座、互通跨線橋15座、汽車通道48道、涵洞765道、管線交叉39處、互通式立交13處、分離式立交橋7座、U型彎道2處；房建項(xiàng)目包括收費(fèi)站11處、養(yǎng)護(hù)工區(qū)4處、服務(wù)區(qū)4處、管理所2處、超限檢測(cè)站1處、停車場(chǎng)1處；路面工程包括天然砂礫底基層、水泥穩(wěn)定砂礫基層、粗粒式瀝青混凝土、中粒式瀝青混凝土和細(xì)粒式改性瀝青混合料路面。

1.3.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

針對(duì)此工程規(guī)模大、線路長(zhǎng)、不良地質(zhì)多、工期緊、沿線社會(huì)環(huán)境復(fù)雜、天氣惡劣等特點(diǎn)和工程的任務(wù)目標(biāo)，結(jié)合文獻(xiàn)調(diào)查分析，項(xiàng)目實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、后果及應(yīng)對(duì)措施如表3所示。

表3 烏阿高速公路工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析表

2 EPC模式下總承包商的風(fēng)險(xiǎn)防范

針對(duì)EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)多樣性、全局性、復(fù)雜性等特點(diǎn)，總承包商應(yīng)形成從識(shí)別分析到應(yīng)對(duì)處理全方位的動(dòng)態(tài)管理體系，經(jīng)過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別和評(píng)估后，得出項(xiàng)目在全生命周期各個(gè)階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其對(duì)項(xiàng)目整體的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分別制定具有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，分別采取風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)緩解等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)手段進(jìn)行積極的防范或者消極的處理，以減少事故發(fā)生的概率，從而可以利用有限的資源防范更多的風(fēng)險(xiǎn)、控制更大的損失。EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范流程見圖1。

圖1 EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范流程圖

2.1 項(xiàng)目各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

2.1.1 投標(biāo)階段

面對(duì)投標(biāo)階段的決策失誤風(fēng)險(xiǎn)，總承包商可以通過詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查和現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè)分析市場(chǎng)的潛力與前景。深入分析業(yè)主意圖，了解其要求和偏好，制定有針對(duì)性的設(shè)計(jì)方案，并采用合理的報(bào)價(jià)流程以促使投標(biāo)工作的快速展開，努力提高中標(biāo)率，減少設(shè)計(jì)方案的變更和工程造價(jià)；嚴(yán)格審查業(yè)主信譽(yù)和財(cái)務(wù)狀況，評(píng)估其付款能力及投融資能力，為投標(biāo)決策提供合理充分的依據(jù)；充分利用企業(yè)外部資源，委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，提高決策的科學(xué)性。針對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)，EPC總承包商應(yīng)強(qiáng)化合同意識(shí)，注重合同管理。合同簽訂階段的首要任務(wù)就是細(xì)致開展前期工作，了解相關(guān)資料和環(huán)境以準(zhǔn)確識(shí)別未來的各種風(fēng)險(xiǎn)，從而更容易地通過合同條款把握風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.2 設(shè)計(jì)階段

設(shè)計(jì)人員能力不足所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)往往以防范為主，需要企業(yè)自留，總承包商必須做好相關(guān)設(shè)計(jì)人員的專業(yè)培訓(xùn)，提升員工的設(shè)計(jì)能力和技術(shù)水平，保證設(shè)計(jì)方案沒有缺陷。

設(shè)計(jì)階段與采購、施工階段相互交叉結(jié)合，因此總承包商要做好總體設(shè)計(jì)工作，制定相關(guān)工作流程，將后續(xù)的采購、施工相關(guān)的設(shè)計(jì)進(jìn)行合理有序的優(yōu)化設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)銜接好各階段的工作安排，增強(qiáng)企業(yè)協(xié)調(diào)能力和內(nèi)部交流溝通能力，從而縮短項(xiàng)目工期、降低項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)多參與方利益共贏。

2.1.3 采購階段

在項(xiàng)目采購階段可引入供應(yīng)鏈管理及關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理理論，并針對(duì)每一項(xiàng)目的特點(diǎn)制定不同項(xiàng)目采購的供應(yīng)鏈運(yùn)作模型，以降低這一過程中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性[12]。提高供應(yīng)鏈成員間的相互信任，以業(yè)務(wù)流程再造的方式建立互聯(lián)企業(yè)模型，應(yīng)用信息系統(tǒng)加速信息在組織內(nèi)外部的流通，以此實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)信息共享并協(xié)同采購流程，從而減少管理延遲，降低采購階段的風(fēng)險(xiǎn)并縮短項(xiàng)目工期。

針對(duì)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，總承包商應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管控，建立新型伙伴關(guān)系管理模式[13]，加強(qiáng)合作伙伴間的互信合作及信息系統(tǒng)的整合以消除或簡(jiǎn)化某些中間過程，使得利益相關(guān)者之間達(dá)到共贏。在建立企業(yè)間信任關(guān)系時(shí)，可建立互信企業(yè)庫機(jī)制和“黑白名單”系統(tǒng)，在對(duì)相關(guān)企業(yè)信譽(yù)、資產(chǎn)狀況、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力、履約能力等各方面進(jìn)行考核后，將相關(guān)信息入庫，建立一個(gè)誠信檔案用于對(duì)供應(yīng)商企業(yè)的管理。若前期與供應(yīng)商之間的合作沒有出現(xiàn)問題，可將供應(yīng)商企業(yè)加入互信企業(yè)白名單中，后期相關(guān)項(xiàng)目繼續(xù)合作；若與供應(yīng)商之間出現(xiàn)摩擦，可根據(jù)沖突大小和解決方案的實(shí)施成效決定是否將其加入互信企業(yè)黑名單中，出現(xiàn)在黑名單中的企業(yè)今后不再進(jìn)行合作，以規(guī)避供應(yīng)商企業(yè)給總承包商帶來的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目所需貨物選擇最合適的運(yùn)輸方式以保證貨物安全，此外還可以對(duì)采購的設(shè)備貨物等投保，將運(yùn)輸途中遭受的損毀、滅失等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。此外，將供給緩沖理論應(yīng)用于項(xiàng)目采購、運(yùn)輸及交付過程中，若項(xiàng)目的物資采購前置期較長(zhǎng)，時(shí)間緩沖區(qū)可保護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度不受采購活動(dòng)不確定性的影響[14]。

2.1.4 施工階段

該階段是項(xiàng)目實(shí)施的主體階段，總承包商在這一階段投入大量的人力物力，針對(duì)這一階段所面臨的工程工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全等風(fēng)險(xiǎn)，總承包商要客觀地衡量自身能力，善于揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)或風(fēng)險(xiǎn)較大的部分工程直接分包出去，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給分包商，此外還要加強(qiáng)對(duì)分包商的控制和管理，盡量降低由分包商給項(xiàng)目整體帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

將工程擔(dān)保應(yīng)用到工程項(xiàng)目建設(shè)中，制定工程保險(xiǎn)計(jì)劃，用支付保險(xiǎn)費(fèi)的方式將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司；嚴(yán)格控制實(shí)施過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，合理組織施工將工程最優(yōu)化，加強(qiáng)成本管理以確保總承包商的效益；加強(qiáng)合同管理，提高施工過程中分包商和供應(yīng)商的履約能力，避免產(chǎn)生違約風(fēng)險(xiǎn)，在加強(qiáng)索賠管理的同時(shí)做好分包商的反索賠工作。

2.2 項(xiàng)目整體的風(fēng)險(xiǎn)防范

2.2.1 加強(qiáng)項(xiàng)目整體過程的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管控

風(fēng)險(xiǎn)管控是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)全過程的管理和控制，保證風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在實(shí)際的工程實(shí)施過程中，風(fēng)險(xiǎn)是不斷發(fā)生變化的，因此在EPC工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中要建立動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，對(duì)所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和反饋，不僅要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的大小，還要分析其影響因素變化及發(fā)展方向[15]。

風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)容主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃及其實(shí)施效果、實(shí)際發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事故、定時(shí)更新的風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別及風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)展方向，只有將風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別、評(píng)價(jià)、應(yīng)對(duì)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)

EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵盈利點(diǎn)在于協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)不同項(xiàng)目參與方工作的能力，有效的信息交流也對(duì)項(xiàng)目的成功與否有著重要影響，信息化平臺(tái)的建設(shè)是提高項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理水平的有效工具，也可以為風(fēng)險(xiǎn)管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。

將BIM（Building Information Construction）的相關(guān)概念和技術(shù)應(yīng)用到EPC工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中，有助于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)各個(gè)階段和環(huán)節(jié)的監(jiān)督和管控，可以在項(xiàng)目?jī)?nèi)部形成有效的信息流[16]。

通過建立以BIM應(yīng)用為載體的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)可以較好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投標(biāo)、設(shè)計(jì)到施工的整合，總承包商應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目過程中風(fēng)險(xiǎn)信息的收集和整理，并總結(jié)及分析后系統(tǒng)化入庫，以便持續(xù)完善信息管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)管理效益?？偝邪唐髽I(yè)應(yīng)逐步將風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)打造成為具有風(fēng)險(xiǎn)信息綜合處理能力的項(xiàng)目管理工作的信息集成平臺(tái)，高效利用信息化技術(shù)提升管理效益。

2.2.3 增強(qiáng)自身綜合管理能力

總承包商自身綜合能力對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效率有較大影響，擁有一支融合管理能力、實(shí)踐能力和團(tuán)隊(duì)精神的高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)總承包商企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展有關(guān)鍵作用，總承包商可以著重從領(lǐng)導(dǎo)力、凝聚力、溝通和沖突4個(gè)方面提高EPC項(xiàng)目高層管理團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效能，從而提升項(xiàng)目整體績(jī)效[17]。風(fēng)險(xiǎn)管理工作的落實(shí)離不開組織保障，總承包商必須至上而下地結(jié)合具體項(xiàng)目建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位的職責(zé)，盡量減少項(xiàng)目實(shí)施過程中人力資源的浪費(fèi)。建立動(dòng)態(tài)靈活的用人機(jī)制和科學(xué)合理的考核機(jī)制及薪酬機(jī)制，以吸納更多集設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)、施工經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)于一身的專業(yè)員工。優(yōu)化管理體系，提升風(fēng)險(xiǎn)管理人員的管理水平和專業(yè)素養(yǎng)，以有效的組織模式為風(fēng)險(xiǎn)管理助力。

項(xiàng)目實(shí)施過程中員工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的加強(qiáng)可以大大減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，因此總承包商應(yīng)強(qiáng)化全體項(xiàng)目工作人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提前做好規(guī)劃，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范及管控。特別是項(xiàng)目施工過程中涉及危險(xiǎn)性較大的特殊作業(yè)，要對(duì)特殊工作人員進(jìn)行相應(yīng)的技能培訓(xùn)，做到對(duì)作業(yè)流程嚴(yán)格掌握，并時(shí)刻保持風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

3 結(jié)語

EPC模式在工程項(xiàng)目中的廣泛應(yīng)用對(duì)總承包商應(yīng)對(duì)和防范風(fēng)險(xiǎn)的能力提出了更高的要求，項(xiàng)目投標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購和施工階段所面臨的風(fēng)險(xiǎn)各有特色，除總包商自身層面外，且其他各層次的風(fēng)險(xiǎn)也貫穿項(xiàng)目始終。本文對(duì)EPC模式下總承包商企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素分層次進(jìn)行了總結(jié)歸納，針對(duì)實(shí)際案例做了整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析，針對(duì)各階段風(fēng)險(xiǎn)提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并從總承包商的角度提出應(yīng)用信息技術(shù)建立信息管理系統(tǒng)、以數(shù)據(jù)庫為依據(jù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理、建立健全企業(yè)組織及激勵(lì)機(jī)制以提高企業(yè)自身綜合管理能力等風(fēng)險(xiǎn)防范措施，為實(shí)現(xiàn)總承包商在EPC工程總承包管理模式下的風(fēng)險(xiǎn)防范及管控提供了參考。

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高 慧（1990-），女，碩士研究生，研究方向：項(xiàng)目管理；

王宗軍（1964-），男，教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：企業(yè)評(píng)價(jià)理論與方法，企業(yè)技術(shù)進(jìn)步與投資決策等。

The General Contractor’s Risk Prevention Measures under EPC Mode

GAO Hui，WANG Zong-jun
（School of Management，Huazhong University of Science and Technology，Wuhan 430074，China，E-mail：15007141756@163.com）

Abstract：The most of risks in engineering projects are transferred from the owner to the general contractor under the EPC mode. The widespread use of this mode made the general contractor face higher risks. In order to reinforce the contractor's capacity of risk prevention and control in the process of project implementation，this paper summarizes major risks which project phases faced in whole life cycle. On the basis of literatures review，the paper proposes specific prevention measures in the perspective of bid，design，procurement and construction. Then concludes project risk management method in the overall perspective and provides a reference for the general contractor about the aspect of risk control and prevention.

Keywords：EPC mode；general contractor；risk control；prevention measures

作者簡(jiǎn)介：

基金項(xiàng)目：湖北省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新軟科學(xué)研究基地（2014BDF002）．

收稿日期：2015-11-03．

中圖分類號(hào)：F284

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1674-8859（2016）01-114-06

DOI:10.13991/j.cnki.jem.2016.01.021