劉海龍（北京工商大學(xué)商學(xué)院，北京市100048）

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傳統(tǒng)零售商線上線下同品同價策略研究——以蘇寧為例

劉海龍
（北京工商大學(xué)商學(xué)院，北京市100048）

摘要：隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。蘇寧率先在業(yè)內(nèi)開啟雙線融合發(fā)展模式，實行線上線下同品同價策略，取得了一定成果，但總體效果并不理想。主要原因在于線上線下整合不力，同品同價的系統(tǒng)支持不夠，如供應(yīng)商支持力度較小，員工同品同價意識不強等。蘇寧線上線下同品同價的探索，為電商環(huán)境下傳統(tǒng)零售企業(yè)深化雙線融合提供了借鑒，具有積極意義。未來發(fā)展方向不僅是線上線下同品同價，更重要的是要探索更多雙線融合的有效方式。具體說來，應(yīng)從產(chǎn)品、促銷和渠道等角度改進營銷策略，從績效考評、團隊合作等角度改善人力資源管理，優(yōu)化供應(yīng)鏈，全面提升服務(wù)水平。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售商；蘇寧；同品同價；線上線下；雙線融合

一、引言

近十年來，電子商務(wù)幾乎滲透到我國每個行業(yè)，其發(fā)展對零售業(yè)實體市場產(chǎn)生了深遠的影響。有越來越多的傳統(tǒng)零售商開始試水電子商務(wù)，開拓線上銷售渠道。隨著淘寶、京東的迅速發(fā)展以及亞馬遜的進入，蘇寧電器作為中國家電零售業(yè)巨頭正在這一方面展開大膽嘗試，不僅開始進入電商領(lǐng)域，而且穩(wěn)步朝著全品類綜合電商邁進，在線上線下的聯(lián)動中走在了行業(yè)前列。

但是進入電商領(lǐng)域不可避免地面臨技術(shù)、物流等方面的新問題，而且線上渠道和線下渠道會產(chǎn)生很大沖突，其中的原因也有很多。一種是主觀原因，包括傳統(tǒng)渠道的抵制以及渠道之間的爭奪；另一種則是客觀原因，許多企業(yè)由于渠道管理能力低下、多渠道運作經(jīng)驗不足，還未能掌握新舊渠道在愿景目標、經(jīng)營特點以及市場定位上的差異，以及如何根據(jù)渠道差異使用恰當(dāng)?shù)亩▋r、促銷、宣傳及服務(wù)手段，還未能摸索到適合自己行業(yè)、產(chǎn)品等要求的渠道整合模式。[1]韋波[2]則從資源稀缺、客戶資源有限和職能的不同上，分析了渠道沖突的由來。

盡管進入電商領(lǐng)域、實現(xiàn)線上線下渠道融合充滿挑戰(zhàn)，但對于蘇寧來說勢在必行。為了突破電商市場中低價是第一網(wǎng)絡(luò)殺手的現(xiàn)狀，順應(yīng)線上線下整合的未來發(fā)展趨勢，蘇寧率先提出“線上線下同品同價”策略，先后兩次大規(guī)模調(diào)整組織架構(gòu)，將線下線上兩大平臺合二為一，為實現(xiàn)雙線互惠、走出一條傳統(tǒng)零售企業(yè)自己的路子而步步為營。蘇寧董事長張近東曾表示，雙線同價不是簡單地把價格拉到一致，而是想通過這個模式為消費者提供一體化一致化的零售服務(wù)，倒逼企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈、采購、銷售統(tǒng)一起來。因此，實現(xiàn)線上線下同品同價任重而道遠。本文以蘇寧為研究對象，在研讀相關(guān)文獻和實地調(diào)查的基礎(chǔ)上對其同品同價問題進行深入分析，以期為零售商線上線下整合提供借鑒。

二、研究假設(shè)

電子商務(wù)的發(fā)展促進了網(wǎng)絡(luò)銷售的興起，這在很大程度上會給傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展帶來影響和挑戰(zhàn)。李國會[3]認為，電子商務(wù)使得零售業(yè)實體市場的交易渠道、交易范圍、交易成本都會受到影響。傳統(tǒng)零售渠道和線上渠道主要有以下三種類型的關(guān)系：第一，傳統(tǒng)零售渠道仍然是制造商分銷產(chǎn)品的主要渠道；[4]第二，網(wǎng)上直銷是對傳統(tǒng)零售渠道的有益補充；第三，傳統(tǒng)零售渠道與網(wǎng)上直銷渠道協(xié)同并存。[5]很多企業(yè)的思路仍然是以線下渠道為主，把線上渠道僅僅作為線下渠道的補充。[6]但蘇寧著力推動的同品同價策略實質(zhì)上是協(xié)同發(fā)展線上線下雙渠道。蘇寧已有的整合行動旨在推動其線上線下產(chǎn)品的成本和價格趨于一致。

實際上，無論是線下實體店還是線上平臺，都存在兩種價格：一種是對外宣傳展示的“宣稱價格”，是一種名義價格，一般是價簽上的數(shù)字價格，往往不包括各種折扣、返值以及贈品等；另一種是消費者購買商品所實際支付的成本，是指消費者付出的貨幣價格扣除掉所獲得的各類折扣、返值以及贈品折價后的價格，我們通常稱之為“成交價格”。因此，線上線下同品同價既包括宣稱價格，也包括成交價格。由此圍繞蘇寧實施的線上線下同價競爭策略，分析其線下連鎖零售實體店商品價格與蘇寧易購網(wǎng)站的價格是否完全一致，提出第一組假設(shè)：

H1a：蘇寧線上與線下平均的宣稱價格無顯著差異。

H1b：蘇寧線上與線下平均的成交價格無顯著差異。

在電子商務(wù)的影響下，傳統(tǒng)零售業(yè)的觀念和行為方式都受到巨大沖擊。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)的貿(mào)易支付方式，改善并增進了客戶關(guān)系。[7]蘇寧為了維護與客戶的關(guān)系，線上線下會充分利用不同的支付方式給予顧客不同的優(yōu)惠，這也為同品同價設(shè)置了一定障礙。但由于實體店標價相對于實體店售價、易購參考價相對于易購訂單價均起到一種參考作用，因此實體店標價與易購參考價最有可能比較接近，對此提出第二個假設(shè)：

H2：相對于成交價格，宣稱價格更容易實現(xiàn)線上線下同品同價。

傳統(tǒng)家電零售企業(yè)多以物業(yè)管理和通道費相結(jié)合的聯(lián)營模式為主，制造商派駐人員參與商品的具體布置與銷售，零售商自身缺少對制造商品牌（National Brand，NB）商品的經(jīng)營能力。近年來，采取聯(lián)營模式的傳統(tǒng)家電零售企業(yè)普遍面臨同業(yè)競爭加劇、同質(zhì)化嚴重、單店利潤下降、門店增速放緩以及電商蠶食等諸多問題，實施轉(zhuǎn)型尋找差異化競爭優(yōu)勢迫在眉睫。自有品牌（Private Brand，PB）恰恰是傳統(tǒng)零售企業(yè)打造差異化優(yōu)勢和轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。[8]近年來，蘇寧一直在探索自有品牌的經(jīng)營之路，陸續(xù)推出了松橋小家電、法迪歐廚房家電、先鋒電視和手機、惠而浦空調(diào)和熱水器、三菱重工空調(diào)等準自營品牌產(chǎn)品。這些品牌實質(zhì)上是將一些市場業(yè)績不佳的制造商品牌委托蘇寧獨家運營和管理，類似于品牌租賃，但也不是完全的自有品牌，因此稱為“準自有品牌”。

目前準自有品牌在蘇寧主營業(yè)務(wù)收入中的占比還非常少，制造商品牌仍是最主要的收入和利潤來源，對顧客的吸引和帶動作用也相對更大。但在聯(lián)營模式中，制造商勢必會采取多種手段影響其產(chǎn)品的銷售特別是價格，例如可以通過現(xiàn)場促銷員利用返值、贈品、折扣等方式干預(yù)價格。與制造商品牌相比，蘇寧可以通過準自有品牌發(fā)展自營模式，逐步參與到商品的設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)，加強對商品的可控性，弱化制造商的影響，從而擁有更大的經(jīng)營權(quán)限特別是定價權(quán)限，更有利于推動同品同價策略。由此提出第三個假設(shè)：

H3：準自有品牌的同品同價程度優(yōu)于制造商品牌。

蘇寧各家門店發(fā)展并不均衡。一般而言，超級店從資源投入、人員配備、管理水平等方面顯著優(yōu)于普通店，會給蘇寧及其供應(yīng)商帶來更多的顧客和收入。一方面，蘇寧會對超級店實施更為規(guī)范化的管理和控制，因此同品同價策略更容易推行；另一方面，相對于普通店，制造商對超級店的價格影響力更強，這反而不利于蘇寧推動同品同價策略。由此提出第四個假設(shè)：

H4：普通店的同品同價水平與超級店不一致。

三、研究方法與過程

（一）單一案例研究

本文選擇蘇寧作為線上線下同品同價案例研究的對象，主要是基于蘇寧在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的雙線融合發(fā)展模式和豐富的創(chuàng)新實踐經(jīng)驗。蘇寧創(chuàng)辦于1990年12月26日，是中國商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者，經(jīng)營商品涵蓋傳統(tǒng)家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產(chǎn)品等綜合品類，線下實體門店1600多家，線上蘇寧易購位居國內(nèi)B2C前三名，線上線下的融合發(fā)展引領(lǐng)零售發(fā)展新趨勢。同時，蘇寧在北京有眾多超級店、普通店等實體店，方便小組人員進行調(diào)查研究。

本文選擇的是單一案例研究，因為單一案例研究是多案例研究的基礎(chǔ)，而且有利于更加深入地進行案例調(diào)研和分析，[9]更容易把“是什么”和“怎么樣”闡述清楚。而且經(jīng)過篩選，發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)少有線上線下同品同價的舉措，因此這種不具有普及性的現(xiàn)象適合進行單一案例研究。

（二）資料獲取與整理

我們選取了二手資料和一手資料收集兩種方法。二手資料的收集包括，在蘇寧整個發(fā)展歷程中所有發(fā)表過的有關(guān)蘇寧的主要文章，蘇寧不同領(lǐng)導(dǎo)的所有講話和演講，蘇寧的年度報告、代理聲明和其他有關(guān)公司的營銷策略等。

通過三種途徑獲得一手資料。第一，實地調(diào)查。2015年5月，兩個調(diào)研小組到蘇寧9家實體店及其競爭者商店進行實地調(diào)查，包括現(xiàn)場觀察、銷售人員現(xiàn)場訪談以及作為顧客探尋實體店商品的標價售價。調(diào)查主要集中在大家電（電視、洗衣機、冰箱冰柜、空調(diào)等）和小家電（電腦、手機、相機、微波爐、電飯煲、吸塵器等）兩類商品。每次調(diào)查時間在兩小時以上。第二，網(wǎng)上搜集價格。根據(jù)實地調(diào)查得到的實體店內(nèi)價格信息，調(diào)研小組從蘇寧易購網(wǎng)站收集了相關(guān)商品的易購參考價、易購訂單價，并進行對比。第三，與網(wǎng)上客服人員進行交談。根據(jù)店內(nèi)與銷售人員交流得來的信息，再與線上服務(wù)人員進行認證，對比線上線下服務(wù)的一致性；連續(xù)兩周每天3次，每次1個小時。

經(jīng)過上述步驟，在剔除信息不完整及異常個案后，收集到的蘇寧價格數(shù)據(jù)中，能進行實體店標價和易購參考價比較的有效個案數(shù)量為240個，能進行實體店售價和易購訂單價比較的有效個案數(shù)量為40個。除了進行整體分析，還進行了制造商品牌與準自有品牌的對比，此外還以立水橋店的56個個案與天通苑店的44個個案為代表，進行了超級店和普通店的對比。

在錄入價格信息時進行了如下處理：一是未標價贈品不進行作價處理。以“G40-80”14英寸筆記本電腦為例，實體店標價為“4399元送電子秤”，由于所標電子秤并沒有詳細的型號信息，不好估價，所以在錄入實體店標價時不進行作價處理，直接以4 399元錄入；二是代金券作價處理。以“E5-571G-56B0”型號電腦的銷售為例，經(jīng)過與銷售人員議價，最后成交價為3 799元并返回150元代金券，在錄入實體店售價時則按3 799-150=3645元錄入；三是易購訂單價按照最后提交訂單顯示價格錄入。由于收集數(shù)據(jù)期間蘇寧易購在進行“真愛520滿1 000減100”促銷活動，網(wǎng)頁顯示的易購訂單價并不是網(wǎng)上交易的最后成交價，在提交訂單時會按照促銷活動自動扣減，訂單顯示才是最后成交價，因此按照訂單價作為易購訂單價。

四、數(shù)據(jù)分析

本次研究主要是利用SPSS19.0統(tǒng)計分析工具，對所得商品價格分別進行相關(guān)分析和配對樣本T檢驗。

（一）線上線下價格整體分析

表1數(shù)據(jù)顯示，四種價格中，實體店標價與易購參考價更接近、實體店售價與易購訂單價更接近，均值差分別為-41.088和-192.950。實體店標價和易購參考價、實體店售價和易購訂單價兩組配對樣本的相關(guān)系數(shù)分別為0.999和0.995，在0.001顯著水平上具有統(tǒng)計上的意義，兩對樣本之間的相關(guān)系數(shù)都很大，有很強的線性關(guān)系，適合進行配對樣本檢驗。

結(jié)果顯示，實體店標價和易購參考價之間的差距在統(tǒng)計意義上并不明顯。這表明對于同一商品而言，蘇寧實體店的標價和蘇寧易購的參考價比較接近，即蘇寧在“宣稱價格”上較好地貫徹了線上線下同品同價策略。H1a得到支持。

配對樣本檢驗進一步顯示，實體店售價與易購訂單價之間的差距在0.05顯著水平上具有統(tǒng)計上的意義，即兩者相差較大，具有明顯差異。這表明至少從樣本商品數(shù)據(jù)來看，蘇寧線下實體店價格與線上蘇寧易購價格具有明顯差異，并且是線下價格低于線上價格。因此，H1b未得到支持，即蘇寧在“成交價格”上未能很好地貫徹線上線下同品同價策略。綜合H1a和H1b來看，蘇寧的同品同價戰(zhàn)略實施并不徹底，線上線下宣稱價格相同，但成交價格卻存在明顯差異。即H2獲得了支持。

具體到產(chǎn)品品類上（參見表2），電腦、電視等家電產(chǎn)品體現(xiàn)出這種情況，即蘇寧在線上線下兩類渠道中存在較為明顯的成交價格差異（在0.1顯著水平上具有統(tǒng)計上的意義），空調(diào)產(chǎn)品雖然沒有出現(xiàn)明顯的同品不同價，但其兩線宣稱價格的一致水平也明顯高于其兩線成交價格的同價程度。洗衣機產(chǎn)品線上和線下的宣稱價格出現(xiàn)了明顯不一致。這四類產(chǎn)品中，只有電視實體店售價要高于線上成交價，其他三類商品均是線上的成交價相對高于線下成交價。

（二）制造商品牌與準自有品牌對比分析

蘇寧實體店內(nèi)所售家電商品以制造商品牌（NB）為主，比如聯(lián)想、海爾、創(chuàng)維、西門子、三星等。近年來也推出了松橋小家電、法迪歐廚房家電、先鋒電視和手機、惠而浦空調(diào)和熱水器、三菱重工空調(diào)等準自有品牌（PB），但其所占份額少之又少。

根據(jù)配對樣本檢驗結(jié)果（見表3），蘇寧所經(jīng)銷的制造商品牌商品的線上參考價格和實體店標價并不存在明顯的差距，但其線上訂單價和實體店售價卻存在比較明顯的差異（在0.1顯著水平上具有統(tǒng)計上的意義）。但是，不管是宣稱價格還是成交價格，蘇寧的準自有品牌在線下和線上兩個渠道均不存在明顯差距。換句話說，從成交價格的角度看，蘇寧的準自有品牌在線上線下同品同價執(zhí)行上要好于制造商品牌，同品同價主要體現(xiàn)在準自有品牌的商品上。H3得到了驗證。

表1　蘇寧線上線下價格相關(guān)統(tǒng)計量

（三）普通店與超級店對比分析

表4數(shù)據(jù)顯示，蘇寧天通苑店所代表的普通店，在線上線下同品同價方面并沒有做到位，其線上線下價格還存在較為明顯的差距（在0.1顯著水平上具有統(tǒng)計上的意義）；而以立水橋店為代表的超級店則相對做到了線上線下同品同價。H4獲得了支持。

表2　蘇寧按品類的配對樣本檢驗統(tǒng)計量

表3　蘇寧制造商品牌與準自有品牌線上線下價格相關(guān)統(tǒng)計量

之所以超級店在雙線同品同價上所達到的程度高于普通店，主要與超級店更為規(guī)范和健全的管理流程、管理制度以及較強的監(jiān)管執(zhí)行力有關(guān)系。在走訪普通店面和超級店面的過程中能夠明顯感覺到，不論實體店售價與易購訂單價是否有差別，超級店的銷售人員都會告知顧客蘇寧可以做到同品同價、可以對比后再進行購買。而有的非超級店在店內(nèi)購買時，銷售人員就會通過提示顧客線上線下購買接受的售后服務(wù)具有差別等而誘導(dǎo)顧客在店內(nèi)購買。所以，在超級店相對規(guī)范的管理環(huán)境下，供應(yīng)商和制造商對價格的影響相對會得到抑制，從而有利于線上線下同品同價策略的實施。

表4　蘇寧普通店與超級店線上線下價格相關(guān)統(tǒng)計量

四、蘇寧線上線下同品同價現(xiàn)狀分析

（一）宣稱價格實現(xiàn)了線上線下同品同價

蘇寧推動雙線同價，從數(shù)據(jù)分析的結(jié)論看也確實取得了一定成效。其中最主要的成績，是線上參考價和線下標簽價能在一定程度上達到一致，這是蘇寧線上線下同品同價策略體現(xiàn)最直觀、最有效的地方。雖然不可否認，參考價和標簽價在某種程度上來說只是擺設(shè)，顧客更關(guān)心的是他們最終購買商品的價格，但參考價和標簽價是蘇寧踐行同品同價的一種體現(xiàn)和必要基礎(chǔ)。

為了推動線上線下同品同價，蘇寧采取了多種措施，值得業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)。一是二維碼、PC、PAD等隨時供顧客實時比價。在蘇寧實體店內(nèi)，商品標簽上除能夠找到標價、型號信息外，最顯著的就是二維碼。當(dāng)顧客掃描二維碼后就能立即了解到蘇寧易購上的易購參考價和易購訂單價。有的營業(yè)員還會主動幫助顧客利用店內(nèi)的PC、PAD等設(shè)備查詢易購訂單價。這種方便顧客隨時對比價格的舉動，就昭示出蘇寧力爭做到雙線同價的信心。二是客服口徑統(tǒng)一。通過與在線客服的多次溝通了解到，客服人員的管理更規(guī)范，他們給顧客的回答更謹慎，可以將客服人員對同品同價的講解歸納為：同地區(qū)線上線下價格基本一致，但并非全部一樣，有些商品價格會受到線上活動的影響。相比于一些實體店的銷售人員鼓勵顧客店內(nèi)購買的行為，客服系統(tǒng)覆蓋的是蘇寧的全局利益，更有益于同品同價策略的執(zhí)行。

（二）聯(lián)營模式下很難實現(xiàn)成交價格的雙線同價

數(shù)據(jù)分析表明，盡管線上線下實現(xiàn)了宣稱價格的同品同價，但蘇寧的同品同價戰(zhàn)略實施并不徹底，也沒有達到預(yù)期。第一，線上線下成交價格存在明顯差異，總體來看實體店售價要低于易購訂單價；第二，制造商品牌和準自有品牌不同步，線上線下同品同價主要體現(xiàn)在準自有品牌商品上，制造商品牌相對難以推行；第三，超級店和普通店不同步，超級店相對做到了線上線下的同品同價，普通店還存在一定的難度。

這些結(jié)論背后，都反映出制造商和聯(lián)營模式的影響。在家電零售企業(yè)中，聯(lián)營模式仍占主導(dǎo)地位，制造商品牌提供了主要的通道費收入、銷售收入和利潤。在聯(lián)營模式下，零售商尚不能做到深度自營和自主決策，控制力受限；制造商很容易通過導(dǎo)購員/銷售員以返值（券）、贈品、折扣等形式對實體店價格和促銷活動施加影響。在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，在蘇寧實現(xiàn)雙線同價過程中確實會受到供應(yīng)商的阻礙，廠家指派的導(dǎo)購人員會提供更多服務(wù)承諾、誘導(dǎo)顧客在實體店內(nèi)購買，更有制造商擔(dān)心線上線下同價會對其價格體系帶來沖擊，曾釋放出退出蘇寧的信號，因而才會出現(xiàn)“蘇寧實體店售價低于易購訂單價”這一看似有悖于日常認知的現(xiàn)象，也才會得出制造商品牌要比準自有品牌更難實行同品同價的結(jié)論。如果供應(yīng)商對同品同價不能給予支持，那么蘇寧的同品同價策略會遇到很多阻礙。

當(dāng)然，零售商也會努力加強對商品經(jīng)營的控制。首先，短期來看，可以通過補貼制造廠家推動同品同價。蘇寧在處理與以小天鵝洗衣機為代表的制造商的關(guān)系上顯得成熟有道。雖然小天鵝廠家在蘇寧同品同價的實施中也會施加影響，但蘇寧通過給予其一定補貼來實現(xiàn)同品同價。其次，可以通過加強管理提升控制能力。不論實體店售價與易購訂單價是否有差別，蘇寧超級店的銷售人員都會授意顧客蘇寧可以做到同品同價、顧客可以對比后再進行購買。這種較為規(guī)范化的管理可以在一定程度上抵消制造商的不利影響，提高蘇寧自身的控制力。第三，長期來看，一定要變聯(lián)營模式為自營模式，回歸零售本質(zhì)，提高自身的商品開發(fā)與經(jīng)營能力。蘇寧開發(fā)準自有品牌是一種嘗試，并切實推行了準自有品牌的雙線同品同價（成交價）。

（三）影響線上線下同品同價的其他因素

1.線上線下不同品。相比于實體店渠道，線上渠道能夠節(jié)省交易費用，同時擴大宣傳覆蓋范圍，因而線上商品的價格往往會低于實體店。但實際上，企業(yè)時刻會考慮成本收益，除了對交易費用和宣傳效果的考慮之外，線上低價更實際的支撐則是質(zhì)量的降低，主要是材料、功能與服務(wù)的削減和替換。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實體店中有14款準自有品牌產(chǎn)品沒有出現(xiàn)在網(wǎng)上，占實體店商品款數(shù)的20.59%；實體店373款產(chǎn)品中，有78款制造商品牌沒有出現(xiàn)在網(wǎng)上，占實體店制造商品牌款數(shù)的20.97%。產(chǎn)品名稱相同，但型號有細微差別。即線上線下不同品，線上的同品低價實質(zhì)上是低品低價。這在涉足線上的商家中基本是通行的做法。對于蘇寧而言，能否抵制住對線上低品低價的誘惑，是推行線上線下同品同價的一個重要因素。

2.績效考核不完善。付兆剛和胡珊珊[10]認為，蘇寧目前的績效考核制度未能贏得多數(shù)營銷人員的信任，往往被認為有失公平，結(jié)果流于形式。調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，線上線下銷售部門之間的確存在利益之爭。實體店比線上靈活，線下導(dǎo)購人員會承諾比線上更多的服務(wù)，以提升銷量、提高業(yè)績。由此可見，如果不能完善銷售人員績效考核方式，雙線銷售人員會各自為戰(zhàn)，達不到雙線優(yōu)勢互補的效果，同品同價也就難以實現(xiàn)。

3.管理規(guī)范化程度不高。第一是促銷活動不統(tǒng)一。不僅實體店和蘇寧易購搞促銷活動的時間點不一致、活動內(nèi)容不相同，而且區(qū)域性的同品同價也給顧客帶來困擾。第二，超級店和普通店管理規(guī)范水平不一致。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，超級店員工會告知顧客線上線下同品同價和比對購買，而普通店員工則會誘導(dǎo)顧客線下購買。這會影響顧客對蘇寧企業(yè)形象及其同品同價策略的整體認知。

4.復(fù)合型人才缺乏。就目前來看，互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域是一個融合了金融、通信、信息技術(shù)等諸多行業(yè)的跨學(xué)科行業(yè)，所以對求職者的要求更高，而這類復(fù)合型人才也正是未來市場所急需的。因此，蘇寧如何能在人才匱乏的環(huán)境下獲取企業(yè)所需人才，確實也是一項很大的挑戰(zhàn)。

總之，作為線上線下同品同價的先行者，蘇寧所做的一切沒有先例可以參照，一直處于探索階段，由于存在諸多障礙，成敗目前還難以定論。線上線下同品同價實行之前蘇寧就已經(jīng)陷入虧損，雖然同品同價策略的實施尚未使蘇寧擺脫虧損狀態(tài)，但確實使蘇寧的銷售額出現(xiàn)明顯上升趨勢。如何讓員工、供應(yīng)商、消費者更相信雙線同品同價策略的價值，這需要企業(yè)家更具長遠的戰(zhàn)略眼光，做出更具前瞻性的判斷和決策。

五、結(jié)論、對策與研究展望

（一）主要結(jié)論

為了尋找轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，提高差異化競爭優(yōu)勢，蘇寧推行了線上線下同品同價策略。本文對此進行了研究，旨在找到未來實施同品同價策略的著力點，也為雙線融合的深化提供參考和借鑒。研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧的同品同價策略實施并不徹底，總體來看實體店售價要顯著低于易購訂單價；但蘇寧確實付出了努力，實體店標價與易購參考價基本實現(xiàn)了同品同價。研究還發(fā)現(xiàn)，相對于準自有品牌，制造商品牌更難以推行線上線下同品同價；相對于普通店，超級店更容易實現(xiàn)線上線下的同品同價。

線上線下同品同價是蘇寧自己探索出來的一條在電商環(huán)境下傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)雙線融合的新道路。但是同品同價的完全實現(xiàn)需要企業(yè)各種各樣的基礎(chǔ)策略來支撐，雙線融合是一個艱難而漫長的過程。為了推行同品同價策略，蘇寧采取了密布二維碼、PC、PAD等工具，統(tǒng)一客服口徑，推進管理規(guī)范化等舉措。但是由于聯(lián)營模式的長期主導(dǎo)性存在，零售商對商品的開發(fā)和經(jīng)營能力長期未提升，反而使得制造商能夠直接干預(yù)商品的促銷活動和價格，因此導(dǎo)致蘇寧的同品同價策略實施并不徹底。所以，蘇寧的同品同價尚處于最基礎(chǔ)階段，發(fā)展還不夠完善，也未能讓蘇寧扭虧為盈，在進一步探索如何更好實施線上線下同品同價的同時，應(yīng)該嘗試發(fā)力于開發(fā)其他的雙線融合方式。

（二）對策建議

1.從產(chǎn)品、促銷和渠道等角度改進營銷策略。（1）從產(chǎn)品角度來看，應(yīng)加大開發(fā)準自有品牌力度，提升產(chǎn)品差異化水平。要在競爭中生存與發(fā)展，就不能忽視產(chǎn)品的差異化，與知名品牌合作可以保證產(chǎn)品品質(zhì)，但大眾化產(chǎn)品的利潤空間小、很難超越競爭對手。蘇寧應(yīng)該更多地推出自己的自有品牌，或者開展定制包銷，與生產(chǎn)商進行研發(fā)合作，提高產(chǎn)品與同行的差異化水平，加大對成本控制的力度，進一步掌握產(chǎn)品的定價權(quán)，更利于自主定價，促進同品同價的實施。（2）從促銷角度來看，短期內(nèi)，蘇寧應(yīng)該將線上線下的促銷活動統(tǒng)一交給相同的促銷團隊負責(zé)；長期來講，則應(yīng)結(jié)合開發(fā)自有品牌盡量排除廠家的直接干擾，逐步把過去由廠家主導(dǎo)自我產(chǎn)品銷售的模式發(fā)展為蘇寧自己的銷售人員來銷售廠家的產(chǎn)品，促使線上與線下優(yōu)惠相一致。（3）從渠道角度來看，要同時發(fā)揮線上線下兩種不同渠道的優(yōu)勢。在充分利用線下實體店展示和體驗功能的同時，通過開放云計算、大金融、大物流，利用直營和聯(lián)營并存的發(fā)展策略來獲取互聯(lián)網(wǎng)消費者的青睞。而目前線下實體店需要大量整合、優(yōu)化資源，可以通過對低效率的實體店整合關(guān)閉，將一、二線城市中核心商圈的實體店發(fā)展成為超級店，提高店面的展示效率。線下渠道主要定位于渠道集中度較高的一、二線城市，更好地為不具備互聯(lián)網(wǎng)購物能力的年長者和傾向于實體店購物的消費者服務(wù)。

2.從績效考評、團隊合作等角度改善人力資源管理。（1）改善績效考評制度。對以實際體驗才能放心購買的大家電，除了可以將同城線下實體銷售額、線上蘇寧易購網(wǎng)上銷售額合并計入大區(qū)的銷售業(yè)績內(nèi)，還可以將其網(wǎng)上銷售業(yè)績按照一定比例劃歸實體店的銷售業(yè)績中（可以按其出貨門店倉的地址區(qū)分），也可以學(xué)習(xí)樂友公司，以會員制為基礎(chǔ)實行雙提成。（2）要加強團隊間溝通和利益互惠，消除實體零售商在轉(zhuǎn)型發(fā)展中與自身電商渠道的內(nèi)耗。一方面，應(yīng)繼續(xù)加強超級店的管理，加強人員培訓(xùn)，使全員確立同品同價意識；另一方面，應(yīng)加強團隊間溝通，加大部門改革力度，實行線上線下統(tǒng)一負責(zé)制，比如將線上線下的促銷活動統(tǒng)一交給相同的促銷團隊負責(zé)。

3.優(yōu)化供應(yīng)鏈。作為整體同品同價策略實施的重要保障，協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商、生產(chǎn)商的關(guān)系，使企業(yè)之間形成良好的互利關(guān)系，對提升整個供應(yīng)鏈的效率和效能舉足輕重。（1）打造一體化的供應(yīng)鏈以提升自身運營水平。一體化的供應(yīng)鏈主要是指建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。通過建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得電子商務(wù)方面采購權(quán)的優(yōu)勢，以規(guī)模采購獲取更強的議價能力。（2）在自建物流之外積極利用第三方物流。自建物流可以優(yōu)化實體店的采購、配送、調(diào)撥，然而這還不能滿足客戶的需求。和第三方物流結(jié)合后，不僅能夠滿足企業(yè)對物流的需求，還可以延伸服務(wù)，為企業(yè)正常運營提供支持，并且物流外包能夠大幅度減少供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，增強核心企業(yè)的競爭力。（3）聯(lián)合供應(yīng)商開展包銷定制。蘇寧可以充分發(fā)揮信息平臺的優(yōu)勢，聯(lián)合上游供應(yīng)商，通過大數(shù)據(jù)對會員消費軌跡進行挖掘，深入了解消費者的特性，調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)策略，為用戶提供個性化產(chǎn)品。同時聚焦創(chuàng)意單品，加快新品上市速度，快速搶占市場。最重要的是，包銷定制的產(chǎn)品為蘇寧獨有，可以完全掌控定價權(quán)，保證線上線下同時贏利。因此，定制機將來會成為蘇寧未來同品同價的主力之一。

4.優(yōu)化服務(wù)。（1）調(diào)整標簽價使其趨近易購訂單價。雖然可以把實體店標簽價與易購參考價相同率較高算作對蘇寧同品同價實施的一種認可，但某種程度上來說卻更增添了顧客對其同品同價的懷疑，而且會培養(yǎng)消費者打破同品同價、充分議價的思維，對于今后同品同價的開展弊大于利。（2）優(yōu)化交易環(huán)節(jié)。強化蘇寧實體店里的網(wǎng)絡(luò)代購功能，幫助一些不會網(wǎng)上購物的老年客戶解決問題，有效促進線上線下的進一步完善；推出更多的支付方式來方便顧客購買，減少線上線下支付的差異，為蘇寧在激烈的市場競爭中提供更有力的支持，真正將支付便利性落實到各個環(huán)節(jié)。（3）統(tǒng)一服務(wù)水平。應(yīng)該明文規(guī)定線上線下服務(wù)一致，為顧客提供同樣的質(zhì)量保證。特別是售后服務(wù)，可以針對消費者服務(wù)需求的升級，建立起自己的專業(yè)整體服務(wù)板塊。除了建立電子產(chǎn)品服務(wù)體驗中心外，還可以借助諸多知名國際品牌進駐蘇寧門店，從而建立起自己的專業(yè)電子產(chǎn)品維修中心，為線上線下消費者提供統(tǒng)一的一站式服務(wù)解決方案，以真正實現(xiàn)服務(wù)統(tǒng)一。

除上述改善措施之外，打破產(chǎn)品區(qū)隔等方式也會在一定程度上促成線上線下同品同價的實現(xiàn)。然而更重要的是，蘇寧需要針對總連鎖店、易購兩大平臺，圍繞新的運營模式，加快組織流程變革，整合蘇寧前臺后臺，從系統(tǒng)層面融合線上線下，統(tǒng)一商品管理部門、統(tǒng)一物流部門、統(tǒng)一管理支持部門，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群，讓“線上下單，線下提貨；線上比價，線下下單；線下體驗、線上購物”的多渠道互動融合變成現(xiàn)實。

（三）研究局限與展望

第一，材料的整體性和系統(tǒng)性有待提高。本文的現(xiàn)場考察主要是以暗訪的形式進行，所接觸的客服、導(dǎo)購等人員對于企業(yè)線上線下同品同價的理解各抒己見，執(zhí)行中未能協(xié)調(diào)一致，而企業(yè)高層管理人員的理解和認知則是通過筆者參與的學(xué)術(shù)論壇以及文獻報道等途徑獲取。同時，由于實體店最終售價需要我們現(xiàn)場與銷售人員協(xié)商，因此該部分數(shù)據(jù)只獲得了40個有效數(shù)據(jù)，雖然滿足了統(tǒng)計檢驗的要求，但樣本代表性有待提高。此外，由于研究時間和經(jīng)費等限制，未涉足區(qū)域價格分析，對實體店價格標簽上“價格僅限本城市內(nèi)有效”的字樣未予以考慮，只對北京的門店進行了訪談和數(shù)據(jù)采集。第二，本研究只是以蘇寧為對象簡要分析蘇寧線上線下同品同價現(xiàn)狀，未來研究將更多地從傳統(tǒng)零售企業(yè)的角度分析，進而形成一個完整的雙線融合框架，明確指出當(dāng)企業(yè)處于某個階段時該如何做出相應(yīng)的決策深化雙線融合，作為傳統(tǒng)零售業(yè)在電商環(huán)境下轉(zhuǎn)型的參考標準和學(xué)術(shù)界對雙線融合的理論參考。

＊北京工商大學(xué)研究生李雪、高慧孟、衡平平、馬國振對本次研究亦有貢獻，在此表示感謝。

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責(zé)任編輯：林英澤

A Study on Traditional Retailors’O2O Strategy of the Same Price for the Same Product——Taking Suning as the Example

LIU Hai-long
（Beijing Technology and Business University ofChina，Beijing100048，China）

Abstract：W ith the rapid development of e-commerce，traditional retailors are facing new challenges，and the transformation of them is inevitable.Suning is the firstone to implement the O2O strategy of the same price for the same product，and ithasmade some achievements；but there are also some problems existed.Generally speaking，the effectof this strategy is not ideal.The ineffective O2O integration，the inefficient support for this strategy，the insufficient supplier support，and the not enough employers’consciousness are the main problems.Different support from other more basic strategies is the necessary condition for the implementation of this strategy；and there isalso a rough and longway to go in realizing the O2O integration.It is of great significance for Suning to explore this strategy，because it can provide other traditional retail enterprises with experiences and lessons during the process of transformation in the light of e-commerce.Same price for the same product in online and offline shop isnot the only future development；themore important for them is to exploremore effectiveways forO2O integration.Specifically speaking，they should change their marketing strategy in terms of product，promotion and channel，perfect their HR management in terms of performance evaluation and Team Corporation，optim ize the supply chain，and fully improve their service level.

Key words：Suning；the same price for the same product；onlineand offline；O2O integration

作者簡介：劉海龍（1981—），男，河北省保定市人，北京工商大學(xué)商學(xué)院教師，碩士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士，公共管理博士后，主要研究方向為零售管理、企業(yè)社會責(zé)任。

基金項目：國家自然科學(xué)基金青年項目（71103106）；北京市社會科學(xué)基金重大項目（15ZDB22）和一般項目（15JGB097）；首都流通業(yè)研究基地重點項目（JD-YB-2016-001）；北京市屬高等學(xué)校高層次人才引進與培養(yǎng)計劃項目（CIT&TCD20140307）

收稿日期：2015-11-20

中圖分類號：F713.3

文獻標識碼：A

文章編號：1007-8266（2016）02-0059-08