周欣

摘要：知識型員工作為企業(yè)重要的資本，其激勵體系的設計直接影響員工潛力開發(fā)程度，關系到企業(yè)的經營成本與競爭力的高低。知識經濟時代下，知識型員工的激勵策略顯得尤為重要。結合傳統(tǒng)知識型員工激勵方式，以其職業(yè)生涯發(fā)展為視角，探討了不同時期知識型員工的心理特征，針對知識型員工的心理需求，提出了不同時期激勵策略，進而構建了一套基于職業(yè)發(fā)展階段的激勵體系。

關鍵詞：知識型員工；激勵；職業(yè)生涯發(fā)展；心理特征

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）18008102

1 知識型員工的激勵問題

隨著經濟的快速發(fā)展，物質資源的不斷豐富，整個20世紀，我們見證了經濟生產由機械向員工的轉變，工業(yè)自動化讓員工的工作內容由生產和運輸演變?yōu)閯?chuàng)造知識與提供服務。管理學家德魯克敏銳地洞察到了這種變化，早在20世紀末期就提出了知識型員工的概念，將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”。企業(yè)之間的競爭歸根結底需要依賴于知識型員工來實現(xiàn)，知識型員工應視作企業(yè)珍貴的資本。

對知識型員工的激勵決定著企業(yè)人力資源的配置效率，根據(jù)知識型人才的特點，設置合理完善的激勵機制，讓企業(yè)資源得到最有效配置是一個非常具有實際意義的話題。

2 知識型員工特征及激勵方式

與普通員工相比，知識型員工受教育程度高，具有較高的個人素質，比如其具備較高的創(chuàng)新能力、管理或領導能力、信息處理能力、終身學習的能力、協(xié)調能力等。具備更高的需求層次，其工資水平普遍高于平均水平；尊重需求與自我實現(xiàn)需求比較強烈；對工作自主性的需求更高；要求獲得與自己貢獻相稱的報酬傾向更為明顯，即對公平的心理需求更高。工作特征也很明顯，工作過程難以觀察，工作成果不易衡量，工作的順利進行有賴于知識員工發(fā)揮的自主性。個性上，知識型人才受現(xiàn)代教育理念的熏陶，具備較強的自主意識，傾向于獨立自主、相對寬松、平等和諧的工作環(huán)境；具備更高的成就預期，能夠進行更好的自我管理與約束；個性突出，尊重知識，崇拜真理，蔑視趨炎附勢及權勢壓迫等產生。

基于知識型員工的特點，國內外學者針對其激勵機制的設計做過各個方面的研究，馬漢·坦姆提出了針對知識型員工的四個主要激勵因素：個體成長、工作自主、業(yè)務成就、金錢財富。不少學者研究了不同年代、行業(yè)和國家中這些激勵因素對員工激勵效用的相對大小，文魅、吳冬梅總結了之前的研究成果，進行對比，分析了激勵因素排序產生差異的原因（包括文化差異、地區(qū)經濟差異等）。還有學者針從不同的角度有所側重地構建激勵機制，包括從員工“個性”的角度整合激勵因素，基于知識型員工不同社會偏好的視角構建知識型員工激勵系統(tǒng)。

事實上，與普通員工一樣，知識型員工也有自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其自身能力及心理特征是有明顯差異的，文章在前面研究的基礎上，針對處于不同階段的知識型員工的心理特征，構建滿足不同發(fā)展階段需求的激勵體系。

3 知識型員工在職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的心理特征

3.1 職業(yè)生涯發(fā)展

職業(yè)生涯發(fā)展最初由美國職業(yè)發(fā)展大師唐納德·E·薩柏提出，將人生職業(yè)生涯發(fā)展劃分為成長、探索、建立、維持和衰退等五個階段；美國心理學博士格林豪斯從不同階段職業(yè)生涯發(fā)展任務的角度，將之劃分為職業(yè)準備、進入組織、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期五個階段；施恩教授則結合生物社會生命周期將職業(yè)生涯進行了詳細的劃分，分為了九個階段。我國學者姚輝研究了中國員工職業(yè)發(fā)展情況，提出中國員工職業(yè)生涯可劃分為立業(yè)（21-30）、發(fā)展（30-40）、危機（40-45）及維持（45-退休）這樣四個階段。為與中國企業(yè)實際情況緊密相聯(lián)，文章采用姚輝的四階段模型進行職業(yè)生涯的劃分。

3.2 不同發(fā)展階段知識型員工特征

在立業(yè)階段比較看重物質方面的報酬，對職業(yè)發(fā)展極為重視，很看重來自上司的支持、鼓勵及對其工作的認可。這一階段對知識型員工而言是自我學習、適應與成長的階段，對企業(yè)而言是篩選與投資員工的階段。

發(fā)展階段，由于大多數(shù)員工在此階段會組建自己的家庭，來自家庭的壓力會日益沉重，處于這個階段的員工會很看重企業(yè)實施的平衡家庭與工作的政策，在乎企業(yè)是否能提供廣闊的晉升空間，是否有長遠的發(fā)展，考慮所獲得的收益與自己能力及貢獻是否匹配，對來自組織的支持有強烈的渴望。這段時期對知識型員工來說，是自我潛能開發(fā)的時期，這一階段，其努力工作的意愿與能力都會更為強大，對企業(yè)而言也是投資員工的重要階段。

在危機階段，對組織公平性需求強烈，看重有效的溝通渠道與工作本身的意義和價值。在這段瓶頸期，知識型員工會更為強烈地表現(xiàn)出對公平與溝通的需求，特別看重來自組織和上司的支持，期望組織能夠關注其個人發(fā)展。這一階段的知識型員工對于企業(yè)的業(yè)務及流程更為了解，潛移默化中積累了大量隱形知識，自身的專業(yè)素養(yǎng)與能力也較強，其跳槽與離職會給企業(yè)帶來很大的損失。

在成熟階段，員工已接近退休的年齡，由于已經在事業(yè)上取得了輝煌的成就，功利性會大大減弱，非常在意工作的彈性和自主性，以及人際關系的友好。知識型員工在成熟階段的價值不容小覷，他們對組織有強烈的歸屬感，且有著深厚的理論功底與豐富的實踐經驗，是企業(yè)不可多得的資源。

4 不同職業(yè)發(fā)展階段激勵體系構建

4.1 立業(yè)階段

對于處于立業(yè)階段的員工，企業(yè)宜給予工作激勵，讓知識型員工承擔有意義、有價值的工作，加強工作本身對知識型員工的內在激勵；給予員工良好的學習與工作環(huán)境，激發(fā)其自身內在動力；對其表現(xiàn)及時反饋，物質獎勵與精神獎勵相結合，建立科學有效的評價機制，對于不合適的員工也應及時淘汰。

4.2 發(fā)展階段

在發(fā)展階段，在這段時期的知識型員工既有理論基礎又有實戰(zhàn)經驗，因此其流動的能力大大增強，企業(yè)要更加注重成長激勵與報酬激勵，將其家庭因素納入激勵策略制定范疇，為員工解決后顧之憂，讓其全身心地投入工作當中；發(fā)展期的知識型員工看重成長的空間，企業(yè)宜結合員工自身期望與特長，提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會、培訓機會、學習機會，為其提供發(fā)揮最大潛能的空間；讓其看到未來光明的前景，將自身的利益與組織、企業(yè)的利益捆綁在一起，實現(xiàn)激勵相容。

4.3 危機階段

在危機階段的員工，企業(yè)內部應減少對其的等級束縛，建立良好的雙向溝通機制和公正、透明的競爭環(huán)境，為他們營造自由、平等、相互信任、相互尊重的組織氛圍；管理者與員工之間要積極雙向溝通，建立以理解、尊重和關懷為核心的關系，通過這種更高水平的感情認可和溝通方式感動員工，讓員工產生“士為知己者死”的情感，主動發(fā)揮潛在積極性，為企業(yè)做出貢獻，順利度過危機階段。

4.4 成熟階段

成熟階段的員工對企業(yè)有較強的心理依賴，通常情況下視自己為企業(yè)的一份子，與企業(yè)共擔榮辱，該階段的知識型員工是市面上炙手可熱的人才，所掌握的顯性知識、隱性知識及工作經驗都相當豐富。其基本需求一般情況下能夠得到很好的滿足。企業(yè)應注重工作層面的激勵，為他們提供寬松的工作條件，彈性的工作時間；充分尊重與重視這類這要員工的建議及謀略，充分認可其為組織所做出的貢獻，在精神層面上給予激勵；同時，對于處于重要職位與企業(yè)盈利息息相關的知識型員工也要注重可變薪酬的激勵，作為對其貢獻認可的物質獎勵。

良好的企業(yè)文化可以無形中激勵知識型員工。以人為本，關注員工的發(fā)展，加強其對企業(yè)的歸屬感；對于各個時期的員工，努力形成積極進取的良好氛圍，建立公平有效的晉升制度，讓處于不同時期的員工感受到努力可能取得的成就；知識型員工富有判斷力與更高的自我控制力，在對其進行激勵時，應傾向于使用麥克雷戈的Y理論，創(chuàng)造一個輕松、富有活力、寬容的外在環(huán)境，即給予員工更大的自主權和決策權，讓其才能得以充分的發(fā)揮。

5 結束語

作為企業(yè)的核心資源，知識型員工的潛力開發(fā)直接影響企業(yè)未來的發(fā)展，故應充分關注處于不同職業(yè)發(fā)展階段的員工特質，有所側重地給予激勵，從而構建出貫穿員工職業(yè)生涯的完整激勵體系。用激勵策略保留知識型員工的同時，進一步開發(fā)人才，吸引人才，形成良性循環(huán)，讓企業(yè)成為知識型員工成長與發(fā)展的沃土，讓知識型員工成為企業(yè)前進不竭的原動力。

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