劉宇晶　王樹　姜曉宸　陳榮泉

摘 要：近年來，我國的房地產(chǎn)行業(yè)泡沫極大，造成了住房儲蓄銀行的發(fā)展受到了嚴(yán)重的制約。中德住房儲蓄銀行在這一時期，希望利用科學(xué)的管理方法完善銀行內(nèi)部體制，突破發(fā)展的瓶頸期。本文以績效管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合中德銀行的實(shí)際情況，探討有效的績效管理體系的目標(biāo)、遇到的困難、和實(shí)際的應(yīng)用技術(shù)三個方面，希望能促進(jìn)銀行的高效管理，維護(hù)好銀行員工的核心利益，幫助銀行突破瓶頸期，取得良好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中德銀行；儲蓄銀行；瓶頸期；績效管理

在我國現(xiàn)有的購房融資體系中，雖然商業(yè)銀行貸款、住房公積金方式仍然占主流，但是住房儲蓄銀行模式實(shí)際上在我國并不是新鮮事物。上世紀(jì)80年代國家在山東煙臺和安徽蚌埠成立住房儲蓄銀行，但是經(jīng)過幾十年的運(yùn)作，這兩家銀行的生存空間被擠占，都被迫改制為股份制商業(yè)銀行。為了進(jìn)一步探索住房儲蓄銀行在中國發(fā)展的可行性，2004年2月15日，在國家扶持下，成立了中國第一家按照國際標(biāo)準(zhǔn)建立的住房儲蓄銀行--中德住房儲蓄銀行。它是由中國建設(shè)銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行共同出資成立，注冊資本1.5億人名幣。由于中德住房儲蓄業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是“先存后貸、低存低貸、固定利率、?？顚Ｓ谩⒎忾]運(yùn)作”，它能夠填補(bǔ)公積金無法惠及到的人群所需要的購房融資需求，與公積金制度一同作為穩(wěn)定購房市場的一種模式。但是住房儲蓄在我國的運(yùn)作畢竟是一項(xiàng)新事物，國人對于中德銀行的認(rèn)知程度不高，營運(yùn)模式也不成熟。這導(dǎo)致了雖然在成立初期銀行發(fā)展迅速，但是其存在的問題和制度的不完善日益突出，導(dǎo)致在之后的幾年中遇到了發(fā)展瓶頸期。本文僅從績效管理機(jī)制方面對中德銀行績效管理存在的問題作一些探討。

一、中德銀行績效管理存在的問題

1.組織架構(gòu)不合理

中德銀行的組織架構(gòu)是從德國的施威比豪爾銀行直接引進(jìn)的，產(chǎn)品和自身品牌推廣上沒有自己的員工隊(duì)伍，而是單純依靠代理人團(tuán)隊(duì)。這使得所有客戶資源掌握在銷售代理人手中，并導(dǎo)致了代理人團(tuán)隊(duì)迅速膨脹，人員最多時達(dá)到1000多人，而銀行本部僅有50余人。并且，由于代理人團(tuán)隊(duì)并不屬于銀行的內(nèi)部編制，這就使得中德銀行的控制權(quán)在逐漸失去。這種組織架構(gòu)下，一旦代理人團(tuán)隊(duì)不滿足銀行的利益分配，他們就很容易抱團(tuán)離職，導(dǎo)致整個銀行的運(yùn)營陷入癱瘓。

2.組織目標(biāo)與員工目標(biāo)不一致

中德銀行實(shí)施績效管理的目標(biāo)就是“以價值最大化為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)商業(yè)銀行各個層面的績效水平，實(shí)現(xiàn)員工績效與組織績效的有機(jī)融合，引起銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”。

然而中德銀行由于其員工性質(zhì)的特殊性，銷售代理制人員和中德銀行不屬于正式的勞動合同關(guān)系，所以銀行對于這部分人員的約束力非常的小，同時由于對于他們的培訓(xùn)和教育沒有深入到銀行的整體戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中。所以使得他們成為了銀行發(fā)展的局外人，但是中德銀行的生命線又掌握在他們手里。這種自相矛盾的制度和管理手段使得中德銀行的組織目標(biāo)與員工的目標(biāo)并不能達(dá)成一致，這就直接導(dǎo)致了，銀行與代理員工之間矛盾的激化，嚴(yán)重影響銀行的發(fā)展壯大。

3.代理人機(jī)制的缺陷

中德銀行在成立之后，德方始終堅(jiān)持采用代理人銷售體制。但是在中國現(xiàn)有國情下，代理銷售體制產(chǎn)生了眾多問題。因?yàn)橹袊睦习傩諏τ诖碇频挠∠蟊Ａ粼诜欠▊麂N的形式上，大眾對于這種銷售代理制度有很大的不信任感，對于中德銀行的推銷模式帶有抵觸的情緒。

另一方面，國內(nèi)代理制從業(yè)人員的水平較低，即使提供高的傭金比例，也很難獲得高水平人才的加盟。

4.銀行渠道建設(shè)落后和激勵機(jī)制不完善

在成立初期銀行銷售渠道上，建行對于中德銀行的業(yè)務(wù)以行政分派的方式下發(fā)到天津各分行，而沒有明確的利益分配，沒有形成足夠的利益激勵機(jī)制。并且，由于缺乏培訓(xùn)，使得建行員工對于中德銀行的產(chǎn)品了解不全面，矛盾便逐漸顯現(xiàn)。這就導(dǎo)致了后期建行采取了獨(dú)立中德銀行產(chǎn)品的銷售方法，讓中德銀行自己在建行內(nèi)部設(shè)立銷售點(diǎn)來推銷產(chǎn)品。而對于合作銀行的激勵不足導(dǎo)致建設(shè)銀行退出對于中德銀行產(chǎn)品的直接連帶銷售。使得中德銀行的銷售渠道變?yōu)閱渭兊囊蕾嚧礓N售，這一模式直接導(dǎo)致了代理銷售團(tuán)隊(duì)的急劇擴(kuò)大，而代理模式自身的缺陷又給中德銀行的經(jīng)營埋下了隱患。

其次，對于代理人員的傭金分配與他們和客戶簽定的合同數(shù)、合同金額及客戶存款額掛鉤。銀行向每個客戶收取合同額1%的服務(wù)費(fèi)，其中約合同額的0.8%作為傭金，但是不設(shè)置底薪。這個激勵政策不符合代理人員的要求，導(dǎo)致了中德銀行代理人員流動性較高，平均每年接近100%。這種激勵不足導(dǎo)致銷售人員的不斷流動使得中德銀行的業(yè)務(wù)無法持續(xù)、穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展，成為中德銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要隱患之一。

二、中德銀行績效管理對策研究

1.設(shè)立自營網(wǎng)點(diǎn)和拓展銀行代理渠道

在國內(nèi)，商業(yè)銀行都是擁有自己比較氣派的辦公樓，以及代表自身形象的眾多營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，有著統(tǒng)一的CI形象，一方面提高知名度，一方面可以增加客戶信心。這種銀行的經(jīng)營模式也成為了民眾對于銀行的普遍認(rèn)識，所以在國內(nèi)現(xiàn)處的經(jīng)濟(jì)及信用環(huán)境下，擁有自己的形象網(wǎng)點(diǎn)是發(fā)展所必須的。

但是由于住房儲蓄業(yè)務(wù)的性質(zhì)決定了其群體較為分散，其產(chǎn)品與商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)也并非競爭關(guān)系，反而是金融產(chǎn)品的一種有效補(bǔ)充和完善。而完全依靠營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來開展業(yè)務(wù)既不經(jīng)濟(jì)也很難在短期內(nèi)將業(yè)務(wù)做大。所以，尋求與商業(yè)銀行的深度合作是必要的，并且是一個互贏的局面。

2.逐步退出代理人渠道并建立員工銷售團(tuán)隊(duì)

由于代理人制度的固有缺陷，使得中德銀行業(yè)務(wù)營銷過程中不斷的出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，中德銀行必須逐步退出使用代理人渠道這一模式。

（1）逐步減少代理人的規(guī)模

首先應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)在的代理制度人員管理辦法，從嚴(yán)把好入口，減少新人員簽約。同時提高業(yè)績指標(biāo)，清退內(nèi)部業(yè)務(wù)能力差、業(yè)績低下的人員。注重提高個人產(chǎn)出，做到集約型人員結(jié)構(gòu)，使得銀行業(yè)務(wù)精英得以充分發(fā)揮。

（2）逐步減少代理人的服務(wù)內(nèi)容

中德銀行由于業(yè)務(wù)的特殊性，應(yīng)該建立專門的服務(wù)中心，把對客戶的后續(xù)職責(zé)移交到服務(wù)中心，減少代理人員的服務(wù)職責(zé)，把銷售和服務(wù)適當(dāng)分離，這樣能減少客戶對銷售人員的依賴，防止由于銷售人員的個人素質(zhì)問題導(dǎo)致客戶滿意度下降。

（3）吸收部分優(yōu)秀的代理人為員工

雖然代理制在中國并不成功，但現(xiàn)有的代理人隊(duì)伍中還是有相當(dāng)一部分的優(yōu)秀人員，他們敬業(yè)進(jìn)取，認(rèn)同銀行的使命和責(zé)任，對客戶負(fù)責(zé)。對于這部分人，應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和教育，然后納入員工隊(duì)伍管理，建立員工制的銷售隊(duì)伍，這樣能強(qiáng)化銀行對各個網(wǎng)點(diǎn)各個部門的控制。

3.優(yōu)化績效管理手段

（1）目標(biāo)使命的確定

績效管理既然是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工等組織內(nèi)部各個層面績效的一整套程序，其實(shí)施運(yùn)行的目標(biāo)必然是績效水平的改進(jìn)和完善。從中德銀行的特點(diǎn)來看，其在經(jīng)營中堅(jiān)持的是“先存后貸、低存低貸、固定利率、?？顚Ｓ谩⒎忾]運(yùn)作”的資金原則，其要實(shí)現(xiàn)的是在滿足自身利益的前提下最大限度的保證計(jì)劃購房者的資金運(yùn)轉(zhuǎn)需求，績效管理必須服從銀行經(jīng)營的總目標(biāo)。

（2）基于目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃

對于中德銀行來說，借助基于使命的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，來整合人心并進(jìn)行績效管理是非常重要的。尤其是對于外圍的銷售團(tuán)隊(duì)更是需要強(qiáng)化他們對銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感，讓他們的個人目標(biāo)與組織規(guī)劃相協(xié)調(diào)。

對于使命的認(rèn)知必須是貫穿銀行全體員工的。只有明確自身存在的目的和價值，才能吸引更多志同道合的人加入到這個事業(yè)中共同努力，以獲得高效的工作團(tuán)隊(duì)和組織績效。尤其是對于中德銀行的特殊人員模式，讓所有代理員工認(rèn)同銀行的使命，這樣才能提高他們對于工作的認(rèn)同感，這樣才不會讓他們覺得自己脫離于銀行系統(tǒng)之外，組織使命與自己無關(guān)。

4.實(shí)施高效績效考評標(biāo)準(zhǔn)

通過對天津中德住房儲蓄銀行案例的探究，筆者了解到銀行主管缺少對過去行為事例的記錄或者記錄不完整，對員工的績效評分趨于主觀，沒能在評估中就員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)給予明確的信息反饋，沒能傳達(dá)到組織的期望。造成了員工的自我實(shí)現(xiàn)欲望得不到充分的體現(xiàn)，使得工作行為積極性下降。

同時，績效評估沒有為員工晉升、調(diào)動、加薪提供決策依據(jù)，而只是作為一個發(fā)放紅包的手段。甚至于部分主管事先預(yù)定了發(fā)放金額，再反過來調(diào)整績效比例，失去了績效的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]中德住房儲蓄銀行網(wǎng)站.http：//www.sgb.cn.

[2]趙恒華.完善商業(yè)銀行績效管理體系的構(gòu)想[J].現(xiàn)代金融，2010.6.

[3]李寶元.績效管理：原理·方法·實(shí)踐[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.4.

作者簡介：劉宇晶（1991.12- ），女，漢，湖南，碩士，云南大學(xué)，資產(chǎn)評估專業(yè)；陳榮泉（1990.07- ），男，漢，浙江，碩士，云南大學(xué)，技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理專業(yè)