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        關(guān)系嵌入、價(jià)值共創(chuàng)與瓶頸突破
        ——基于3家企業(yè)的案例研究

        2016-03-06 10:13:04周文輝金可可
        財(cái)務(wù)與金融 2016年5期
        關(guān)鍵詞:新材共創(chuàng)瓶頸

        周文輝 金可可

        關(guān)系嵌入、價(jià)值共創(chuàng)與瓶頸突破
        ——基于3家企業(yè)的案例研究

        周文輝 金可可

        論文旨在以中小企業(yè)的瓶頸突破過(guò)程為主線,采用多案例研究方法,以三家中小企業(yè)為案例樣本,并將知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)作為價(jià)值共創(chuàng)的主體納入到瓶頸突破的過(guò)程中。研究結(jié)論表明:關(guān)系嵌入、價(jià)值共創(chuàng)及瓶頸突破構(gòu)成了雙方互動(dòng)的全過(guò)程,最終帶來(lái)了中小企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

        內(nèi)向型中小企業(yè) 關(guān)系嵌入 價(jià)值共創(chuàng) 瓶頸突破

        一、引 言

        中小企業(yè)在資源獲取及資源管理和利用方面存在較大的不確定性,其成長(zhǎng)面臨高死亡率的困境。國(guó)家工商行政管理總局在2013年7月30日發(fā)布的報(bào)告顯示,我國(guó)中小企業(yè)成立后5年以內(nèi)退出市場(chǎng)的比率接近60%,平均壽命僅為6.09年。作為外部重要的知識(shí)創(chuàng)新源、創(chuàng)新推進(jìn)器和知識(shí)生產(chǎn)者,知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)在中小企業(yè)內(nèi)部存在缺陷的情況下吸引了越來(lái)越多研究人員的關(guān)注。本文擬從微觀層面出發(fā),以瓶頸突破的實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn),試圖去揭示中小企業(yè)與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)的互動(dòng)機(jī)理。

        二、文獻(xiàn)綜述

        (一)關(guān)系嵌入

        Polanyi(1944)最早提出了嵌入的概念。通過(guò)研究,他發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)行為與社會(huì)體系中各種經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)因素密不可分并嵌入其中。Granovetter(1985)推進(jìn)了有關(guān)嵌入性問(wèn)題的研究,他引入了關(guān)系嵌入與結(jié)構(gòu)嵌入的分析框架,結(jié)構(gòu)嵌入主要關(guān)注社會(huì)網(wǎng)絡(luò)主體間的聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu),強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)整體的框架、構(gòu)造以及密度;關(guān)系嵌入則關(guān)注的是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)主體間的聯(lián)結(jié)強(qiáng)度,強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員的感情、互動(dòng)及關(guān)系。Gulati和 Sytch(2007)對(duì)關(guān)系嵌入性的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了明確的定義:行動(dòng)上相互協(xié)同、信任上相互承諾、交流上相互透明。Capaldo(2007)認(rèn)為關(guān)系嵌入使得主體之間建立了高度的信任關(guān)系,促進(jìn)了信息的共享與問(wèn)題的解決??傮w而言,關(guān)系嵌入的雙方逐漸由產(chǎn)生信任到給予承諾,從而減少了互動(dòng)中機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生。

        (二)價(jià)值共創(chuàng)

        價(jià)值共創(chuàng)理論有兩個(gè)不同的分支:Vargo和Lusch(2004)基于服務(wù)主導(dǎo)邏輯指出,價(jià)值共創(chuàng)發(fā)生在顧客使用產(chǎn)品和消費(fèi)服務(wù)的階段,顧客通過(guò)與企業(yè)互動(dòng)共同創(chuàng)造使用價(jià)值;Prahalad和Ramaswamy(2004)基于顧客體驗(yàn)構(gòu)建了DART模型,該模型認(rèn)為對(duì)話(Dialogue)、渠道(Access)、降低風(fēng)險(xiǎn)(Risk Reduction)和透明度(Transparency)是價(jià)值共創(chuàng)的四要素,強(qiáng)調(diào)要素之間的互動(dòng)提升了雙方相應(yīng)的能力。Payne(2008)將企業(yè)與顧客之間的價(jià)值共創(chuàng)分為了顧客投入過(guò)程、企業(yè)投入過(guò)程以及整合過(guò)程,互動(dòng)雙方通過(guò)上述三個(gè)階段最終實(shí)現(xiàn)了互利共贏。Lambert(2012)則認(rèn)為價(jià)值共創(chuàng)過(guò)程分為價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造及價(jià)值實(shí)現(xiàn)三個(gè)步驟。其中價(jià)值主張指的是雙方共同制定未來(lái)的價(jià)值目標(biāo)。價(jià)值創(chuàng)造指的是雙方對(duì)資源進(jìn)行相應(yīng)的整合。價(jià)值實(shí)現(xiàn)指的是價(jià)值由最終由服務(wù)受益人來(lái)確定。

        (三)瓶頸理論

        美籍以色列物理學(xué)家Goldratt(1984)在他的《The Goal》一書(shū)中最早提出了瓶頸理論,從系統(tǒng)視角給出了管理改進(jìn)的新思路。該理論認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效取決于系統(tǒng)中最為薄弱的環(huán)節(jié)即瓶頸,而瓶頸可以產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部,也可以產(chǎn)生于企業(yè)外部,一般分為資源、市場(chǎng)和法規(guī)三種類(lèi)型。企業(yè)必須從系統(tǒng)整體出發(fā),識(shí)別并集中力量突破瓶頸,從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)績(jī)效的提升。此外,Goldratt(1992)指出,系統(tǒng)中存在的次瓶頸在計(jì)劃管理出現(xiàn)問(wèn)題或是原系統(tǒng)瓶頸被打破的情況下有可能成為新的瓶頸。因此,系統(tǒng)瓶頸的處理是一個(gè)不斷往復(fù)的過(guò)程,企業(yè)在發(fā)現(xiàn)瓶頸——解除瓶頸——發(fā)現(xiàn)新的瓶頸這一循環(huán)中,實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)有重點(diǎn)的持續(xù)改進(jìn)。

        (四)瓶頸突破過(guò)程模型的構(gòu)建

        本文對(duì)關(guān)系嵌入、價(jià)值共創(chuàng)以及瓶頸理論的相關(guān)研究成果進(jìn)行整理后認(rèn)為,現(xiàn)有研究文獻(xiàn)并未很好地回答以下兩方面的問(wèn)題:(1)主體雙方實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)的關(guān)系前提如何?(2)價(jià)值共創(chuàng)的視角下主體瓶頸突破的實(shí)現(xiàn)路徑?

        針對(duì)這一研究缺口,本文以中小企業(yè)和知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)為研究主體,將關(guān)系嵌入、價(jià)值共創(chuàng)與瓶頸突破三個(gè)維度作為分析單元,試圖構(gòu)建中小企業(yè)瓶頸突破過(guò)程的理論分析框架,如下圖1所示。

        圖1 中小企業(yè)瓶頸突破過(guò)程理論框架

        三、研究設(shè)計(jì)

        (一)研究方法與案例選擇

        研究方法的選擇取決于研究問(wèn)題的性質(zhì)。本文主要探索中小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)瓶頸突破,屬于回答“怎么樣”和“為什么”的問(wèn)題。這類(lèi)問(wèn)題屬于當(dāng)下事件并且行事的可控制程度不高,同時(shí)為了提高研究的有效性,因此選用了多案例研究的方法。

        在案例選擇方面,本文選取了湖南辰泰信息信息技術(shù)有限公司(辰泰信息)、湖南泰嘉新材料科技股份有限公司(泰嘉新材)和湖南博云新材新材料有限責(zé)任公司(博云新材)作為案例研究對(duì)象,選擇依據(jù)主要基于以下三點(diǎn):(1)行業(yè)范圍限定在中小制造企業(yè)減少了行業(yè)差異給帶來(lái)的外部變異性。(2)具有對(duì)比性的瓶頸依據(jù)復(fù)制法則能夠達(dá)到多重檢驗(yàn)的效果。(3)高新技術(shù)制造業(yè)符合中國(guó)供給側(cè)改革的宏觀調(diào)控方向,遵循了案例選擇的典型性要求。案例企業(yè)的基本情況如

        表1 案例企業(yè)基本情況

        (二)數(shù)據(jù)來(lái)源

        本文多元的數(shù)據(jù)來(lái)源構(gòu)成了三角驗(yàn)證,確保了研究結(jié)果的可靠性。研究所使用的一手資料主要來(lái)自于參與式觀察和半結(jié)構(gòu)化訪談:(1)參與式觀察。研究人員全方位觀察企業(yè)瓶頸突破過(guò)程并實(shí)際參與了企業(yè)管理升級(jí)會(huì)議等活動(dòng),并對(duì)觀察結(jié)果進(jìn)行了詳細(xì)記錄。(2)半結(jié)構(gòu)化訪談。研究人員結(jié)合訪談綱要多次對(duì)三家企業(yè)的董事長(zhǎng)、企業(yè)高管及部門(mén)經(jīng)理等員工進(jìn)行了談話調(diào)查,同時(shí)對(duì)訪談?dòng)涗涍M(jìn)行了整理。此外,研究人員通過(guò)企業(yè)網(wǎng)站及各類(lèi)媒體等非正式的信息獲取渠道收集了相關(guān)素材,并獲得了企業(yè)提供的內(nèi)部材料等二手資料。整個(gè)數(shù)據(jù)收集過(guò)程起始于2011年9月,并于2012年3月結(jié)束,總的采訪時(shí)間超過(guò)400個(gè)小時(shí),文字原始記錄超過(guò)40萬(wàn)字,如下表2所示。

        表2 一手?jǐn)?shù)據(jù)資料采集路徑部分展示

        半結(jié)構(gòu)化訪談新材的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)及生產(chǎn)部經(jīng)理的訪談時(shí)間分別為2小時(shí)、1.5小時(shí)、1.5小時(shí)和1.5小時(shí),對(duì)博云新材的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)及供應(yīng)部經(jīng)理的訪談時(shí)間分別為2小時(shí)、1小時(shí)、1小時(shí)、1小時(shí)和0.5小時(shí),對(duì)知識(shí)密集型服務(wù)機(jī)構(gòu)總顧問(wèn)、總經(jīng)理、3名顧問(wèn)教練的訪談時(shí)間分別為2.5小時(shí)、2小時(shí)、1.5小時(shí)、2小時(shí)和2小時(shí)

        (三)數(shù)據(jù)分析與處理

        本文整個(gè)編碼過(guò)程由兩名研究人員共同來(lái)完成,由雙方分別獨(dú)立完成編碼后再共同進(jìn)行核對(duì),最后由課題組負(fù)責(zé)人對(duì)編碼結(jié)果進(jìn)行確定。具體的編碼方法:首先,數(shù)據(jù)按照它的來(lái)源可以分為一手?jǐn)?shù)據(jù)和二手?jǐn)?shù)據(jù)。對(duì)于獲得的一手?jǐn)?shù)據(jù),根據(jù)對(duì)象的不同,將三家企業(yè)董事長(zhǎng)按照C1、C2、C3分別予以編碼,將企業(yè)高層管理人員按照E1、E2、E3分別予以編碼,將企業(yè)部門(mén)經(jīng)理按照M1、M2、M3分別予以編碼,將知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)的三位顧問(wèn)教練按照K1、K2、K3分別予以編碼;二手資料由于來(lái)源廣泛,將其統(tǒng)一編碼為SH。之后,根據(jù)瓶頸突破過(guò)程的關(guān)系嵌入、瓶頸聚焦和價(jià)值實(shí)現(xiàn)三個(gè)維度,我們將所有一、二手資料中有關(guān)的事例分別編碼成相應(yīng)的瓶頸突破條目,最終得到一個(gè)條目數(shù)量為117的條目庫(kù)。其次,我們?cè)诘诙喌木幋a中,對(duì)條目庫(kù)中的117個(gè)條目進(jìn)一步分類(lèi)。由兩名研究人員編碼完成后對(duì)各自的編碼結(jié)果進(jìn)行比對(duì),只有相似的條目才會(huì)被納入新的條目庫(kù),對(duì)于存在意見(jiàn)差異的條目,需要研究人員進(jìn)行討論并爭(zhēng)取能夠達(dá)成共識(shí)。最后,由課題組的負(fù)責(zé)人檢查編碼結(jié)果,對(duì)已納入條目庫(kù)中的條目進(jìn)行最終的確定,同時(shí)與兩名研究人員就上輪編碼未能達(dá)成共識(shí)的條目交換了意見(jiàn),對(duì)始終無(wú)法得到共同認(rèn)可的條目予以剔除。這樣,23個(gè)條目中被剔除出條目庫(kù),最終的有效條目數(shù)量為94。

        表3 案例研究中效度和信度指標(biāo)的應(yīng)用策略

        數(shù)據(jù)來(lái)源:參考Yin《案例研究:設(shè)計(jì)與方法》(第3版)。

        為了確保案例研究的高質(zhì)量,本文對(duì)研究過(guò)程進(jìn)行了規(guī)范性控制,如表3。首先,通過(guò)建設(shè)案例研究數(shù)據(jù)庫(kù)為同條件下的研究提供數(shù)據(jù)來(lái)源,保證了研究信度;其次,通過(guò)文獻(xiàn)回顧構(gòu)建理論分析框架,提升了研究?jī)?nèi)部效度;再次,半結(jié)構(gòu)化訪談、參與式觀察、二手資料等多渠道數(shù)據(jù)增強(qiáng)了研究構(gòu)念效度;最后,兩名研究人員獨(dú)立完成編碼后再共同進(jìn)行核對(duì),提高了研究外部效度。

        四、研究發(fā)現(xiàn)

        (一)關(guān)系嵌入

        關(guān)系嵌入的條目共有33條,其中10條屬于知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)通過(guò)“信息交流”方式產(chǎn)生對(duì)對(duì)方的“認(rèn)知”;11條屬于案例企業(yè)通過(guò)“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”方式獲得對(duì)對(duì)方的“體驗(yàn)”;12條屬于知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)與案例企業(yè)通過(guò)“觀念認(rèn)同”方式給予了相互“信任”。

        (1)信息交流。辰泰信息的主要優(yōu)勢(shì)集中于研發(fā)和生產(chǎn),而市場(chǎng)方面優(yōu)勢(shì)不足。公司基本已經(jīng)形成重點(diǎn)銷(xiāo)售,客戶以建行為主占80%。拓展銷(xiāo)售客群成為公司的主要目標(biāo)。泰嘉新材生產(chǎn)能力領(lǐng)先而研發(fā)能力滯后,關(guān)鍵產(chǎn)品特別是高端產(chǎn)品的性能與國(guó)際一流產(chǎn)品有20%以上的差距。研發(fā)高端新產(chǎn)品成為公司發(fā)展目標(biāo)。博云新材產(chǎn)品的制造工藝及市場(chǎng)的占有率均處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平,然而公司生產(chǎn)能力相對(duì)不足。及時(shí)完成交付成為公司當(dāng)務(wù)之急。

        (2)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。辰泰信息高管團(tuán)隊(duì)在培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)方案制作與方案定案等多個(gè)階段完成團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),共同運(yùn)用教練組提供的知識(shí)工具完成瓶頸的識(shí)別。泰嘉新材團(tuán)隊(duì)在培訓(xùn)中掌握了瓶頸聚焦、目標(biāo)藍(lán)圖和激勵(lì)方案等方法工具,團(tuán)隊(duì)成員與教練共同對(duì)企業(yè)全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。博云新材高層團(tuán)隊(duì)在知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)了“瓶頸突破聚焦五步驟”方法論:分解總體目標(biāo);構(gòu)建充分條件;準(zhǔn)確界定瓶頸;快速突破瓶頸;明確新的目標(biāo)。

        (3)觀念認(rèn)同。辰泰信息高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)同知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)提出的有效產(chǎn)出觀,重點(diǎn)考核企業(yè)產(chǎn)出、成本費(fèi)用及效率指標(biāo),追求投資回報(bào)的最大化。泰嘉新材高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)同知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)提出邏輯觀,推動(dòng)團(tuán)隊(duì)以邏輯樹(shù)的結(jié)構(gòu)化思維方式制訂切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃,設(shè)計(jì)激勵(lì)政策并及時(shí)兌現(xiàn)。博云新材高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)同知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)提出的系統(tǒng)觀,理順系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)間的互動(dòng)關(guān)系,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量。

        (二)價(jià)值共創(chuàng)

        價(jià)值共創(chuàng)的條目共有30條,其中10條屬于通過(guò)“共同診斷”的方式對(duì)瓶頸完成“共識(shí)”,12條屬于通過(guò)“共同設(shè)計(jì)”的方式對(duì)路徑進(jìn)行了“共思”;8條屬于通過(guò)“共同實(shí)施”的方式對(duì)方案進(jìn)行了“共行”。

        (1)共同診斷。辰泰信息高層團(tuán)隊(duì)利用價(jià)值鏈分析將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、交付和服務(wù)四個(gè)關(guān)鍵流程后發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)建行未完成任務(wù)3420萬(wàn),其他行880萬(wàn),因此營(yíng)銷(xiāo)是公司當(dāng)前的瓶頸。泰嘉新材高層團(tuán)隊(duì)構(gòu)建目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的充分條件,對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)、資源供應(yīng)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)渠道以及售后保障等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)公司高端產(chǎn)品性能與國(guó)外一流產(chǎn)品相差20%以上,因此研發(fā)是公司當(dāng)前的瓶頸。博云新材高層團(tuán)隊(duì)把2011年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到全價(jià)值鏈上,發(fā)現(xiàn)全年71%的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要在下半年來(lái)實(shí)現(xiàn),因此生產(chǎn)準(zhǔn)交是公司當(dāng)前的瓶頸。

        (2)共同設(shè)計(jì)。辰泰信息與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同將營(yíng)銷(xiāo)主計(jì)劃、銷(xiāo)售主計(jì)劃和價(jià)值挖潛主計(jì)劃分解為詳細(xì)的子項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃,如營(yíng)銷(xiāo)子計(jì)劃明確9月7日至9月10日完成新客戶定義;9月11日完成提案文案及培訓(xùn);9月至11月實(shí)施打開(kāi)新市場(chǎng)的方案;9月至12月穩(wěn)定新客戶。泰嘉新材與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)教練共同將科研計(jì)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目實(shí)施、小批量試制等多個(gè)子項(xiàng)目詳盡分解為各具體工作,規(guī)定工作的開(kāi)始及完成時(shí)間,確立恰當(dāng)?shù)碾A段性目標(biāo),最后對(duì)各關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控,確保各具體項(xiàng)目的順利實(shí)施。博云新材首先由各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解;其次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)分解的任務(wù)進(jìn)行匯總;最后知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同對(duì)最終實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化。

        (3)共同實(shí)施。辰泰信息與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)圍繞新客戶開(kāi)發(fā)共同執(zhí)行計(jì)劃,前者首先出銀行清分環(huán)境改良的整體解決方案;后者則根據(jù)客戶對(duì)現(xiàn)鈔清分環(huán)境以及質(zhì)量、效率的需求差異,確定個(gè)性化的解決方案。泰嘉新材與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同將瓶頸聚焦到研發(fā)推進(jìn)的關(guān)鍵控制點(diǎn),從客戶對(duì)耐磨性的需求,到影響產(chǎn)品耐磨性的主要因素,最后到解決齒部硬度問(wèn)題的關(guān)鍵,逐層推進(jìn)定位突破的關(guān)鍵點(diǎn)。博云新材與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)為完成生產(chǎn)準(zhǔn)交指導(dǎo)各部門(mén)協(xié)作。如營(yíng)銷(xiāo)部了解客戶的需求時(shí)間及批次數(shù)量后將物料清單表提交生產(chǎn)安全部,由生產(chǎn)安全部總下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃交采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu);同時(shí)生產(chǎn)安全部根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)部提供的需求計(jì)劃,確定優(yōu)先順序,在此基礎(chǔ)上制訂月度生產(chǎn)計(jì)劃,并將計(jì)劃反饋給營(yíng)銷(xiāo)部確認(rèn)。

        (三)瓶頸突破

        瓶頸突破的條目共有31條,其中13條屬于“目標(biāo)瓶頸”的這一首要瓶頸的突破;10條屬于“方法瓶頸”的這一次要瓶頸的突破;8條屬于“管理瓶頸”這一最終瓶頸的突破。

        (1)目標(biāo)瓶頸。辰泰信息第一階段2010年10月1日至10月31日,方案子項(xiàng)目完成率100%,銷(xiāo)售任務(wù)完成得分、交貨得分及客戶推介活動(dòng)和價(jià)格控制得分分別為124.53%、124.53%和100%,KPI總得分為114.72%。本階段的目標(biāo)超額完成。泰嘉新材團(tuán)隊(duì)調(diào)集內(nèi)外部資源為研發(fā)項(xiàng)目提供支持,成功制定出一整套卓有成效的試驗(yàn)方案,最終產(chǎn)品的齒部及背部的硬度波動(dòng)均≤2%,性能超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的90%。博云新材總結(jié)驗(yàn)收小組每月對(duì)各小組KPI指標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查,并及時(shí)召開(kāi)總結(jié)驗(yàn)收會(huì)議,對(duì)上月發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié),實(shí)現(xiàn)了管理升級(jí)在博云新材的實(shí)時(shí)監(jiān)控。2011年7月、8月、9月、10月的訂單準(zhǔn)交率分別提升至51.7%、76.5%、91.4%、94%。

        (2)方法瓶頸。辰泰信息以開(kāi)拓新市場(chǎng)、挖掘新客戶為目標(biāo),構(gòu)建突破營(yíng)銷(xiāo)瓶頸的充分條件,并將目標(biāo)從營(yíng)銷(xiāo)、交付和服務(wù)三個(gè)工作流程展開(kāi),接著從上到下繼續(xù)展開(kāi)分目標(biāo),最終將目標(biāo)藍(lán)圖繪制成邏輯樹(shù)。泰嘉新材項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將工作流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(試制工藝準(zhǔn)備、試制工藝改進(jìn)、用戶試驗(yàn)報(bào)告、試制總結(jié)、樣品試制)縱向分解到底、橫向分解到邊,構(gòu)建了完整的目標(biāo)藍(lán)圖。博云新材各子項(xiàng)目組經(jīng)理與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)教練對(duì)目標(biāo)藍(lán)圖進(jìn)行了詳細(xì)地研討與分解。如訂單管理被分解為“訂單評(píng)審”和“接單周期管理”,適應(yīng)性開(kāi)發(fā)被分解為“標(biāo)準(zhǔn)化選擇與設(shè)計(jì)”、“物料清單與技術(shù)文件管理”和“開(kāi)發(fā)周期管理”。

        (3)管理瓶頸。辰泰信息的高管表示,這次參加管理升級(jí)學(xué)會(huì)了一種方法,而且通過(guò)自己公司的實(shí)踐已經(jīng)安全掌握,認(rèn)識(shí)、解決問(wèn)題的能力提升了,相信在下次遇到瓶頸時(shí),我們能獨(dú)立解決。以后不論在管理上還是制度上,我們都要堅(jiān)持正確的指導(dǎo)方法,用心去做,才能更優(yōu)秀!泰嘉新材高層在公司各部門(mén)將好的機(jī)制積極進(jìn)行了橫向交流,推行瓶頸突破方法論與行動(dòng)學(xué)習(xí)法,并將“項(xiàng)目管理”、“瓶頸識(shí)別”等工具錄入到公司辦公自動(dòng)化系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了公司管理的升級(jí)。博云新材的高管表示,瓶頸突破方法論的應(yīng)用,對(duì)公司管理升級(jí)的作用非常大,達(dá)成了公司參賽預(yù)定的規(guī)模目標(biāo);同時(shí),通過(guò)參加這次活動(dòng),結(jié)識(shí)了一批兄弟企業(yè),通過(guò)相互觀摩與借鑒,有助于公司管理水平的進(jìn)一步提升。

        (四)總結(jié)

        綜上所述,首先,中小企業(yè)與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)關(guān)系嵌入的水平通過(guò)“信息交流”、“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”及“觀念認(rèn)同”三個(gè)階段逐步提升;其次,在關(guān)系嵌入的前提下,“共同診斷”、“共同設(shè)計(jì)”及“共同實(shí)施”構(gòu)成了雙方價(jià)值共創(chuàng)的三個(gè)步驟;最后,價(jià)值共創(chuàng)的過(guò)程帶來(lái)了中小企業(yè)“目標(biāo)瓶頸”、“方法瓶頸”及“管理瓶頸”的突破。中小企業(yè)與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)瓶頸突破過(guò)程的模型如圖2所示。

        圖2 中小企業(yè)與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)瓶頸突破過(guò)程模型

        五、研究結(jié)論與討論

        中小企業(yè)與知識(shí)服務(wù)機(jī)構(gòu)經(jīng)歷了關(guān)系嵌入、價(jià)值共創(chuàng)和瓶頸突破三個(gè)過(guò)程維度,分別可以歸結(jié)為瓶頸突破過(guò)程的條件、策略及結(jié)果。首先,關(guān)系嵌入作為瓶頸突破的條件,其作用主要體現(xiàn)在:第一,促進(jìn)主體之間初始的了解,合作流程及沖突處理機(jī)制開(kāi)始在雙方之間形成;第二,促進(jìn)主體之間體驗(yàn)感受的不斷加深,兩者之間逐漸形成定期的溝通和交流機(jī)制;第三,推動(dòng)主體之間建立共同的信任關(guān)系,兩者之間的互動(dòng)逐漸上升到戰(zhàn)略層面。其次,價(jià)值共創(chuàng)作為瓶頸突破的策略,其作用主要體現(xiàn)在:第一,主體雙方就瓶頸達(dá)成共識(shí),最大化利用有限的資源成為可能;第二,主體雙方為各個(gè)具體項(xiàng)目合理分配了資源,制定出具有邏輯性和可行性的方案。第三,主體雙方為了將方案落地實(shí)施,根據(jù)實(shí)際需要對(duì)各自資源進(jìn)行了整合。最后,瓶頸突破作為整個(gè)過(guò)程的結(jié)果,其作用主要體現(xiàn)在:第一,主體的績(jī)效水平得到提升即初始的瓶頸獲得突破;第二,主體掌握了方法論工具即次要的瓶頸獲得突破;第三,主體的管理水平得到升級(jí),即最終的瓶頸獲得突破。

        未來(lái)的研究可以從以下方面開(kāi)展:從研究的廣度來(lái)看,可以將中小企業(yè)瓶頸突破模型的案例樣本擴(kuò)大到其他地區(qū),同時(shí)注重跨行業(yè)的分析,尋找更具有普適性的模型;從研究的深度看,延長(zhǎng)研究的時(shí)間軸,繼續(xù)跟蹤研究案例企業(yè)對(duì)新瓶頸的突破,同時(shí)對(duì)企業(yè)突破現(xiàn)有主要瓶頸后的狀態(tài)保持情況進(jìn)行觀察,建立更具有精確性的模型;從研究的高度來(lái)看,增加研究的主體,注重考慮其他主體對(duì)瓶頸突破過(guò)程的影響,同時(shí)在模型的構(gòu)建中引入生態(tài)系統(tǒng)的理論,形成更具有現(xiàn)實(shí)性的模型。

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        Relational Embeddedness,Value Co-creation and Bottleneck Breakthrough

        ZHOU When-hui,JIN Ke-ke
        School of Business,Central South University,Changsha 410083

        This paper focuses on the process of bottleneck breakthrough of three SMEs(also including KIBs)by the method of multi-case study from the dynamic perspective.The study found that the interaction process between SMEs and KIBs is composed of three stages:relational embeddedness,value co-creation and bottleneck breakthrough,which brings sustainable growth to the SMEs.

        KIBS,Relational Embeddedness,Value Co-creation,Bottleneck breakthrough

        F276

        A

        國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金(14BJY085)、(14BJY008);湖南哲學(xué)社會(huì)科學(xué)基金基地項(xiàng)目(13JD55)

        周文輝,男,湖南湘潭人,中南大學(xué)商學(xué)院副教授、博士生導(dǎo)師,研究方向:營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)管理;湖南長(zhǎng)沙,410083金可可,男,湖南常德人,中南大學(xué)商學(xué)院碩士研究生,研究方向:企業(yè)管理

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