□肖新陽倪瓊

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農(nóng)行基層人才隊伍建設(shè)探析

□肖新陽倪瓊

摘要：如何盤活縣域農(nóng)行人才資產(chǎn)，使基層農(nóng)業(yè)銀行通過優(yōu)化人力資源配置獲得新的生機(jī)與活力是一個值得重視的問題。本文結(jié)合農(nóng)行泰州興化支行實際，探析如何加強(qiáng)基層人才隊伍的建設(shè)。

近年來，在金融體制改革、利率市場化的大背景下，銀行業(yè)競爭激烈。國有控股商業(yè)銀行、新興股份制銀行紛紛進(jìn)駐縣域，金融人才的爭奪日益突現(xiàn)。建設(shè)一支思想素質(zhì)過關(guān)、專業(yè)技術(shù)過硬的人才隊伍對于保持農(nóng)行的競爭力至關(guān)重要。

一、基層人才隊伍概況

（一）結(jié)構(gòu)性矛盾突出。

當(dāng)前業(yè)務(wù)操作的程序化帶來業(yè)務(wù)量迅速增加，員工結(jié)構(gòu)性矛盾長期困擾基層行。近幾年來，基層農(nóng)行通過校園招聘與社會招聘，補(bǔ)充了一批大學(xué)生員工，人才隊伍建設(shè)得到強(qiáng)化。興化支行18家網(wǎng)點均有近5年入行的大學(xué)生，部分已擔(dān)任網(wǎng)點領(lǐng)導(dǎo)。但從平均年齡來看，基層網(wǎng)點員工年齡依然偏大，特別是柜臺一線操作人員中不乏未來三年將退休的老員工。知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)老化，導(dǎo)致高素質(zhì)復(fù)合性人才嚴(yán)重匱乏。絕大多數(shù)人雖然擁有多年從業(yè)經(jīng)驗，但理論水平不足，在各種系統(tǒng)不斷更新后，對有些操作不能掌握，只能維持簡單的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)新能力及適應(yīng)能力嚴(yán)重不足。因適崗人員不足造成內(nèi)部管理制度落實難，帶來較大的經(jīng)營安全隱患。加之上級行通過招聘、選聘將基層培養(yǎng)成熟的人才集中到管理層，也造成基層行管理人才和操作人才斷檔。

（二）網(wǎng)點崗位配備有待加強(qiáng)。

隨著新操作系統(tǒng)的不斷上線，一些較為復(fù)雜的操作掌握起來有一定難度，在部分農(nóng)村網(wǎng)點，遇到從未辦理過的業(yè)務(wù)，往往束手無策?？蛻艚?jīng)理隊伍與快速發(fā)展的銀行業(yè)務(wù)不相適應(yīng)，提高客戶經(jīng)理隊伍綜合素質(zhì)，實現(xiàn)專業(yè)人才隊伍提升迫在眉睫。

（三）基層員工心態(tài)有待疏導(dǎo)。

網(wǎng)點年長的員工由于多年基層工作比較辛苦，部分員工存在不滿與怨言，往往會影響到一些青年員工。綜合薪資、工作強(qiáng)度等與外資企業(yè)、其他金融機(jī)構(gòu)、黨政執(zhí)法部門等單位尚有差距，導(dǎo)致基層人才頻頻跳槽。

二、人才隊伍建設(shè)局限原因

一是缺乏科學(xué)的長期培養(yǎng)規(guī)劃。支行往往對所有青年員工泛泛提出成長要求，但具體到每一位員工，缺乏特色的綜合素質(zhì)提升倍增計劃，對人才隊伍的長效考核機(jī)制也有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

二是后續(xù)教育流于形式，實用性不大。后續(xù)教育缺乏系統(tǒng)的安排，且教育形式單一，培訓(xùn)方式陳舊，多以周末的大班講座為主，對培訓(xùn)成效考核大都流于形式。

三是績效考核制度有待進(jìn)一步完善。由于網(wǎng)點員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，吃大鍋飯現(xiàn)象依然普遍存在，不能完全做到按勞分配，對人才的激勵不夠，不能有效激發(fā)員工潛能。

四是人才交流制度不完善。多數(shù)員工長期工作在同一網(wǎng)點，工作熱情減少，接觸業(yè)務(wù)種類單一，不利于人才的全方位、多層次發(fā)展。

三、對縣域農(nóng)行人才隊伍建設(shè)的建議

（一）完善人才培養(yǎng)機(jī)制。

支行應(yīng)當(dāng)秉持“綜合培養(yǎng)與專業(yè)培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)理念，盡最大可能讓每位員工在每個條線都有鍛煉機(jī)會，接觸熟悉農(nóng)行的每一項業(yè)務(wù)；專業(yè)培養(yǎng)即根據(jù)每位員工的履歷、性格特點、崗位表現(xiàn)，應(yīng)聘到合適的崗位，真正做到人盡其才。人力資源部定期進(jìn)行考核與評價，對每一位員工定制合理的后續(xù)發(fā)展計劃，為支行鍛煉培養(yǎng)兩支人才隊伍：一是專家型的技術(shù)人才，如零售條線定期組織內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)，發(fā)展一批營銷人才，切實響應(yīng)“贏在大堂”的策略；二是綜合型的管理人才，對表現(xiàn)突出的員工給予更大發(fā)展空間，安排在網(wǎng)點的重要崗位，接觸網(wǎng)點日常工作的各個領(lǐng)域，提高管理水平。縣域農(nóng)行應(yīng)當(dāng)始終將“關(guān)心人才、愛護(hù)人才、尊重人才、合理使用人才”貫徹在人才培養(yǎng)的全過程，讓人才了解和參與農(nóng)行的經(jīng)營和決策，增強(qiáng)人才向心力和歸屬感。

（二）落實后續(xù)學(xué)習(xí)有效性。

農(nóng)行業(yè)務(wù)品種日新月異，業(yè)務(wù)知識不斷更新，迫切要求人才隊伍與時俱進(jìn)，不斷更新，更新不僅體現(xiàn)在新的優(yōu)秀員工的加入，更要求每一位員工不斷學(xué)習(xí)，夯實基礎(chǔ)，掌握最新技術(shù)技能。縣域農(nóng)行應(yīng)當(dāng)建立長期的員工培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)有系統(tǒng)性、計劃性，除了缺什么、補(bǔ)什么，更應(yīng)該著眼未來，補(bǔ)什么、用什么，將培訓(xùn)內(nèi)容最大限度地用于實際應(yīng)用之中。

支行可以成立后續(xù)教育學(xué)院，建立人才儲備庫，給員工設(shè)立學(xué)習(xí)工號，定制學(xué)習(xí)課程，邀請經(jīng)驗豐富的老員工或者外部專業(yè)人員進(jìn)行授課。培訓(xùn)應(yīng)理論與實踐并舉，如信貸條線人員應(yīng)定期走訪企業(yè)，了解企業(yè)運(yùn)作。通過分層次系統(tǒng)培訓(xùn)，在盡可能節(jié)約成本的情況下，把本行員工培養(yǎng)成各個崗位的行家里手。同時應(yīng)輔之以激勵制度，對于員工主動學(xué)習(xí)，考取相關(guān)職業(yè)證書，取得更高學(xué)歷學(xué)位，給予一定物質(zhì)表彰，并將崗位職務(wù)提升培訓(xùn)與干部公開競聘有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮培訓(xùn)學(xué)習(xí)的激勵作用?？h域農(nóng)行應(yīng)當(dāng)樹立“人才立行”的觀念，充分發(fā)揮人才在縣域農(nóng)行改革中的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性作用。

（三）進(jìn)一步完善績效考核。

工資報酬是人才競爭的有效手段之一。目前農(nóng)行網(wǎng)點員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，部分網(wǎng)點還存在著干多干少一個樣，干好干壞一個樣現(xiàn)象，雖然績效考核與業(yè)績掛鉤，但執(zhí)行不到位，臺賬建立不完善，業(yè)務(wù)經(jīng)辦者與推薦者績效比例分配不明確，導(dǎo)致員工營銷積極性不高，影響了基層農(nóng)行的工作效率。

完善績效考核制度，首先應(yīng)當(dāng)明確崗位責(zé)任，對崗位進(jìn)行量與質(zhì)的考核，量的考核主要針對崗位職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行“僅完成崗位職責(zé)者不當(dāng)獎，未完成任務(wù)即當(dāng)罰，超額完成任務(wù)重獎”的原則。質(zhì)的考核主要針對任務(wù)質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，比如對公開戶營銷，可以根據(jù)對公客戶的規(guī)模以及對本行的貢獻(xiàn)度進(jìn)行不同層次的獎勵；服務(wù)質(zhì)量即工作效率、服務(wù)態(tài)度等各個方面的綜合評價。其次應(yīng)當(dāng)完善網(wǎng)點臺賬登記，有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計每位員工的工作數(shù)據(jù)，明晰計價規(guī)則，明確經(jīng)辦者與推薦者計價比例，對每位員工的工作業(yè)績進(jìn)行量化、公正考評并逐步擴(kuò)大績效報酬比重，拉開收入差距，并兼顧全行平均值進(jìn)行調(diào)整，徹底激活人才潛力?？茖W(xué)有效的績效考核制度有利于留住人才，每位員工的工作價值得到體現(xiàn)，物質(zhì)生活得到滿足，對企業(yè)的歸屬感與認(rèn)同感會增強(qiáng)，有效阻止人員的外流。

（四）加大員工崗位交流。

選用最適合的人，干自己最適合的事，這是基層農(nóng)行“人盡其才，才盡其用”，盤活人才“資產(chǎn)”的有效途徑。一個人的專長會隨著時間、環(huán)境的變遷向新領(lǐng)域發(fā)展或轉(zhuǎn)移，不應(yīng)用崗位、專業(yè)將其禁錮，應(yīng)做到順勢調(diào)整，使其發(fā)揮最大潛能。因此，員工在一個崗位工作一段時間后，要適時調(diào)整崗位和職位，使之在各個業(yè)務(wù)崗位上得到鍛煉，為培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才創(chuàng)造有利的條件和環(huán)境。要建立科學(xué)的系統(tǒng)交流培養(yǎng)體系，人才綜合素質(zhì)的提高，除自身加強(qiáng)修養(yǎng)和專業(yè)培訓(xùn)外，有組織地系統(tǒng)交流不失為一種有效之舉。系統(tǒng)交流可分為橫向和縱向交流兩種，橫向交流是指各個網(wǎng)點、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)與落后地區(qū)進(jìn)行交流，這樣可以讓人才適應(yīng)各種復(fù)雜環(huán)境，培養(yǎng)適應(yīng)基礎(chǔ)工作的業(yè)務(wù)骨干。縱向交流是指上下級管理行之間、機(jī)關(guān)與營業(yè)一線之間，有利于拓展員工的視野，理論與實踐相結(jié)合，更好地創(chuàng)新業(yè)務(wù)，拓展市場。同時加快新老人才更換進(jìn)程，避免人員老化、人才青黃不接。

（五）充分發(fā)揮主觀能動性。

銀行是高風(fēng)險行業(yè)，特別是信貸領(lǐng)域，受整體經(jīng)濟(jì)形勢影響，稍有不慎便會出現(xiàn)問題，一旦問題出現(xiàn)，便會對職業(yè)生涯產(chǎn)生不利影響。支行應(yīng)當(dāng)建立行之有效的保障體制，實行盡責(zé)免責(zé)制度，并成立風(fēng)險保障基金，盡可能減少員工所要承擔(dān)的風(fēng)險，在政策允許的范圍內(nèi)盡力給員工辦實事，增強(qiáng)員工的歸屬感，充分發(fā)揮基層員工的主觀能動性。

（作者單位：農(nóng)業(yè)銀行興化市支行）