杜　肖

（重慶大學(xué) 新聞學(xué)院，重慶 401331）

基于資本、技術(shù)、用戶“三位一體”的媒體融合轉(zhuǎn)型
——以浙報集團(tuán)為例

杜肖

（重慶大學(xué) 新聞學(xué)院，重慶 401331）

這是一個媒體大變革的時代，互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展使傳播格局發(fā)生了前所未有的變化。對于傳統(tǒng)媒體而言，推動媒體融合發(fā)展、進(jìn)行媒體轉(zhuǎn)型是一項事關(guān)生死存亡的緊迫任務(wù)。浙報集團(tuán)以投資與經(jīng)營現(xiàn)代傳媒產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)，先后通過推動媒體經(jīng)營性資產(chǎn)整體上市、成立浙報傳媒夢工場、并購邊鋒浩方網(wǎng)絡(luò)平臺，成功打造了融合發(fā)展的資本平臺、技術(shù)平臺、用戶平臺，贏得了在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域整合資源的主動權(quán)，成為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型成功的一個經(jīng)典案例。

媒體融合；資本；技術(shù)；用戶；浙報集團(tuán)

2011年9月29日，浙報集團(tuán)在上海證交所借殼白貓股份上市成功，成為國內(nèi)第一家媒體經(jīng)營性資產(chǎn)整體上市的報業(yè)集團(tuán)。通過三年的努力，浙報集團(tuán)已構(gòu)建起支撐集團(tuán)媒體融合發(fā)展的資本、技術(shù)、用戶三大平臺，贏得了在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域整合資源的主動權(quán)。

一、傳媒控制資本，為媒體融合發(fā)展提供資本平臺

傳統(tǒng)媒體進(jìn)行融合轉(zhuǎn)型需要有強(qiáng)大的資本通道作為支撐，浙報集團(tuán)高瞻遠(yuǎn)矚地看到了這一點(diǎn)，并且以“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”作為其發(fā)展理念，通過控股和跨界并購的方式打造強(qiáng)大的資本運(yùn)營平臺。

2007年7月，浙報集團(tuán)通過投資控股福建寧德九龍房地產(chǎn)有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓并進(jìn)行拍賣，獲利1.8億元以上，實現(xiàn)了資產(chǎn)的大幅增值。截至2010年，成立了10周年的浙報集團(tuán)已經(jīng)擁有獨(dú)資、控股的一級子公司28家、二級子公司31家，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及傳媒、資本運(yùn)營、印務(wù)、物流、高新技術(shù)等多個領(lǐng)域。2011年9月，浙報集團(tuán)旗下浙報傳媒則借殼ST白貓如愿登陸資本市場。［1］2013年3月，浙報集團(tuán)冒風(fēng)險斥巨資收購邊鋒、浩方網(wǎng)絡(luò)游戲平臺。次年，在全行業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都遭遇滑鐵盧的情況下，浙報集團(tuán)的營收和利潤卻奇跡般地保持了可觀的增幅，其中來自互聯(lián)網(wǎng)營收的增長業(yè)績占了將近一半，所獲利潤超過五成。資本經(jīng)營不僅為浙報集團(tuán)的融合發(fā)展提供了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時也實現(xiàn)了集團(tuán)整體效能的最優(yōu)化。

二、組建傳媒夢工場，為媒體融合發(fā)展提供技術(shù)支撐

擁有強(qiáng)大的融資能力可以為媒體的轉(zhuǎn)型提供堅實的資金基礎(chǔ)，在這個基礎(chǔ)之上，要實現(xiàn)媒體的可持續(xù)發(fā)展則要依靠創(chuàng)新媒體的運(yùn)營模式和理念?；ヂ?lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)的是互動性以及用戶社群間的文化認(rèn)同，同時也需要有一套合理的規(guī)則和相應(yīng)的運(yùn)營手段來維持用戶的參與度和社群成員活動的持續(xù)性。要想成功地實現(xiàn)向新媒體的轉(zhuǎn)型，就必須要對新媒體的運(yùn)營方式和發(fā)展機(jī)制有清晰的了解與把握，而這必然需要有懂得互聯(lián)網(wǎng)傳播內(nèi)容生產(chǎn)以及數(shù)據(jù)分析的技術(shù)人才來運(yùn)作。

浙報集團(tuán)在其上市之后，便組建了集團(tuán)的新媒體中心（即傳媒夢工場），采用投資、孵化的方式，找尋新媒體的團(tuán)隊運(yùn)營和發(fā)展的有效途徑。傳媒夢工場引進(jìn)培訓(xùn)了大量的創(chuàng)新技術(shù)人才來探索互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并分工為戰(zhàn)略、運(yùn)營以及投資三個板塊，提高效率。這支技術(shù)團(tuán)隊成為了整合集團(tuán)全媒體轉(zhuǎn)型的主力軍，負(fù)責(zé)集團(tuán)旗下的一些重大項目，做好產(chǎn)品規(guī)劃以及業(yè)務(wù)升級等一系列工作。［2］

浙報集團(tuán)通過組建傳媒夢工場，從而建立起與互聯(lián)網(wǎng)相配的技術(shù)團(tuán)隊，使得“內(nèi)部轉(zhuǎn)型、外部擴(kuò)張、孵化未來”的路徑選擇日益清晰，為其融合發(fā)展搭建了強(qiáng)有力的技術(shù)平臺。

三、以服務(wù)用戶為中心，為媒體融合發(fā)展集聚用戶

互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革表面上看是技術(shù)的變革，實質(zhì)上是技術(shù)改變了用戶的需求和習(xí)慣。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)媒體的用戶在大量流失，入口價值逐漸喪失。大變革時代的鐘聲已經(jīng)敲響，傳統(tǒng)媒體唯有將視野從線下用戶拓展到網(wǎng)絡(luò)用戶，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“用戶中心，開放分享”的特質(zhì)，把流失掉的用戶重新找回來，方能真正地轉(zhuǎn)型成功。

傳統(tǒng)媒體要怎樣在激烈的新一輪用戶之爭中突圍而出呢？照浙報集團(tuán)的社長高海浩的話來說就是“要擁有自己的用戶集聚平臺，在自家的田地里種下自己的新聞和文化理想，而非以自己的內(nèi)容給他人打工，把生死的主動權(quán)移交給他人”。［3］浙報集團(tuán)也很好地踐行了這一堅持，收購了盛大旗下的邊鋒和浩方平臺，打造屬于自己的用戶集聚平臺。收購?fù)瓿刹坏絻赡辏銏蠹瘓F(tuán)便將邊鋒浩方平臺上原有的3億注冊用戶、2000活躍用戶數(shù)字提升了一倍，將幾乎忽略不計的移動用戶增加到了1000萬。

同時，集團(tuán)在邊鋒、浩方既有活躍用戶的基礎(chǔ)上，在游戲中開設(shè)了“新聞專區(qū)”，固定推送新聞彈窗，并根據(jù)搜集來的數(shù)據(jù)了解到用戶的個性化需求，進(jìn)而提供相應(yīng)的服務(wù)。除了提供資訊服務(wù)外，浙報集團(tuán)也在不斷地涉入智慧醫(yī)療、養(yǎng)老以及教育培訓(xùn)等其他領(lǐng)域，不斷以豐富多樣又貼心細(xì)膩的服務(wù)滿足用戶的多元化需求，同時也拓展了集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈。

四、結(jié)語

浙報集團(tuán)的轉(zhuǎn)型成功是經(jīng)歷了多次的摸索和試驗方取得的成果。首先是通過經(jīng)營性資產(chǎn)剝離上市，完成了體制的變革；然后借鑒互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險投資的理念，組建了傳媒夢工場，引進(jìn)了大量的技術(shù)人才；隨之又收購了邊鋒、浩方網(wǎng)絡(luò)平臺，解決了用戶的問題。此外，促進(jìn)其成功轉(zhuǎn)型的還有很多重要因素：集團(tuán)一把手的個人魄力、員工互聯(lián)網(wǎng)思維的培訓(xùn)以及新媒體產(chǎn)品矩陣的打造等等。

對于浙報集團(tuán)而言，雖然轉(zhuǎn)型已取得了階段性的成功，但是在風(fēng)云變幻的互聯(lián)網(wǎng)時代下，探索永不止息。如何讓用戶進(jìn)一步地參與到服務(wù)的提升，如何實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的全面轉(zhuǎn)型，都有待摸索和改善。而對于其他正在轉(zhuǎn)型或者準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)媒體而言，轉(zhuǎn)型之路任重而道遠(yuǎn)，要清醒地認(rèn)識自身的優(yōu)勢，充分利用一切可利用的資源，立足于系統(tǒng)性謀劃，打造強(qiáng)大的資本運(yùn)作平臺，用互聯(lián)網(wǎng)的思維推進(jìn)體制以及傳播理念的變革。

［1］ 麥尚文，張寧.“用戶戰(zhàn)略”視域下的報業(yè)轉(zhuǎn)型路徑——基于浙報集團(tuán)創(chuàng)新實踐的梳理與思考［J］.新聞與寫作，2014（3）：38-40.

［2］ 張德君，陳紀(jì)蔚.用服務(wù)集聚用戶，用新聞傳播價值——浙報集團(tuán)的媒體融合發(fā)展新路［J］.新聞與寫作，2015（1）：17-19.

［3］ 高海浩.用互聯(lián)網(wǎng)基因構(gòu)建傳媒轉(zhuǎn)型新平臺——浙報集團(tuán)：做了什么，還要做什么［J］.中國記者，2013（3）：18-19.

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1674-8883（2016）13-0288-01