賀婭潔

中小家族企業(yè)管理問題研究

賀婭潔

作為歷史久遠(yuǎn)的一種經(jīng)營(yíng)方式，家族企業(yè)已經(jīng)存在并經(jīng)歷了二三百年的沿革。改革開放對(duì)于中國(guó)近幾十年的發(fā)展有著空前的影響，一個(gè)突出特征就是出現(xiàn)了大量的具有中國(guó)本土特色的家族企業(yè)。家族企業(yè)獨(dú)特的凝聚力和低成本等優(yōu)點(diǎn)，極大增強(qiáng)了其創(chuàng)業(yè)初期的整體實(shí)力。然而，當(dāng)家族企業(yè)積累了一定的原始資本，進(jìn)入擴(kuò)大規(guī)模和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的發(fā)展期，他們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期所建立的治理模式已經(jīng)不能與其發(fā)展現(xiàn)狀相匹配，甚至開始阻礙家族企業(yè)的發(fā)展。那么如何優(yōu)化現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)使之成功轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為家族企業(yè)迫在眉睫的問題。本文首先提出了中小家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中出現(xiàn)的主要問題，然后對(duì)這些問題出現(xiàn)的原因進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上，提出完善中小家族企業(yè)管理的措施。

家族企業(yè) 企業(yè)治理 股權(quán)結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 管理創(chuàng)新

家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形式，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，無論是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的手工業(yè)時(shí)代，還是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的機(jī)器大工業(yè)時(shí)代，家族企業(yè)都獲得了不同程度的發(fā)展。在當(dāng)代社會(huì)，家族企業(yè)發(fā)展尤為迅猛，是全球企業(yè)界最普遍的一種組織形式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)GDP的54%都是由家族企業(yè)創(chuàng)造的，此外，家族企業(yè)還提供了我國(guó)46%的納稅收入。總之，家族企業(yè)的發(fā)展在很多領(lǐng)域產(chǎn)生了積極的影響，然而，在家族企業(yè)本身的發(fā)展過程中，當(dāng)經(jīng)營(yíng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，很多管理問題就會(huì)暴露出來，嚴(yán)重制約著其繼續(xù)發(fā)展。研究家族企業(yè)，深入剖析管理問題對(duì)于我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展有著積極意義。

一、中小家族企業(yè)及其治理的理論概述

（一）家族企業(yè)的概念

到現(xiàn)在為止，關(guān)于家族企業(yè)的界定尚不統(tǒng)一，為方便研究，本文選取“所有權(quán)”觀點(diǎn)。在此觀點(diǎn)下，相關(guān)研究人員認(rèn)為，企業(yè)是否屬于家族企業(yè)在很大程度上取決于家族成員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的控制程度。一般情況下，當(dāng)企業(yè)的所有權(quán)歸屬家庭成員時(shí)，該企業(yè)被認(rèn)為是家族企業(yè)。

（二）中小家族企業(yè)的典型特征

鑒于家族企業(yè)所有權(quán)歸家庭成員所有的情況，中小家族企業(yè)有著不同于其他企業(yè)的典型特征。

1.企業(yè)所有權(quán)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)綁定

在絕大多數(shù)中小家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者看來，企業(yè)的所有權(quán)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)須統(tǒng)一歸屬于家族成員，并應(yīng)被家族成員掌控，如此一來，家族成員才能夠按照自己的思路對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)，以達(dá)到其對(duì)企業(yè)的控制。而對(duì)于管理架構(gòu)中的非家庭成員，很難擁有大的話語權(quán)。

2.企業(yè)管理方式偏向于“家長(zhǎng)式”

在對(duì)家族企業(yè)的研究中，內(nèi)蒙古大學(xué)的郭海燕教授（2005）為家族企業(yè)設(shè)計(jì)了一個(gè)很直觀的形象——大家庭。在企業(yè)的大家庭中，少數(shù)的高層管理人員很像“家長(zhǎng)”，企業(yè)其他員工類似其他家庭成員。家庭在家長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下生活，家族企業(yè)在“家長(zhǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程。由于企業(yè)的所有權(quán)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)須統(tǒng)一歸屬于家族成員，并應(yīng)被家族成員掌控，這就為“家長(zhǎng)”的“人治化經(jīng)營(yíng)管理”提供了肥厚的土壤，也就很自然地形成了“家長(zhǎng)”獨(dú)攬大權(quán)的集約化管理方式。

3.中小家族企業(yè)往往具有排他性特征

一般情況下，無論是在中小家族企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的資金籌集過程，還是管理中的人才引進(jìn)過程，往往體現(xiàn)出很明顯的排他性，這點(diǎn)體現(xiàn)在絕大多數(shù)中小家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中。而與之相對(duì)應(yīng)的是，受幾千年來儒家傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)內(nèi)部家庭成員之間通過血緣而建立起來的關(guān)系牢不可破，在這種關(guān)系下，企業(yè)內(nèi)部家庭成員之間的價(jià)值取向及利益方向往往都很統(tǒng)一，來源于先天的依賴感和信任感使得管理者的經(jīng)營(yíng)管理過程變得相對(duì)簡(jiǎn)單直接。

（三）家族企業(yè)管理的概念

由于中小家族企業(yè)中主要的家族成員需要控制企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，因此，企業(yè)架構(gòu)的關(guān)鍵崗位和經(jīng)營(yíng)決策過程中的主要決策點(diǎn)往往由家族成員擔(dān)任。在此認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為，對(duì)于中小家族企業(yè)的管理是把主要精力置于合理協(xié)調(diào)企業(yè)中主要家庭成員間的關(guān)系，平衡其權(quán)利和義務(wù)，并對(duì)家庭成員的主要經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行必要監(jiān)督的過程。這個(gè)過程需包含以下兩個(gè)方面因素：

1.以企業(yè)目標(biāo)為方向進(jìn)行管理

作為企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)是需要首先考慮的問題，在這點(diǎn)上，家族企業(yè)同其他企業(yè)沒有區(qū)別，任何家族企業(yè)都需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)、宣傳營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的“家族治理”因素

不同于其他企業(yè)，中小家族企業(yè)在其戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)、宣傳營(yíng)銷等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中都要進(jìn)行針對(duì)家庭成員之間關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理，即在企業(yè)管理的過程中，要兼顧家族成員管理。只有企業(yè)目標(biāo)和家族成員關(guān)系都得到合理的協(xié)調(diào)及處理，才能保證中小家族企業(yè)的良性發(fā)展。

二、中小家族企業(yè)管理過程中的主要問題及成因

（一）中小家族企業(yè)管理過程中的主要問題

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

一直以來，產(chǎn)權(quán)缺陷始終限制著中小家族企業(yè)的發(fā)展，主要表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)封閉。企業(yè)的管理者擔(dān)心家族成員不能很好的控制企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，擔(dān)心權(quán)力落到非家族成員的手中。因此，明知道企業(yè)的發(fā)展需要合適的外來人才和必要的外部資金來源，但來自于權(quán)力分散的憂慮使得他們往往采取保守的態(tài)度和方式，而不愿意接受外界參股。在2014年的《中小家族企業(yè)發(fā)展研究》中，對(duì)于家族企業(yè)管理者所關(guān)心的重大問題進(jìn)行了調(diào)查，統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，對(duì)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)控制是他們關(guān)心的重大問題之一。數(shù)據(jù)顯示，2006年與2013年，家族企業(yè)所有者擁有的股份高達(dá)公司股份的92%左右（如圖1所示）；而在2013年的股份成分中，家族股份占所有股份的92.1%中，企業(yè)所有者擁有71%，家庭成員擁有21.1%，家族企業(yè)的股份差不多全部被家族成員所擁有。

圖1 2006年-2014年中小家族企業(yè)家庭持股比例

在另一項(xiàng)調(diào)查中，認(rèn)為“在中小企業(yè)中家族成員應(yīng)持有多于一半股權(quán)”的觀點(diǎn)占47%。除此之外，中國(guó)家族企業(yè)500強(qiáng)2014年的名單和數(shù)據(jù)中顯示，家族成員持股比例大于三成的占76%，多于半數(shù)的占49.1%，有13家持股比例多于八成。一家獨(dú)大容易在決策管理中使得很多流程得到簡(jiǎn)化，但相應(yīng)的，股權(quán)排外性導(dǎo)致的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一通常會(huì)變成企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸，使其發(fā)展受限。

2.管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單

在中小家族企業(yè)的決策和發(fā)展過程中，家長(zhǎng)式的管理在企業(yè)發(fā)展初期有著很多的好處，在這個(gè)階段，一個(gè)優(yōu)秀的決策者能夠帶領(lǐng)企業(yè)很快走上發(fā)展之路。但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的范圍和深度逐漸變化，個(gè)人能力很容易成為企業(yè)整體進(jìn)步的瓶頸，此時(shí)，個(gè)人能力也就顯得單薄，逐漸無法適應(yīng)變化的管理需求，一旦決策不夠全面，會(huì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展。另外，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，越來越多的家庭成員內(nèi)部及家庭成員同非家庭成員之間的利益關(guān)系需要適當(dāng)處理，如果單靠某一個(gè)或者某幾個(gè)“家長(zhǎng)”來協(xié)調(diào)，勢(shì)必出現(xiàn)這樣那樣的問題。

3.企業(yè)文化體系不健全

家族企業(yè)的早期發(fā)展過程，實(shí)際上是在家族個(gè)別人的帶領(lǐng)下，越來越多的家族成員參與其中的過程。對(duì)于大多數(shù)家族成員來說，管理者怎么說就怎么辦，企業(yè)文化是個(gè)比較模糊的概念。雖然很多企業(yè)都建立了企業(yè)文化體系，但家族成員大多只遵照血緣關(guān)系中較為初級(jí)的自發(fā)管理原則。除血緣關(guān)系外，大多數(shù)的中小家族企業(yè)缺少大范圍的凝聚力，且由于家族企業(yè)在人才聘請(qǐng)和資金籌集方面的排他性，很難在企業(yè)范圍內(nèi)形成統(tǒng)一共識(shí)基礎(chǔ)上的企業(yè)文化氛圍。同時(shí)，基于家族企業(yè)人事關(guān)系的特殊性，很容易產(chǎn)生同企業(yè)文化相悖的現(xiàn)象，如在裙帶關(guān)系掩飾下的責(zé)權(quán)不明、受血緣關(guān)系左右的不平等的人事處理方式等。而隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，總會(huì)遇到越來越多需要協(xié)調(diào)的人事關(guān)系，為不良企業(yè)文化氛圍的產(chǎn)生埋下伏筆。

（二）中小家族企業(yè)管理主要問題的成因分析

1.家族關(guān)系的影響及一股獨(dú)大情況下監(jiān)督作用的削弱

目前，在中小家族企業(yè)的管理體系中，并沒有行之有效的監(jiān)督體系。雖然在發(fā)展需求下，很多家族企業(yè)都對(duì)股權(quán)分配進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但大多數(shù)的股份仍掌握在家庭成員的手中，非家族成員股東掌握的股份依舊很少。企業(yè)仍舊一股獨(dú)大，在這樣的格局下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)很難同所有權(quán)實(shí)現(xiàn)分離，決策層依然主要由家族成員構(gòu)成。另外，由于家族企業(yè)資金籌集的排他性，企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中銀行金融資產(chǎn)所占比例很少，導(dǎo)致銀行方面也不能對(duì)家族企業(yè)形成有效的監(jiān)督。

2.職業(yè)經(jīng)理人聘用受限

當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，家族企業(yè)決策者能力不足而產(chǎn)生的瓶頸問題屢見不鮮，然而，很多家族企業(yè)不愿意聘用職業(yè)經(jīng)理人。一方面，家族企業(yè)在重要崗位的人才選擇上常常任人唯親，例如財(cái)務(wù)出納、采購(gòu)等涉及現(xiàn)金的崗位上都是家族內(nèi)部人員，其注重的不光是個(gè)人的能力，更重要的是對(duì)企業(yè)所有者的忠誠(chéng)度。這在創(chuàng)業(yè)期有利于降低信息不對(duì)稱和道德缺失的風(fēng)險(xiǎn)。但是以血緣親情代替經(jīng)濟(jì)利益的管理規(guī)則，使得家族企業(yè)內(nèi)部缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，外部員工沒有安全感和上進(jìn)心，他們認(rèn)為公司對(duì)待家族人員和外聘人員是不一樣的，這種用人方式抑制了員工前進(jìn)的動(dòng)力，最終企業(yè)失去發(fā)展的動(dòng)力。另一方面，由于我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不夠規(guī)范，缺乏有效的針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)估機(jī)制和信用約束體系，使得部分職業(yè)經(jīng)理人在私利面前不能很好地保護(hù)企業(yè)利益，嚴(yán)重破壞了職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)信用，企業(yè)在聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)顧慮重重。如表1列出了家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不愿聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的原因。

3.家族企業(yè)相關(guān)法律法規(guī)不完善

在絕大多數(shù)中小家族企業(yè)中，家族成員持有企業(yè)股份的大頭，只有很少部分的股份掌握在非家族人員手中。于是，就出現(xiàn)了大股東和小股東股份懸殊的情況，在這種情況下，每當(dāng)決策時(shí)候，小股東微弱的聲音總會(huì)淹沒在大股東的決斷中，而此現(xiàn)象的出現(xiàn)源于我國(guó)家族企業(yè)相關(guān)法律法規(guī)體系的不完善。在目前不完善的法律約束體系下，小股東的權(quán)益得不到適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，不能很好地享有參與決策的權(quán)利，幾乎沒有表決權(quán)，更加談不上行使有關(guān)董事會(huì)監(jiān)督活動(dòng)的權(quán)利。由此可見，中小家族企業(yè)如果沒有完善的法律體系作為保障，就不能很好保障股東之間的合法權(quán)益，不能為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。

表1 家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不愿聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的原因

三、完善中小家族企業(yè)治理的措施

提出解決措施前，需要結(jié)合我國(guó)中小家族企業(yè)的實(shí)際情況，不僅要在企業(yè)內(nèi)部提出改善措施，還應(yīng)積極參與到對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的改造中去。

（一）推翻產(chǎn)權(quán)封閉樊籬，走多元化股權(quán)道路

在中小家族企業(yè)的管理中，產(chǎn)權(quán)歸屬直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。在我國(guó)很大一部分家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬中，始終存在所有權(quán)不明確、所有權(quán)太集中等問題，在這樣的環(huán)境下，只有合理解決產(chǎn)權(quán)歸屬問題，才能為企業(yè)的順利發(fā)展掃清障礙。

1.必須明確家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)

現(xiàn)階段，因產(chǎn)權(quán)歸屬不清晰而衍生的諸多問題已經(jīng)對(duì)中小家族企業(yè)的發(fā)展造成了不小的影響，因此，必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)歸屬情況進(jìn)行明確，重新審視家族企業(yè)中家族成員之間的相互關(guān)系，并明確各種關(guān)系下的產(chǎn)權(quán)歸屬。實(shí)際上，如果能夠依照相關(guān)法律法規(guī)的具體規(guī)定和程序，對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行合理再分配，把企業(yè)的產(chǎn)權(quán)同具體的個(gè)人相對(duì)應(yīng)，就能為企業(yè)的發(fā)展提供有利的環(huán)境。

2.克服產(chǎn)權(quán)歸屬的排他性

中小家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后，一股獨(dú)大的產(chǎn)權(quán)模式就不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，此時(shí)，應(yīng)將產(chǎn)權(quán)的排他性徹底消除，積極引導(dǎo)非家族成員關(guān)系的投資者加入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來，為企業(yè)的發(fā)展提供新的動(dòng)力，這樣，不僅能夠提升企業(yè)的發(fā)展速度，還能在很大程度上增加企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。實(shí)施多元化的股權(quán)分配策略，讓部分股權(quán)掌握在為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工手中，不僅可以提升員工忠誠(chéng)度，還能形成一種積極的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，為企業(yè)發(fā)展提供充足的動(dòng)力。

（二）優(yōu)化家族企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，推進(jìn)管理創(chuàng)新

如今，隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不斷更新，中小家族企業(yè)擁有越來越豐厚的生存土壤，發(fā)展空間也越來越大。而隨著家族企業(yè)的不斷擴(kuò)張，舊有的以人治管理模式為主的企業(yè)管理行為已經(jīng)明顯不適應(yīng)，成為限制企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。因此，中小家族企業(yè)在管理過程中，急需引入合適的制度管理方法，用科學(xué)規(guī)范的制度對(duì)企業(yè)在發(fā)展過程中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和引導(dǎo)，解除企業(yè)發(fā)展中因管理欠佳而產(chǎn)生的桎梏，實(shí)現(xiàn)中小家族企業(yè)從原始到現(xiàn)代的跨越。

（三）植入我國(guó)傳統(tǒng)文化，打造企業(yè)文化新氛圍

在我國(guó)歷史悠久的傳統(tǒng)文化體系中，有很多有利于家族企業(yè)管理的思想，如“誠(chéng)信為本、以義取利”。如能將這類傳統(tǒng)文化思想融入到企業(yè)文化體系中，就能很好地達(dá)到企業(yè)管理的引領(lǐng)和約束作用，使得家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盡量遠(yuǎn)離違規(guī)違德，盡力做到誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。

要在我國(guó)家族企業(yè)中營(yíng)造一種和諧的企業(yè)文化氛圍，“重人和、倡仁愛”的思想是必不可少的。與西方國(guó)家的傳統(tǒng)價(jià)值觀念不同，我國(guó)的傳統(tǒng)文化認(rèn)為經(jīng)世治國(guó)需要靠“人為”，摒棄“天與人相異”，價(jià)值觀念應(yīng)該是將個(gè)人自身的價(jià)值全部投入到現(xiàn)實(shí)的人生當(dāng)中，特別注重“人和”，將人際關(guān)系、人倫道德協(xié)調(diào)共存。

同時(shí)，我國(guó)的家族企業(yè)要擺脫自身傳統(tǒng)的企業(yè)文化束縛，就需要對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家家族企業(yè)文化的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒：首先，對(duì)一些存在于企業(yè)文化之中的傳統(tǒng)文化可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋Ａ艉屠硇缘霓饤?；其次，要理性、不盲目地將西方家族企業(yè)文化中先進(jìn)的規(guī)章制度、道德準(zhǔn)則等很好地融入到我國(guó)的家族企業(yè)文化之中，做到求知若渴、博采眾長(zhǎng)。

（四）建立健全相關(guān)的法律法規(guī)

中小家族企業(yè)的良性發(fā)展需要完善的法律體系作保障，建立健全相關(guān)法律，不僅可以規(guī)范企業(yè)管理過程中的各種行為，還能在問題出現(xiàn)后找到合理處理的依據(jù)。目前，在法律系統(tǒng)不完善的情況下，很多法律法規(guī)兼顧不到的領(lǐng)域尚需依賴個(gè)人素質(zhì)和信用，這樣的保障方式并不牢靠，有很多的漏洞，因此，企業(yè)必須盡快參與到相關(guān)法律法規(guī)體系的完善工作中，以期用科學(xué)規(guī)范的體系對(duì)企業(yè)發(fā)展過程進(jìn)行約束和保障。

四、結(jié) 論

中小家族企業(yè)的建立和成長(zhǎng)過程，都是在我國(guó)現(xiàn)有的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)的。社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有利的因素為中小家族企業(yè)的成長(zhǎng)提供了豐厚的土壤，同時(shí)，不成熟的因素如資本市場(chǎng)不健全、相關(guān)法律法規(guī)不完善、信用監(jiān)督機(jī)制不成熟等也對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展造成了一定程度的制約。在這樣的條件下，中小企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須從內(nèi)部變革開始，克服所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的排他性，從根本上改善企業(yè)的組織管理架構(gòu)，建設(shè)更加有益于其良性發(fā)展的企業(yè)文化環(huán)境。同時(shí)，積極參與到規(guī)范經(jīng)理人市場(chǎng)和完善相關(guān)法律法規(guī)的活動(dòng)中去。

當(dāng)然，鑒于中小家族企業(yè)出現(xiàn)較晚，其發(fā)展基本處于不成熟階段，相關(guān)數(shù)據(jù)不夠完善，管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，難免使得本文從提出企業(yè)管理主要問題、分析問題成因及改善建議等方面不夠全面詳盡，很多經(jīng)驗(yàn)還需要驗(yàn)證。但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)大環(huán)境的不斷發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)發(fā)展配套的系統(tǒng)也會(huì)逐漸完善起來，中小家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也會(huì)越來越成熟。

［1］劉方.我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與政策研究——新形勢(shì)下中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)問題研究［J］.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2014（02）.

［2］劉玉敏.中小家族企業(yè)的人才流失及穩(wěn)定化［J］.經(jīng)營(yíng)與管理，2013（12）.

［3］尹靜.家族企業(yè)管理創(chuàng)新研究［J］.經(jīng)營(yíng)管理者，2013（12）.

［4］朱曉琴.中小家族鑄造企業(yè)管理成本降低途徑探討［J］.中外企業(yè)家，2013（09）.

［5］馬玲.我國(guó)家族企業(yè)管理特征及其管理模式創(chuàng)新探析［J］.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2013（09）.

［6］蘇波.中小家族企業(yè)的管理問題與對(duì)策研究［J］.長(zhǎng)江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2013（01）.

［7］胡晶.羽絨行業(yè)仍有處女地［J］.紡織服裝周刊，2012（39）.

［8］王巍.對(duì)中小家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的分析研究［J］.企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2012（09）.

［9］張偉斌.中小家族企業(yè)融資現(xiàn)狀分析和對(duì)策［J］.山東紡織經(jīng)濟(jì)，2011（04）.

［10］張洪梅.我國(guó)中小家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的融資矛盾解析［J］.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)研究，2011（01）.

［11］中華人民共和國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局編.中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒［M］.中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社，2012.

［12］滕曉麗.中小企業(yè)管理制度精細(xì)化設(shè)計(jì)全案［M］.人民郵電出版社，2010.

［13］邱明正.中小企業(yè)全面管理制度［M］.北京大學(xué)出版社，2010.

［14］李洪偉，高化文.家族式企業(yè)管理［M］.科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社，2006.

［15］Stata R.Organizational Learning：The Key to Management Innovation.Sloan Management Review，2009.

［16］Kristen Parris.Local Initiative and National Reform：The Wenzhou Model of Development.China Quarterly，2013.

［17］Richard K Hay.A Holistic Management Medel for Facing the New Competitive World.Sam Advanced Management Journal，2013.

作者單位：內(nèi)蒙古烏海市宏陽焦化有限責(zé)任公司

（責(zé)任編輯：董麗娟）

Research on Management of Medium Sized and Small Family Enterprises

He YaJie

As a way of doing business,the family enterprise has experienced two or three hundred years of existence and evolution.After the reform and opening up in China in recent decades,the development is unprecedented.A prominent feature is the emergence of a large number of Chinese family businesses with local characteristics.Family business has advantages of cohesion and low cost,greatly enhances the overall strength at its early stage of entrepreneurship.However,when the family business has accumulated a certain amount of original capital in the period of scale increasing and industrial upgrading,the management model at the beginning of the business has been unable to match its development status,and even begin to hinder its development.So how to optimize the existing governance structure to realize the successful transition has become the most urgent problem of family enterprises.This paper first puts forward the main problems of medium-sized and small family enterprises in the management process,and then the causes of these problems are analyzed.On this basis,it puts forward perfect management measures of small and medium sized enterprises.

Family Enterprise;Corporate Governance;Ownership Structure;Corporate Culture;Management Innovation

F270.7

A

2096-1391（2016）12-0134-06