沈 余,權(quán) 渝,楊遠(yuǎn)志,黃紅利,張惠林

·護(hù)理園地·

改革護(hù)士績(jī)效考核模式降低護(hù)士離職率

沈 余,權(quán) 渝,楊遠(yuǎn)志,黃紅利,張惠林

目的通過改革醫(yī)院護(hù)士績(jī)效考核模式,提高護(hù)士待遇,降低護(hù)士離職率。方法改革過去以收減支再進(jìn)行醫(yī)護(hù)分成的傳統(tǒng)分配模式,成立護(hù)理經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì),制定全院一級(jí)護(hù)理績(jī)效分配方案及科室二級(jí)護(hù)理績(jī)效分配細(xì)則,改變發(fā)放方式,由護(hù)理部統(tǒng)一發(fā)放全院護(hù)理績(jī)效。結(jié)果改革護(hù)士績(jī)效考核模式后,護(hù)士離職率明顯降低,由改革前的7.14%降低到改革后的4.55%;護(hù)理人員對(duì)薪酬滿意度從實(shí)施前的59%提高到實(shí)施后的95.5%。結(jié)論醫(yī)院護(hù)士績(jī)效考核模式改革勢(shì)在必行,合理的分配模式將穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍,提高護(hù)理人員工作積極性。

護(hù)士;績(jī)效考核;離職率

據(jù)中國(guó)科協(xié)對(duì)全國(guó)護(hù)士從業(yè)狀況的調(diào)查顯示,49.1%的護(hù)士認(rèn)為薪酬沒有體現(xiàn)崗位職責(zé)和績(jī)效的差別[1］。我院作為基層醫(yī)院,護(hù)士流失現(xiàn)象更為堪憂,護(hù)士待遇低、工作壓力大等已成為亟待解決的問題。我院護(hù)理部以歷史為基礎(chǔ),經(jīng)過全院頭腦風(fēng)暴活動(dòng)及近1年的測(cè)算,增加優(yōu)質(zhì)護(hù)理獎(jiǎng)勵(lì)基金,削弱過去政策性的單項(xiàng)高收入,率先于2014年在護(hù)理單元實(shí)行護(hù)理績(jī)效考核模式改革,將“護(hù)理人員出勤情況、護(hù)理服務(wù)數(shù)量、護(hù)理質(zhì)量考核、患者滿意度、病歷書寫、出科患者數(shù)”納入績(jī)效考核中,極大地提高了護(hù)士的滿意度,有效地降低了護(hù)士的離職率,取得良好的效果,現(xiàn)將做法和體會(huì)介紹如下。

1 一般資料

我院是一所二級(jí)甲等綜合醫(yī)院,共有12個(gè)護(hù)理單元,護(hù)理人員154名,其中副主任護(hù)師以上(N4級(jí))5名,主管護(hù)師(N3級(jí))34名,護(hù)師(N2級(jí))52名,護(hù)士(N1級(jí))63名。

2 護(hù)理績(jī)效考核改革步驟及方法

2.1 改革薪酬分配機(jī)制 改革前,采用本院護(hù)理部自行設(shè)計(jì)的護(hù)士工作滿意度調(diào)查表進(jìn)行問卷調(diào)查,從“基本人口學(xué)資料、績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀及對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀滿意度”3個(gè)方面進(jìn)行調(diào)查,充分收集和了解基層護(hù)理人員對(duì)績(jī)效分配的建議和意見。共發(fā)放調(diào)查表154份,回收154份。對(duì)調(diào)查結(jié)果分析顯示,調(diào)查對(duì)象普遍表示傳統(tǒng)的分配方式不能體現(xiàn)工作量、難易程度及個(gè)人對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn),待遇低,無期盼,希望醫(yī)院薪酬分配機(jī)制按職稱、工作年限、學(xué)歷、貢獻(xiàn)、科室工作量等綜合考核,公平、公開、公正地分配獎(jiǎng)金。

2.2 成立醫(yī)院護(hù)理經(jīng)濟(jì)管理委員會(huì) 由護(hù)理部主任擔(dān)任組長(zhǎng),護(hù)理部干事?lián)蚊貢?內(nèi)科系統(tǒng)、外科系統(tǒng)、非臨床科室各2名護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任委員會(huì)成員,在醫(yī)院經(jīng)管會(huì)指導(dǎo)下開展工作,負(fù)責(zé)全院護(hù)理績(jī)效管理,包括對(duì)各科室提出的績(jī)效意見進(jìn)行收集、討論、決議,并負(fù)責(zé)測(cè)算、審核及分配每月各科室護(hù)理績(jī)效獎(jiǎng)金。

2.3 完善崗位設(shè)置,科學(xué)、合理設(shè)置各科室護(hù)理人員配置

(1)根據(jù)崗位職責(zé),將全院護(hù)士分為管理類、臨床一線(臨床、非臨床)、輔助科室三類。(2)以國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的床護(hù)配置及護(hù)理人力資源配置比例為切入點(diǎn),將各科室患者每月整月的總住院日作為測(cè)算數(shù)據(jù),根據(jù)實(shí)際的護(hù)理工作量來配置各科室護(hù)理人力,臨床科室按照床護(hù)比1：0.4的標(biāo)準(zhǔn),手術(shù)室、血透室等特殊科室根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定進(jìn)行人力配置。(3)經(jīng)過護(hù)理經(jīng)管會(huì)討論決定,根據(jù)工作難易程度、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)度及工作量,將臨床一線崗位權(quán)重系數(shù)定為1.0,ICU定為1.2,輔助科室(供應(yīng)室、門診系統(tǒng))浮動(dòng)定為0.8～0.9。

2.4 制定護(hù)理績(jī)效一級(jí)分配方案 遵循定崗定薪,以崗位設(shè)置為基礎(chǔ),從臨床科室、非臨床科室及輔助科室3個(gè)方面進(jìn)行分配。(1)臨床科室從“出勤、護(hù)理服務(wù)數(shù)量、護(hù)理質(zhì)量考核、患者滿意度、病歷書寫、出科患者數(shù)”6個(gè)維度進(jìn)行測(cè)算。其中出勤獎(jiǎng)?wù)?0%,主要考核科室護(hù)理人員當(dāng)月出勤情況;護(hù)理服務(wù)數(shù)量獎(jiǎng)?wù)?5%,主要根據(jù)當(dāng)月護(hù)理工作量確定;護(hù)理質(zhì)量考核獎(jiǎng)?wù)?0%,以各科室每月護(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果作為考核依據(jù);患者滿意度獎(jiǎng)?wù)?%,以護(hù)理部每季度患者滿意度調(diào)查結(jié)果作為考核依據(jù);護(hù)理病歷書寫?yīng)務(wù)?%,以當(dāng)月書寫護(hù)理病歷份數(shù)作為測(cè)算依據(jù);出科患者數(shù)獎(jiǎng)?wù)?%,以當(dāng)月出科患者數(shù)作為測(cè)算依據(jù)。(2)非臨床科室從“出勤(30%)、護(hù)理服務(wù)數(shù)量(55%)、護(hù)理質(zhì)量考核(10%)、患者滿意度(5%)”4個(gè)維度進(jìn)行測(cè)算。(3)輔助科室則以當(dāng)月護(hù)理平均獎(jiǎng)為基數(shù),按照各科室實(shí)際收入進(jìn)行測(cè)算。

2.5 結(jié)合臨床科室特點(diǎn),制定分配細(xì)則 結(jié)合臨床科室特點(diǎn),考慮不同崗位、不同職級(jí)差異、不同學(xué)歷、同崗位不同職級(jí)及工作難易程度,制定科室護(hù)理績(jī)效二級(jí)分配細(xì)則。護(hù)士的個(gè)人收入與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,注重臨床表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī),并向工作量大、技術(shù)難度高的臨床護(hù)理崗位傾斜。(1)科室執(zhí)業(yè)護(hù)士主要從職稱、學(xué)歷、工作年限、工作班次、工作質(zhì)量、滿意度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、加分項(xiàng)目8個(gè)方面進(jìn)行細(xì)化分配。其中職稱占20%,按照護(hù)士崗位分級(jí)制定;學(xué)歷占2.5%;工作年限占20%;工作班次占22.5%;工作質(zhì)量占20%;滿意度占5%;學(xué)習(xí)成長(zhǎng)占5%;加分項(xiàng)目占5%。(2)未獨(dú)立執(zhí)業(yè)的護(hù)士,由醫(yī)院發(fā)放規(guī)培補(bǔ)助,直到其單獨(dú)執(zhí)業(yè)。

3 結(jié)果

護(hù)理績(jī)效考核模式改革1年后,本院護(hù)士離職率明顯降低。改革前2014年護(hù)理人員離職11名(離職率7.14%),改革后2015年護(hù)理人員離職7名(離職率4.55%)。

由護(hù)理經(jīng)管會(huì)成員采用自行設(shè)計(jì)的護(hù)士工作滿意度調(diào)查表再次進(jìn)行問卷調(diào)查,結(jié)果顯示,改革護(hù)士績(jī)效考核模式后,護(hù)士對(duì)薪酬滿意度逐漸提高,由改革前的59%提高到改革后的95.5%。

4 討論

醫(yī)院傳統(tǒng)的以收減支的績(jī)效模式受科室整體收入及支出等因素影響較大,不能體現(xiàn)護(hù)理獨(dú)立的工作量和服務(wù)能力;醫(yī)護(hù)再分成的模式中醫(yī)生占有較大比例,也影響了護(hù)理人員的工作積極性。改革護(hù)理績(jī)效考核模式以后,醫(yī)護(hù)分開,根據(jù)護(hù)理人員實(shí)際情況進(jìn)行測(cè)算,不受醫(yī)生、各種耗材支出等的影響,更客觀、公正的體現(xiàn)了護(hù)理價(jià)值。

新的護(hù)士績(jī)效考核模式按照“以人為本,兼顧公平,優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的原則,以護(hù)理服務(wù)質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和患者滿意度為重點(diǎn),將績(jī)效考核結(jié)果與護(hù)士的收入分配、職稱晉升等掛鉤,向工作量大、技術(shù)性難度高的臨床護(hù)理崗位傾斜,體現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬?？剖易o(hù)理人員創(chuàng)收多,則分配的績(jī)效就高,反之則低;技術(shù)性難度高的科室,如ICU在測(cè)算時(shí)將權(quán)重比例提高到了1.2,也充分體現(xiàn)了其高風(fēng)險(xiǎn)、高難度的工作性質(zhì)。

傳統(tǒng)的績(jī)效分配由醫(yī)院經(jīng)管會(huì)統(tǒng)一管理,醫(yī)護(hù)捆綁在一起。成立了護(hù)理經(jīng)管會(huì)后,對(duì)護(hù)理績(jī)效考核模式起到了很好的監(jiān)管和改進(jìn)作用,并不斷完善績(jī)效考核方案,以更加公平、公正的分配護(hù)理績(jī)效,充分調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性。

改革基層醫(yī)院護(hù)士績(jī)效考核模式勢(shì)在必行,合理的護(hù)理績(jī)效考核方案將進(jìn)一步穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍,構(gòu)建一個(gè)客觀公正、科學(xué)合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系,對(duì)于充分調(diào)動(dòng)并發(fā)揮護(hù)理人員主觀能動(dòng)性,促進(jìn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有積極作用[2］。

護(hù)理績(jī)效改革是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程,影響因素較多,我們將繼續(xù)運(yùn)用PDCA循環(huán)法,不斷完善護(hù)理績(jī)效考核方案,切實(shí)做好人力資源配置,保證護(hù)士福利待遇,從而穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍。

[1］趙改梅.神經(jīng)內(nèi)科實(shí)施以人為本的績(jī)效管理探討[J］.護(hù)理研究, 2013,12:3943-3944.

[2］蘇忠偉.淺談構(gòu)建衛(wèi)生事業(yè)單位職工績(jī)效考核指標(biāo)體系[J］.中國(guó)衛(wèi)生資源,2008,11(3)：144.

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A

1004-0188(2016)11-1331-02doi:10.3969/j.issn.1004-0188.2016.11.040

2016-06-12)

614800四川樂山,樂山市五通橋區(qū)人民醫(yī)院護(hù)理部(沈 余,權(quán) 渝);樂山市五通橋區(qū)人民醫(yī)院(楊遠(yuǎn)志),婦產(chǎn)科(黃紅利),內(nèi)三科(張惠林)

權(quán) 渝,電話：13708137199;E-mail:1310455912@qq. com