吳皖琳

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展不斷加快，企業(yè)集團(tuán)逐漸實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)得到廣泛應(yīng)用，這有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)流程的進(jìn)一步發(fā)展，對實業(yè)界和理論界能夠產(chǎn)生重大影響。本文從實踐出發(fā)，分析財務(wù)共享服務(wù)在大型國有企業(yè)實際建設(shè)和運(yùn)營中的關(guān)鍵因素。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 運(yùn)營 關(guān)鍵因素

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)在我國從一個概念開始，在經(jīng)過了國內(nèi)企業(yè)的不斷摸索、逐步推進(jìn)，已經(jīng)到了一個快速發(fā)展的階段。實施財務(wù)共享服務(wù)已成為大勢所趨，在越來越多的企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。根據(jù)ACCA與德勤管理咨詢在2012年對中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的調(diào)查結(jié)果顯示，在調(diào)查的各行業(yè)249家企業(yè)中已有40%的企業(yè)開始實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略。而根據(jù)安永2015年財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告中可知，從2010年以來，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)呈現(xiàn)高速增長的態(tài)勢，成立半年以內(nèi)的財務(wù)共享服務(wù)中心更是占到五年以內(nèi)建立數(shù)量的28%。中國企業(yè)開始不斷應(yīng)用財務(wù)共享模式，借助流程標(biāo)準(zhǔn)化來提升效率，以解放出更多財務(wù)人員，促進(jìn)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)整體價值。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)應(yīng)關(guān)注的問題

我國大型國有企業(yè)根據(jù)國資委的要求，同時順應(yīng)整個精確化管理的需求和趨勢，也在快速發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)。根據(jù)該類企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況，筆者認(rèn)為企業(yè)為能順利地建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)，在建設(shè)初期需要關(guān)注包括組織變革、流程設(shè)計、系統(tǒng)支撐、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、人員轉(zhuǎn)型和安置等五個關(guān)鍵問題。

首先要實施財務(wù)共享服務(wù)模式，勢必打破傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將可以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的財務(wù)報告、會計核算以及資金結(jié)算等集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，原下屬單位財務(wù)部門的工作職責(zé)減少，部門職能產(chǎn)生較大變化；另一方面由于流程以及規(guī)范的統(tǒng)一，加強(qiáng)了對所屬各業(yè)務(wù)單位的監(jiān)督職能，形成對下的制約機(jī)制，影響原有各級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限和利益關(guān)系。因此在建立初期必須獲取公司管理層的堅定支持，轉(zhuǎn)變管理理念，摒棄原有利益關(guān)系，努力推進(jìn)財務(wù)變革。在財務(wù)共享服務(wù)建立的過程中，也需要管理層制定出具體的戰(zhàn)略、規(guī)劃和政策，保證各方的沖突得到妥善處理。

其次整個財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營都依賴于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，所有流程和操作都要求流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，這也是財務(wù)共享服務(wù)提升效率的最主要因素。設(shè)計一套合理的流程，將原來不同的操作過程進(jìn)行整合，既能滿足各級單位的業(yè)務(wù)需要，又能盡量統(tǒng)一、高效，并要求根據(jù)建設(shè)情況不斷完善和優(yōu)化。

第三是系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必須建立在信息系統(tǒng)支撐的基礎(chǔ)上，所有業(yè)務(wù)的實現(xiàn)依賴于核心IT系統(tǒng)的支撐。這些系統(tǒng)的設(shè)計以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著財務(wù)共享中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果，也關(guān)系著財務(wù)共享中心的各業(yè)務(wù)流程能否得到有效支撐。在建設(shè)初期要對企業(yè)的IT系統(tǒng)進(jìn)行充分評估，熟悉系統(tǒng)的優(yōu)缺點，針對性地進(jìn)行開發(fā)和優(yōu)化。盡可能開發(fā)并整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足財務(wù)共享服務(wù)的要求。

第四要關(guān)注業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的建立。企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)實施前，通常存在所屬單位基礎(chǔ)核算工作較為分散的情況，而企業(yè)中各專業(yè)領(lǐng)域集約化程度也會存在差異。因此在財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)時，要求建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的核算口徑，統(tǒng)一的規(guī)范要求，并向相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提出統(tǒng)一的接口數(shù)據(jù)要求。

第五需考慮人員轉(zhuǎn)型及安置。大型國有企業(yè)通常機(jī)構(gòu)較多，人員規(guī)模龐大，而基層財務(wù)人員還存在年齡結(jié)構(gòu)偏大的情況。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和成立，財務(wù)組織架構(gòu)迎來了巨大的變革，這就使得財務(wù)人員隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況。為了保證企業(yè)的日常經(jīng)營管理，確保財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的平穩(wěn)過渡，企業(yè)在建設(shè)初期，不應(yīng)完全以節(jié)約成本為目的。項目建設(shè)時應(yīng)設(shè)計完善的人員調(diào)整方案，針對各種類型的財務(wù)人員，給予適合的崗位，穩(wěn)定隊伍，保障員工利益。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營應(yīng)關(guān)注的問題

隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設(shè)，在經(jīng)過一段的過渡期后，所有工作進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)，共享服務(wù)中心也會面臨新的挑戰(zhàn)，需要關(guān)注一些新的因素。

（一）信息系統(tǒng)的支撐和優(yōu)化

隨著財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的推進(jìn)，信息系統(tǒng)的支撐和不斷優(yōu)化就顯得尤為重要。財務(wù)共享服務(wù)的基本模式意味著財務(wù)信息由各業(yè)務(wù)單位傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心時均需要依靠信息系統(tǒng)的支撐，包括原始單據(jù)往往依托于影像系統(tǒng)進(jìn)行實時傳遞以減少實物傳遞的環(huán)節(jié)等。那么這就要求在信息系統(tǒng)的日常維護(hù)中首先要保證系統(tǒng)的安全和穩(wěn)定，防止由于黑客攻擊、病毒等造成數(shù)據(jù)缺失或丟失等現(xiàn)象，企業(yè)IT部門要及時做好數(shù)據(jù)的備份等工作。此外信息系統(tǒng)還需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)變化，各項流程的不斷規(guī)范和優(yōu)化及時作出調(diào)整以滿足新的需求，這對信息系統(tǒng)的管理提出了更高的要求，沒有良好的系統(tǒng)支撐，將嚴(yán)重影響共享中心的工作效率和質(zhì)量。

（二）溝通機(jī)制的完善，服務(wù)能力的提升

由于財務(wù)共享服務(wù)中心基本上采用的是集中遠(yuǎn)程服務(wù)模式，那么如何與各業(yè)務(wù)單位在日常工作中做好溝通，逐步提高服務(wù)能力是中心運(yùn)營中至關(guān)重要的一項工作。

財務(wù)工作涉及采購、計劃、生產(chǎn)、銷售等方方面面，面對所屬各級單位，溝通對象多，溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，同時遠(yuǎn)程溝通的效果顯然比不上面對面溝通，那么在運(yùn)營過程中就需要建立各種行之有效的溝通機(jī)制，包括定期的運(yùn)營通報，及時反饋近期工作中的問題與規(guī)范要求；建立現(xiàn)場溝通制度，到需要輔導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行面對面的交流和指導(dǎo)，通過近距離的溝通能更好地了解業(yè)務(wù)，針對性解決疑難問題；提供各業(yè)務(wù)單位到財務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，使業(yè)務(wù)單位人員能全面了解財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作流程，對制度規(guī)范加深學(xué)習(xí)，充當(dāng)業(yè)務(wù)單位與共享中心之間的溝通橋梁，同時也在一定程度上減輕了業(yè)務(wù)單位內(nèi)部培訓(xùn)的工作量。

為各業(yè)務(wù)單位提供一點接入的快速服務(wù)，一人對口一個單位，集中處理中心內(nèi)部各專業(yè)問題，以減少內(nèi)部互相推諉或責(zé)任不清的情況；常設(shè)電話熱線、OA網(wǎng)上專欄、內(nèi)部通訊軟件群組等實時解決各級單位在日常工作中存在的問題；每年在各級業(yè)務(wù)單位中評選優(yōu)秀單位，并給予獎勵。同時接受各級業(yè)務(wù)單位的逆向考核，聽取意見改進(jìn)工作。而各級業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員不再處理日常的核算事務(wù)，可以將更多的工作重點放在財務(wù)管理、預(yù)算考核上，支撐企業(yè)整體轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

（三）團(tuán)隊管理與績效考核

根據(jù)安永2015年財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告顯示，雖然64%的財務(wù)共享服務(wù)中心對學(xué)歷的最低要求是大專，31%為本科，但是在實際的員工構(gòu)成中，75%的財務(wù)共享服務(wù)中心以本科生為主，因此整體員工的學(xué)歷水平相對較高，那么如何保持團(tuán)隊的穩(wěn)定性，發(fā)揮人員的積極性是保證中心運(yùn)營的基礎(chǔ)。共享中心的日常工作偏重于流程化的操作，工作量大且分工明細(xì)，內(nèi)容相對單一，這從一定程度上阻礙了員工技能的提升，降低了員工的滿意度，容易造成人員的流失，這也是各行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的通病。同時，由于員工中新進(jìn)人員占比較大，嚴(yán)重缺乏基層業(yè)務(wù)單位的工作經(jīng)驗，日常工作又遠(yuǎn)離一線，難以對實際業(yè)務(wù)有具體的理解，在工作中影響會計判斷的準(zhǔn)確性。因此一方面要重視人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養(yǎng)，提高業(yè)務(wù)能力，增加下基層鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會，彌補(bǔ)不足；另一方面企業(yè)要有順暢的職業(yè)發(fā)展通道，落實內(nèi)部輪崗制度，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮自身優(yōu)勢，增加團(tuán)隊活力。此外必須建立合理的績效考核機(jī)制，切實激勵員工，通常主要考慮的指標(biāo)包括處理時效、工作量、客戶滿意度、業(yè)務(wù)差錯率等，同時考慮工作重要程度和難易度的區(qū)別。

（四）流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)支撐

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，對各業(yè)務(wù)單位的各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了統(tǒng)一整合，依托信息系統(tǒng)建立統(tǒng)一流程。在后期的運(yùn)營中，需要不斷地對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，使其既能滿足內(nèi)部控制的各環(huán)節(jié)要求又能兼顧效率，當(dāng)然這通常需要財務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位通力合作。另外隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，新業(yè)務(wù)新情況也層出不窮，這也需要財務(wù)共享服務(wù)中心隨時關(guān)注業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，及時在事前和事中參與，提出建議和意見，分析并制定相應(yīng)的規(guī)范要求，并在內(nèi)部完成學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，做好業(yè)務(wù)支撐。

三、總結(jié)

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)中心在建設(shè)和運(yùn)營階段會面對不同的壓力和問題，因此需要針對性地考慮，找到關(guān)鍵點逐一解決，才能保證其順利上線并穩(wěn)定發(fā)展。

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（作者單位：中國電信股份有限公司浙江分公司）