趙琰韶，饒德奕

（中電投電力工程有限公司，上海 200000）

海陽核電常規(guī)島及BOP工程施工計劃過程管理研究

趙琰韶，饒德奕

（中電投電力工程有限公司，上海 200000）

海陽核電一期常規(guī)島及BOP工程建設(shè)期間，管理各方對施工進(jìn)度計劃的過程管理和控制存在一些問題。通過分析和研究現(xiàn)有的管理方法，總結(jié)不足并找出存在的問題，在后續(xù)管理過程中注意加以改進(jìn)，有助于在今后的工程建設(shè)進(jìn)度管理中避免重復(fù)問題發(fā)生，提高管理效率。

進(jìn)度；過程管理；專項措施

【DOI】10.13616/j.cnki.gcjsysj.2016.07.132

1 引言

海陽核電一期工程計劃建設(shè)2×1000MW級核電機(jī)組，是我國首批采用AP1000第三代核電技術(shù)的在建核電廠之一，其中1號、2號機(jī)組現(xiàn)均處于建設(shè)階段。

一期工程常規(guī)島合同建安總工期為43個月，目前1號常規(guī)島實際施工時間71.5個月。在計劃執(zhí)行的過程中建安工期受各類因素影響出現(xiàn)了不同程度的滯后，雖然受到設(shè)計、采購等各類上游條件的影響造成滯后程度較多，但現(xiàn)場施工過程中對施工計劃的管理和控制方面也存在一定問題，對現(xiàn)場進(jìn)度造成了一定影響。因此對一期工程施工進(jìn)度過程管理工作進(jìn)行分析、研究，有助于改進(jìn)管理方法、提高協(xié)調(diào)效率，最終達(dá)到促進(jìn)工程整體進(jìn)度的目的。同時二期工程合同談判現(xiàn)已完成，為滿足業(yè)主對二期工程常規(guī)島建安總工期調(diào)整為39個月的要求，整理消化一期工程建設(shè)期間的經(jīng)驗教訓(xùn)對后續(xù)工作開展也具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

2 海陽核電進(jìn)度計劃管理體系介紹

海陽核電項目進(jìn)度計劃管理采取六級計劃管理體系，能夠覆蓋現(xiàn)場進(jìn)度管理。目前國內(nèi)在建核電項目均普遍采用六級計劃管理體系，計劃分級情況基本相同，局部略有差異。各下游計劃和專項計劃的編制必須符合上游計劃的節(jié)點(diǎn)設(shè)置。劃分原則和管理責(zé)任劃分見表1。

此外，如現(xiàn)場需對某一標(biāo)段內(nèi)某個專業(yè)施工內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤，或者需對多個標(biāo)段內(nèi)某一類別的施工內(nèi)容進(jìn)行跟蹤，需要以專項計劃的形式進(jìn)行管理。

3 進(jìn)度計劃過程管理主要措施介紹

3.1 進(jìn)度管理組織機(jī)構(gòu)及體系文件

工程管理單位根據(jù)上游相關(guān)管理程序要求和合同要求，監(jiān)督指導(dǎo)各施工供方建立了相應(yīng)的進(jìn)度管理組織機(jī)構(gòu)和完善的進(jìn)度管理文件體系。

表1 計劃體系管理權(quán)限表

表2 進(jìn)度計劃體系文件表

核電工程進(jìn)度管理文件以工程進(jìn)度控制大綱為統(tǒng)領(lǐng)，組成完整而嚴(yán)密的核電工程進(jìn)度管理文件體系。體系文件清單如表2。

各級進(jìn)度管理人員按照程序規(guī)定和進(jìn)度管理體系分工情況開展工作，對相關(guān)進(jìn)度管理要求逐級傳達(dá)給下游進(jìn)度管理部門和自身施工管理部門。

3.2 例會制度

在定期計劃盤點(diǎn)的情況下，海陽核電現(xiàn)場還建立了例行會議協(xié)調(diào)機(jī)制。作為施工計劃執(zhí)行的先決條件，設(shè)計文件和設(shè)備到貨情況直接制約施工計劃能否按期執(zhí)行?，F(xiàn)場每月分別召開設(shè)計協(xié)調(diào)會和甲供物項協(xié)調(diào)會，為施工計劃按期執(zhí)行提供了有力的支持。

對于現(xiàn)場施工問題方面，建立了監(jiān)理例會和高層協(xié)調(diào)會制度。監(jiān)理例會負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工中遇到的具體問題和各類施工、設(shè)計、采購、調(diào)試等接口問題跟蹤協(xié)調(diào)，多次監(jiān)理會議無法解決的問題提交高層協(xié)調(diào)會。高層協(xié)調(diào)會是海陽核電現(xiàn)場最高級別的協(xié)調(diào)制度，協(xié)調(diào)問題力度很強(qiáng)，取得了較好的效果。

3.3 分析報告制度

根據(jù)項目公司相關(guān)要求和合同規(guī)定，建立了工程進(jìn)展報告制度和工程進(jìn)度風(fēng)險分析報告制度。工程進(jìn)展報告主要側(cè)重于對現(xiàn)場實際情況說明和報告，屬于進(jìn)度管理的事后控制。工程進(jìn)度風(fēng)險分析報告主要側(cè)重于對后續(xù)施工進(jìn)度情況進(jìn)行預(yù)測和評估，屬于進(jìn)度管理的事前控制。在現(xiàn)場重點(diǎn)關(guān)注某個重要施工項目或關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)時，還通過編制專項報告的形式進(jìn)行分析和匯報。

3.4 月度控制點(diǎn)制度

月度控制點(diǎn)管理是海陽核電項目為指導(dǎo)現(xiàn)場施工進(jìn)展、促進(jìn)月計劃完成率而采用的一種管理方法。通過對比三級計劃和四五級計劃作業(yè)條目，選取下月施工重點(diǎn)內(nèi)容設(shè)置為月度控制點(diǎn)，每周進(jìn)行跟蹤督促，推動關(guān)鍵工序施工進(jìn)展，最終達(dá)到推進(jìn)項目整體進(jìn)展的目的。

月度控制點(diǎn)制度自從2011年10月份由常規(guī)島工程管理方開始在常規(guī)島標(biāo)段采用，經(jīng)現(xiàn)場實踐證明效果較好，已作為良好實踐引入核島管理方使用并最終推廣到海陽核電全廠使用。

3.5 工程進(jìn)度預(yù)警制度

工程進(jìn)度預(yù)警是工程管理單位根據(jù)計劃任務(wù)項的影響程度對不同對象預(yù)警。通常分為施工進(jìn)度預(yù)警和設(shè)計、采購預(yù)警，在里程碑節(jié)點(diǎn)或其他關(guān)鍵控制點(diǎn)預(yù)計將滯后1個月以上時啟動預(yù)警工作。供方收到下發(fā)的進(jìn)度預(yù)警單后，根據(jù)工程實際進(jìn)展情況編制糾偏措施文件，需包含進(jìn)度趨勢分析、滯后原因分析和糾偏措施安排等。

3.6 進(jìn)度考核制度

為督促建安供方按照程序要求建立和維護(hù)進(jìn)度管理體系而設(shè)置了進(jìn)度考核制度，每季度考核一次。通過對供方進(jìn)度管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、進(jìn)度管理文件編制和工程進(jìn)度過程管理情況進(jìn)行打分，合理對供方進(jìn)度管理效果進(jìn)行階段性評估。

4 目前存在主要問題的分析

4.1 進(jìn)度體系管理

工程管理單位根據(jù)合同規(guī)定和進(jìn)度管理體系劃分情況，采用上文所述的各項措施對海陽核電常規(guī)島及BOP各施工供方進(jìn)行管理，但由于各標(biāo)段施工供方自身水平參差不齊，在實際管理中遇到了一定的問題。

部分小的標(biāo)段由于施工重要程度較低或受供方管理水平限制，其施工供方對進(jìn)度管理體系建設(shè)不夠重視。具體表現(xiàn)為進(jìn)度管理組織機(jī)構(gòu)不夠健全，無獨(dú)立的進(jìn)度管理部門和中層管理人員；進(jìn)度管理人員配備不足，一家施工供方承建多個標(biāo)段的進(jìn)度管理人員均為共用；整體進(jìn)度管理水平較差，對于日常進(jìn)度管理工作處于應(yīng)付對待狀態(tài)等。

4.2 進(jìn)度考核管理

現(xiàn)行的進(jìn)度考核管理程序受到工程管理模式的制約，缺乏足夠的處罰手段，特別是缺乏經(jīng)濟(jì)處罰手段。考核結(jié)果下發(fā)后僅能起到通報作用，在進(jìn)度過程管理中采取的函件督促、進(jìn)度預(yù)警單和管理層約談等措施都僅能起到督促作用，更多的依靠施工供方自身重視程度進(jìn)行推動，對部分自身管理制度嚴(yán)格的施工供方有一定效果，但整體上未達(dá)到程序設(shè)置的初衷。同時根據(jù)目前的建設(shè)情況，AP1000建設(shè)周期已大大超出計劃工期，在工程進(jìn)度整體滯后嚴(yán)重的情況下，項目公司設(shè)定的合同里程碑節(jié)點(diǎn)均難以進(jìn)行考核，因此僅能對施工供方起到一定的督促提醒作用。各家施工供方，特別是部分非主要標(biāo)段的施工供方均在不同程度上無法滿足進(jìn)度管理的要求。

4.3 月度控制點(diǎn)管理

由于月度控制點(diǎn)制度是一種特殊情況下采取的專項管理措施，在常態(tài)化管理后的執(zhí)行過程中，由于各方管理思路和角度不同也遇到了各類問題。月度控制點(diǎn)管理方法提出的初衷是通過控制月計劃中關(guān)鍵作業(yè)的施工進(jìn)度來促進(jìn)月計劃的執(zhí)行，從而促進(jìn)三級計劃的執(zhí)行，最終達(dá)到推動工程整體進(jìn)展的目的，在應(yīng)用的初期取得了較好的效果。但目前項目公司過于重視月度控制點(diǎn)的完成率，經(jīng)常強(qiáng)制性要求完成率達(dá)到90%以上甚至100%，并以月度控制點(diǎn)的完成率對現(xiàn)場進(jìn)度管理情況進(jìn)行非正式考核，同時在海陽核電二期工程合同談判時已將其作為正式考核內(nèi)容寫入合同中。因此在目前和今后的管理過程中進(jìn)行月度控制點(diǎn)設(shè)置時不可避免會受到一定影響，設(shè)置相對容易完成的控制點(diǎn)。

月度控制點(diǎn)設(shè)置時各方為確保完成率，完成時間設(shè)置較為寬松，預(yù)計下月完成存在風(fēng)險的工作往往就不設(shè)置為控制點(diǎn)，控制點(diǎn)的設(shè)置原則不再以作業(yè)內(nèi)容的重要程度決定，而演變?yōu)橐酝瓿傻碾y易程度決定，一定程度上失去了以此管理制度促進(jìn)現(xiàn)場施工積極性的初衷。由于未按三級計劃指導(dǎo)原則進(jìn)行整體考慮設(shè)置，對施工促進(jìn)力度逐步減弱，各標(biāo)段整體進(jìn)度對比三級計劃并不樂觀。

從月度控制點(diǎn)選取方法的演變上就可以體現(xiàn)出此種趨勢。第一階段，在采取月度控制點(diǎn)管理的前期階段，由工程管理單位以三級計劃為基礎(chǔ)選取重要作業(yè)條目，將關(guān)鍵作業(yè)選取為控制點(diǎn)并下發(fā)施工供方執(zhí)行，由于是設(shè)置后直接發(fā)布，可以有效體現(xiàn)工程管理單位管理意志和導(dǎo)向，可以促進(jìn)整體計劃實施。第二階段，經(jīng)過一段時間發(fā)展逐步演變成為工程管理單位初步選取控制點(diǎn)，提交項目公司和施工供方征求意見，隨后發(fā)布執(zhí)行，此種情況下增補(bǔ)了項目公司重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)和根據(jù)施工供方資源配置情況進(jìn)行了調(diào)整，經(jīng)各方共同討論確定了較為寬松的管理目標(biāo)。第三階段，演變成為施工供方自行上報月度控制點(diǎn)，經(jīng)各方討論后發(fā)布執(zhí)行，由于是施工供方自行選取，僅能體現(xiàn)供方自身施工組織意向，不可避免地會逐步偏離上游計劃指導(dǎo)，出現(xiàn)“拆東墻補(bǔ)西墻”的情況，但能夠保障控制點(diǎn)施工資源投入，較好地滿足了完成率要求。

同時目前采用的以月度控制點(diǎn)完成率進(jìn)行統(tǒng)計的方法本身并不科學(xué)。例如“汽輪機(jī)扣缸完成”和“北電子間砌筑完成”兩個作業(yè)之間工作量差異較大，但在統(tǒng)計時作為1個控制點(diǎn)計算是相等的，因此月度控制點(diǎn)完成率僅能作為參考。另外，由于每個月度控制點(diǎn)僅為一項單獨(dú)的作業(yè)內(nèi)容，難以覆蓋整個月度計劃安排，現(xiàn)場通過增加月度控制點(diǎn)數(shù)量的方式進(jìn)行了一定彌補(bǔ)。核島管理方每月設(shè)置控制點(diǎn)40個左右，常規(guī)島及BOP管理方每月設(shè)置控制點(diǎn)30個左右。大量的控制點(diǎn)要求每周跟蹤，并在施工周報中進(jìn)行專項匯報，耗費(fèi)了大量管理資源。

4.4 專項計劃管理

海陽核電項目施工進(jìn)度管理過程中，由于遇到各種各樣的問題，施工進(jìn)度不可避免的出現(xiàn)一定滯后。根據(jù)管理程序要求，在三級進(jìn)度計劃出現(xiàn)3個月以上偏差時就需要啟動三級計劃調(diào)整工作，但現(xiàn)場情況經(jīng)常存在一些現(xiàn)實問題導(dǎo)致無法進(jìn)行三級計劃升版。例如，由于部分上游條件難以及時固化，常規(guī)島TG包主要設(shè)備到貨時間遲遲無法確定，計劃升版后很快又會面臨再次升版。還存在部分施工供方受商務(wù)問題影響無法按照計劃安排組織施工資源投入，僅以現(xiàn)場現(xiàn)有的施工資源進(jìn)行緩慢施工，此種情況下計劃升版后也很快又面臨再次升版。

因此部分合同標(biāo)段在特定的時間段內(nèi)會長期處于三級計劃已滯后4～5個月的情況下，上游計劃已難以有效指導(dǎo)現(xiàn)場施工，現(xiàn)場大量采用專項計劃進(jìn)行控制。專項計劃由于擯棄了多余的內(nèi)容，僅體現(xiàn)需要關(guān)注部位的工作，在跟蹤某個重點(diǎn)工作方面管理效率高，因此得到了較多的關(guān)注和應(yīng)用。但是海陽核電現(xiàn)場目前專項計劃管理規(guī)范性較差，也存在著一定的缺點(diǎn)和不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

專項計劃管理沒有統(tǒng)一規(guī)劃，缺少規(guī)范性和計劃性，專項計劃的開啟過于隨意，經(jīng)常是為了重點(diǎn)關(guān)注的某一件事或某一目標(biāo)就開啟一份專項計劃。例如，1號常規(guī)島標(biāo)段內(nèi)包含093、093A、094三個實物保護(hù)系統(tǒng)的單體子項，已編制有一份《093、093A、094子項施工專項計劃》；由于子項外墻干掛石材、玻璃幕墻、雨棚等裝修工作進(jìn)展較慢，就要求編制上述裝修內(nèi)容的專項計劃；由于鋼結(jié)構(gòu)雨棚受商務(wù)問題影響拖期較長未及時開展施工，又要求編制雨棚專項計劃；由于094子項場地移交時間變化，又要求編制094子項專項計劃，計劃管理較為混亂。

由于缺少統(tǒng)一規(guī)劃，專項計劃的關(guān)閉無法正式明確。如根據(jù)上述例子一份專項計劃的某一部分被拿出單獨(dú)成為另一份專項計劃，原計劃的剩余部分如何執(zhí)行，該計劃是否仍然有效。又例如兩份專項計劃部分內(nèi)容存在交叉，如何定義兩份計劃的管理范圍。這些管理問題都需要進(jìn)行梳理解決。

專項計劃也對正常的六級計劃管理體系存在一定沖擊。例如項目公司每年要求發(fā)布的年度計劃并不在六級計劃體系內(nèi)，實際上是一份專項計劃，但是對四、五級計劃均存在指導(dǎo)作用，而在計劃執(zhí)行過程中，又不放松對三級計劃的管理，造成三級計劃和年度計劃均發(fā)布有效，定位沖突。大量存在的各專項計劃對五、六級計劃管理造成混亂，各計劃的跟蹤也占用了過多的人力，而大量的專項計劃難以全部匹配到五、六級計劃中執(zhí)行，部分小的專項計劃存在意義值得商榷。

4.5 專項會議管理

專項會議是為了實現(xiàn)某一重要目標(biāo)進(jìn)行盤點(diǎn)和問題協(xié)調(diào)，往往是建立在專項計劃基礎(chǔ)上的協(xié)調(diào)會議。但是在已有各類例行會議的基礎(chǔ)上，各類專項會議較多，給現(xiàn)場管理人員帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

專項會議原則上的召開時機(jī)應(yīng)是在計劃目標(biāo)實現(xiàn)存在一定困難或為了集中解決一批存在問題時召開，應(yīng)為非定期會議，但在實施過程中已逐步演變?yōu)槊恐芑蛎吭露ㄆ谡匍_，實際上已形成例行會議制度。除去安全、質(zhì)保等管理會議，海陽核電項目常規(guī)島及BOP工程目前每周召開各種不同類型的定期協(xié)調(diào)周會7個、每月召開定期協(xié)調(diào)月會6個，部分關(guān)注程度較高的項目還要求召開日會。各會議的會前材料準(zhǔn)備、會務(wù)工作、會后行動項跟蹤等事項均需占用大量管理資源，如再加上各參建單位自身均要召開的周工作會議、生產(chǎn)例會等，會議頻次過多導(dǎo)致部分會議質(zhì)量不高且會議內(nèi)容重復(fù)較多，未能達(dá)到預(yù)計的效果。

5 建議和結(jié)論

5.1 進(jìn)度管理體系方面

在海陽核電一期工程建設(shè)過程中，常規(guī)島及BOP工程各施工供方基本都能夠按照合同要求建立相應(yīng)的進(jìn)度計劃管理體系，但在管理過程中對進(jìn)度體系的維護(hù)和執(zhí)行存在著一定程度的不足。特別是對于非主要標(biāo)段的施工供方，受自身管理水平和重視程度限制，對工程管理單位的各項管理要求不能積極響應(yīng)，并且缺乏有效的管理手段督促其整改。

建議改進(jìn)措施：（1）在后續(xù)新建工程合同談判階段增加相應(yīng)的處罰措施并在合同和程序中明確，完善上游單位管理手段；（2）在工程招標(biāo)階段盡量選擇成熟和有經(jīng)驗的施工供方，減少因施工供方自身能力不足而對進(jìn)度管理體系建設(shè)造成的影響；（3）在工程建設(shè)開始階段就嚴(yán)格進(jìn)行進(jìn)度考核管理和進(jìn)度控制，將整體進(jìn)度管理水平維持在較高的標(biāo)準(zhǔn)上，避免出現(xiàn)處罰金額累積過多從而難以考核的情況。

5.2 專項管理措施方面

專項管理措施在解決特定問題上具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，有其存在的合理性和必然性，也為海陽核電現(xiàn)場解決了許多現(xiàn)實問題。但它實際上仍是一種“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的突擊式管理方法。正如一個人無法長期處于高強(qiáng)度工作環(huán)境中一樣，一個項目也無法長期處于這種突擊式管理環(huán)境中。目前專項管理措施應(yīng)用過多，造成管理資源浪費(fèi)，部分工作重復(fù)性較大，建議在今后逐步回歸到以正常的六級計劃管理體系為主的管理模式。各措施管理方法均應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

二級計劃建立邏輯關(guān)系。關(guān)于各上游條件對計劃的影響，建議參照核島管理模式，在二級計劃層面上對常規(guī)島設(shè)計、采購、施工計劃間建立邏輯關(guān)系，當(dāng)上游計劃調(diào)整時可以及時反饋至下游計劃。

月度控制點(diǎn)設(shè)置數(shù)量減少。常規(guī)島及BOP工程共涉及10個左右標(biāo)段，每個標(biāo)段都有自身的五級計劃，即使每月選取上百個甚至數(shù)百個控制點(diǎn)也不可能全部覆蓋月度計劃安排，因此月度控制點(diǎn)管理無法替代正常的五級計劃管理。建議將月度控制點(diǎn)明確定位在重點(diǎn)關(guān)注項和三級計劃關(guān)鍵作業(yè)上，突出少而精的特點(diǎn)。在減少月度控制點(diǎn)管理的同時加強(qiáng)五級計劃管理，切實將計劃安排落實到施工班組，確保正常計劃體系的有效執(zhí)行。

專項計劃統(tǒng)籌規(guī)劃。在三級計劃發(fā)布后對各標(biāo)段預(yù)計將編制的專項計劃進(jìn)行統(tǒng)一策劃。建議根據(jù)施工范圍和協(xié)調(diào)難度的不同劃分為“涉及各標(biāo)段協(xié)作的專項計劃”和“某一標(biāo)段內(nèi)包含的專項計劃”兩大類進(jìn)行管理。結(jié)合一期工程建設(shè)經(jīng)驗，建立統(tǒng)一的專項計劃管理臺賬，做好各專項計劃管理內(nèi)容的劃分，避免計劃間存在交叉沖突。同時根據(jù)臺賬嚴(yán)格控制專項計劃的開啟和關(guān)閉，避免盲目性和隨意性。

專項會議同樣不宜過多，更不應(yīng)該發(fā)展成為定期的盤點(diǎn)會議。建議在削減專項計劃的基礎(chǔ)上同步減少，將主要協(xié)調(diào)工作分解到專題工作會議和各類正式的例行協(xié)調(diào)會上，提高例行會議協(xié)調(diào)效率。

5.3 總結(jié)

海陽核電項目一期常規(guī)島及BOP工程在施工進(jìn)度計劃管理過程中，由于受到各類外部環(huán)境、上游條件的制約和現(xiàn)場實際情況的影響，發(fā)展出一套特定環(huán)境下適用于現(xiàn)有模式的管理制度，依托現(xiàn)有管理人員和管理資源，最大程度上保障了現(xiàn)場施工按計劃有序?qū)嵤５窃谝恍┓矫孢€存在不足，建議作為今后的改進(jìn)方向。建議各級管理單位和參建單位遵循科學(xué)規(guī)律、遵循核電規(guī)律，本著對工程負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極開展經(jīng)驗反饋，持續(xù)改進(jìn)，優(yōu)質(zhì)高效地完成海陽核電項目后續(xù)工程建設(shè)。

【1】戰(zhàn)明雷.海陽核電AP1000項目進(jìn)度控制研究[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2013.

Research on HaiYang Nuclear Power Station CI&BOP Project Construction Plan

ZHAOYan-shao,RAODe-yi
(CPIPowerEngineeringCo.Ltd.,Shanghai200000，China)

In the first phase of the construction ofHaiYang nuclearpower stationCI&BOP project, there are some problems in themanagement and control of the construction schedule. Summarize the deficiencies and find out the existing problems by analyzing and studying the existing management methods, and improve the problemsin the followingmanagement process.It ishelpful to avoid the repeated problemsin the construction progressmanagement of the project in thefutureanditcanimprovemanagementefficiency.

schedule;processmanagement;specialmeasures

F426

A

1007-9467（2016）07-0205-03

2016-6-17

趙琰韶（1984～）男，河南南陽人，工程師，從事核電工程建設(shè)管理研究，（電子信箱）zhaoyanshao@cpipec.com。