劉曉蕓

LIU Xiao-yunFinancial Department,Guangzhou Maritime Institute,Guangzhou 510725

基于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革企業(yè)全面預(yù)算管理的研究

劉曉蕓

企業(yè)是經(jīng)濟(jì)的基本細(xì)胞，要想將供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革落到實(shí)處，必須更好地發(fā)揮企業(yè)的作用。全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營決策、提高內(nèi)部控制水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。針對企業(yè)全面預(yù)算流程不足之處，提出以生產(chǎn)預(yù)算為核心的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的企業(yè)全面預(yù)算管理流程，優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算流程，分析供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對企業(yè)預(yù)算流程關(guān)鍵性環(huán)節(jié)的影響。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革 全面預(yù)算管理 關(guān)鍵性環(huán)節(jié) 企業(yè)

近年來，我國經(jīng)濟(jì)增長面臨新挑戰(zhàn)，再用過去的那種依靠投資、消費(fèi)和出口三駕馬車?yán)瓌咏?jīng)濟(jì)增長的方法已經(jīng)不可行，用擴(kuò)張性的貨幣政策刺激經(jīng)濟(jì)也難有成效。目前，我國很多傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能已經(jīng)嚴(yán)重過剩，供需錯配成為阻礙經(jīng)濟(jì)發(fā)展的攔路虎。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，習(xí)總書記適時(shí)提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，“在適度擴(kuò)大總需求的同時(shí)，著力加強(qiáng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力提高供給體系質(zhì)量和效率，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長動力，推動我國社會生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)整體躍升?！?/p>

供給側(cè)改革為我國未來一段時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展指明了方向。對于企業(yè)，其管理層應(yīng)積極響應(yīng)中央的部署，在管理上結(jié)合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的思想，用更現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理思維推動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理和決策的有效工具，同時(shí)也是加強(qiáng)企業(yè)日常運(yùn)營管理和內(nèi)部控制的重要手段。目前，企業(yè)全面預(yù)算存在著以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定價(jià)，以價(jià)定利潤的預(yù)算流程，將會產(chǎn)生有價(jià)無市，庫存增加，最終利潤無法實(shí)現(xiàn)的局面。所以，有必要從有效供給開始，改變過去預(yù)算流程，提供有效需求的全面預(yù)算。

一、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下的企業(yè)全面預(yù)算管理流程的優(yōu)化

目前，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理大致包括企業(yè)戰(zhàn)略、利潤預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本核算和預(yù)算報(bào)表輸出等環(huán)節(jié)，其預(yù)算流程如圖1所示。

圖1 企業(yè)全面預(yù)算管理一般編制流程

首先是企業(yè)董事會或者決策層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度利潤目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，管理層將利潤預(yù)算分解為銷售預(yù)算，由銷售部門根據(jù)市場情況確定產(chǎn)品的銷售收入和銷售價(jià)格，然后由生產(chǎn)部門根據(jù)銷售預(yù)算結(jié)合上年庫存確定本年生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算可以預(yù)計(jì)出年度直接材料、直接人工、制造費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合年末庫存和產(chǎn)品單位成本確定年度主營業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表。同時(shí)企業(yè)根據(jù)人事部門的工資預(yù)算和各部門的費(fèi)用預(yù)算確定企業(yè)年度費(fèi)用預(yù)算，包括其他制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，做好研究開發(fā)支出預(yù)算及固定資產(chǎn)預(yù)算等專項(xiàng)預(yù)算，最后可以確定預(yù)算利潤表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表等預(yù)算報(bào)表。整個環(huán)節(jié)是以戰(zhàn)略確定發(fā)展目標(biāo)，在目標(biāo)的指引下，以銷售定生產(chǎn)，以需求推算生產(chǎn)，這和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的總體思路略有不同。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革強(qiáng)調(diào)的是提供有效供給，提高產(chǎn)品供給的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而發(fā)掘有效需求，而不是被動的以需求定生產(chǎn)。另一方面，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革要求提高全要素生產(chǎn)率，減少資源的消耗和對環(huán)境的污染，帶動全員的創(chuàng)新意識，開拓新的價(jià)值增值點(diǎn)。如果僵化的執(zhí)行固有的預(yù)算管理模式，勢必不能更好的順應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的實(shí)施。為此，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的背景下，要改變企業(yè)全面預(yù)算流程，使預(yù)算流程各環(huán)節(jié)適應(yīng)供側(cè)結(jié)構(gòu)改革要求，其預(yù)算管理預(yù)算優(yōu)化流程如圖2所示。

圖2 供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下的全面預(yù)算管理流程

主要優(yōu)化思路是在供給側(cè)作大的改變，將生產(chǎn)預(yù)算作為預(yù)算管理的核心，改變以產(chǎn)定銷，盡可能的提供有效供給。生產(chǎn)預(yù)算的重點(diǎn)是根據(jù)市場調(diào)查分析研究，結(jié)合銷售數(shù)據(jù)，確定研究產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)，逐步調(diào)整生產(chǎn)預(yù)算，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。另外一個變化是，淡化利潤預(yù)算，每年設(shè)置允許的上限值，通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，充分挖掘企業(yè)有效供給能力，力爭每年預(yù)算的目標(biāo)都在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)效益最大化。

二、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對全面預(yù)算管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不僅影響著企業(yè)全面預(yù)算管理，而且也影響著預(yù)算流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對企業(yè)戰(zhàn)略的影響

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的全局謀劃，要想戰(zhàn)略不偏離航向，企業(yè)決策層應(yīng)具備全局性思維，順應(yīng)宏觀趨勢，把握好國家政策和行業(yè)發(fā)展的方向。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革上升為一種國家戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的影響自然也不可小覷。為了具體了解其對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，首先要弄清楚供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的總體思路。供給側(cè)改革的核心內(nèi)容就是要改變過去以三駕馬車?yán)瓌咏?jīng)濟(jì)增長的方式，在增加有效投資和需求的同時(shí)，合理配置各項(xiàng)資源，優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，淘汰落后產(chǎn)能，提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量，推動創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的增長。供給側(cè)改革主要實(shí)現(xiàn)路徑是在產(chǎn)業(yè)層面做好轉(zhuǎn)型升級、在要素層面實(shí)現(xiàn)從要素驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動、在制度層面敢于改革不合理制度。具體到每一個企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略也可以從產(chǎn)業(yè)、要素、制度三個層面進(jìn)行變革。在產(chǎn)業(yè)層面，企業(yè)決策層應(yīng)積極探索企業(yè)的行業(yè)轉(zhuǎn)型，尋找新的增長點(diǎn)。企業(yè)可以尋求從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)獲得新的經(jīng)濟(jì)增長引擎。在要素層面，企業(yè)決策層應(yīng)該充分發(fā)揮創(chuàng)新的驅(qū)動作用，通過開發(fā)或者引進(jìn)新材料、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝、新渠道、新系統(tǒng)、新產(chǎn)品等方法充分發(fā)揮各項(xiàng)生產(chǎn)要素的作用，淘汰落后產(chǎn)品和技術(shù)，發(fā)展綠色清潔生產(chǎn)，減少資源耗費(fèi)，合理配置和整合企業(yè)的各項(xiàng)資源，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動企業(yè)良性發(fā)展。在制度層面，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度出發(fā)，破除一切不符合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革思路的制度或規(guī)定，制定有利于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革有序開展的新制度、新流程?？傊?，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略上摒棄盲目擴(kuò)大產(chǎn)能的作法，通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、要素創(chuàng)新、制度改革，在新的行業(yè)或現(xiàn)有的行業(yè)中探索如何提供給消費(fèi)者更加有效的產(chǎn)品或服務(wù)供給。

（二）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對企業(yè)利潤預(yù)算的影響

企業(yè)過去的利潤預(yù)算思路一般是先確定一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)利潤，根據(jù)該段時(shí)期銷售產(chǎn)品的價(jià)格和數(shù)量，倒推出目標(biāo)成本費(fèi)用，再將目標(biāo)成本分解到企業(yè)的各個部門。但目標(biāo)利潤模式存在其弊端，一個原因是目標(biāo)利潤的確定主觀因素較多，很難確定一個精確值。如果目標(biāo)利潤制定過低，將難以挖掘企業(yè)發(fā)展的潛力，增加不必要的成本和費(fèi)用，不利于資源要素的最優(yōu)配置；而如果將目標(biāo)利潤過分拔高，又會使執(zhí)行者覺得高不可攀，失去了完成目標(biāo)的信心，最終使目標(biāo)利潤成為空中樓閣。另一個原因是，對于一些產(chǎn)品價(jià)格波動大的行業(yè)，目標(biāo)利潤可行性也值得懷疑。例如國際原油價(jià)格在2014年還處于100美元/桶的高位，到今年2月份就跌至30美元/桶以下，如圖3所示。美國生產(chǎn)頁巖油氣的企業(yè)生產(chǎn)成本接近70美元/桶，當(dāng)國際原油價(jià)格跌到70美元以下時(shí)，其目標(biāo)利潤預(yù)算如同畫餅充饑，銷售的越多反而虧損越嚴(yán)重。不僅原油，其他的能源化工產(chǎn)品、有色金屬、黑色金屬以及農(nóng)副產(chǎn)品等品種的價(jià)格都在劇烈波動之中，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)很難準(zhǔn)確預(yù)測其產(chǎn)品的未來售價(jià)，無法保證目標(biāo)利潤預(yù)算的可行性。所以，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的思路下，企業(yè)應(yīng)該淡化目標(biāo)利潤預(yù)算，正確評估其產(chǎn)品的供給和需求狀況，在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，減少或者停止生產(chǎn)過剩的產(chǎn)品，增加有效供給。

圖3 國際原油價(jià)格近兩年走勢圖（數(shù)據(jù)來源于文化財(cái)經(jīng)贏順云行情軟件）

（三）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對企業(yè)銷售預(yù)算的影響

銷售預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的編制起點(diǎn)，銷售預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)的采購供應(yīng)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等其他預(yù)算也基本確定。通常，企業(yè)的銷售預(yù)算采用固定預(yù)算法，即以往年的實(shí)際銷售情況為基礎(chǔ),按照一定的增長比率設(shè)定本年的銷售預(yù)算。這種方法的好處是保證企業(yè)每年的銷售有所增長，編制方法比較簡單，但不符合供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的思路。過去的銷售結(jié)果并非都是合理的,一是實(shí)際銷售產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)可能不合理,毛利率高的產(chǎn)品未得到充分的市場挖掘，而那種毛利很低的產(chǎn)品卻被過分關(guān)注；二是過去銷售的數(shù)量不符合實(shí)際情況，銷售部門為來年銷售增長預(yù)留一定的空間，不想超額完成當(dāng)年預(yù)算。由于市場總是處于變動之中，用一成不變的標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)今后的銷售是不合理的。銷售預(yù)算應(yīng)該充分了解和預(yù)測市場的新情況，研究客戶的新需求，提供給客戶更優(yōu)質(zhì)更經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)該積極采用新的市場調(diào)研分析技術(shù)和新的營銷手段開拓市場，如采用互聯(lián)網(wǎng)+，企業(yè)應(yīng)將銷售結(jié)合其中，利用大數(shù)據(jù)分析研究客戶的有效需求和特征，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)拓展銷售渠道。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，通過研究有效需求提供有效供給才是銷售預(yù)算工作的關(guān)鍵。

（四）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對企業(yè)研究開發(fā)預(yù)算的影響

企業(yè)通常將研究開發(fā)預(yù)算當(dāng)作費(fèi)用預(yù)算的一部分，或者作為一種專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行管理。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，企業(yè)應(yīng)將研究開發(fā)預(yù)算上升到戰(zhàn)略管理的層級，對其技術(shù)研發(fā)的方向和產(chǎn)品要進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃和指導(dǎo)。研發(fā)是在要素層面發(fā)揮創(chuàng)新驅(qū)動作用的核心，研發(fā)部門研發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料、新工藝并非所有的新產(chǎn)品、新技術(shù)都符合成本效益原則。為了更好的發(fā)揮研發(fā)的效益，應(yīng)該根據(jù)銷售部門的調(diào)研和預(yù)測，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略部署，進(jìn)行有針對性有規(guī)劃的研發(fā)。例如，有企業(yè)耗資近億研發(fā)了一款新藥，由于該藥品的材料價(jià)格比黃金還昂貴，最終成品的價(jià)格很高，患者大多選擇使用替代藥品，造成該新藥研發(fā)上市后就一直滯銷，最終造成較嚴(yán)重?fù)p失。由此可見，研發(fā)也應(yīng)該以提供有效供給為目標(biāo)，在供給側(cè)做足文章才能提供有效的研發(fā)，否則可能不僅不能達(dá)到預(yù)期效果，還會造成資源的浪費(fèi)。

（五）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算的影響

生產(chǎn)預(yù)算通常是根據(jù)銷售預(yù)算編制的，在具體編制時(shí)，生產(chǎn)部門還要結(jié)合初期庫存和期末庫存，確定年度最佳生產(chǎn)數(shù)量。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，企業(yè)可以編制相應(yīng)的材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等。企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制好壞通常決定了企業(yè)的成本高低，因此涌現(xiàn)了MRP、JIT、全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等先進(jìn)的管理方法。成本控制可以節(jié)約資源的耗費(fèi)，提高投入產(chǎn)出比率，這和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的邏輯是一致的。但供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革更強(qiáng)調(diào)的是有效供給，而不是一味的片面的壓縮成本。有些企業(yè)為了降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，大批量生產(chǎn)，導(dǎo)致低質(zhì)量產(chǎn)品庫存高居不下，反過來迫使銷售部門把精力放在去庫存上，而不是銷售對消費(fèi)者更加合適的產(chǎn)品?，F(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將生產(chǎn)預(yù)算的重點(diǎn)放在生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品上，運(yùn)用柔性制造系統(tǒng)，發(fā)揮計(jì)算機(jī)輔助制造的優(yōu)勢，提供更加有效的供給。

（六）供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對成本費(fèi)用預(yù)算的影響

成本費(fèi)用預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要組成部分，在銷售預(yù)算確定的前提下，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)更高的利潤，主要實(shí)現(xiàn)途徑就是控制和壓縮費(fèi)用預(yù)算。如何用最少的費(fèi)用達(dá)成既定的目標(biāo)成為企業(yè)管理層特別是基層管理的重點(diǎn)。通常，費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理中工作量最大的部分。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對費(fèi)用預(yù)算的管理要求不是降低了，而是有了更高的要求。減少資源的耗費(fèi)、提高要素的利用率的前提是提供更有效供給，費(fèi)用預(yù)算的制定是在公司戰(zhàn)略和銷售預(yù)算確定的框架下進(jìn)行的。費(fèi)用預(yù)算不是單純的對費(fèi)用進(jìn)行控制，而是設(shè)法提高費(fèi)用的投入產(chǎn)出效果。要做好費(fèi)用預(yù)算，重點(diǎn)是做好要素的升級。推進(jìn)要素升級包括促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、推進(jìn)信息化、發(fā)揮創(chuàng)新的驅(qū)動力。在采購環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)要求供應(yīng)商提供更高效優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，提供性價(jià)比更優(yōu)的材料或者設(shè)備。在人員管理上，企業(yè)應(yīng)重視員工和部門的訴求，采用更加靈活的薪酬激勵制度，重視成員知識的增長，鼓勵員工創(chuàng)新，發(fā)揚(yáng)一線員工的創(chuàng)造精神。在具體費(fèi)用預(yù)算的編制上，結(jié)合供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的思路，按照費(fèi)用和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的相關(guān)性，將費(fèi)用劃分為相關(guān)和不相關(guān)兩類，對于相關(guān)的費(fèi)用要進(jìn)行重點(diǎn)投入和管理。例如，辦公費(fèi)用中的資料費(fèi)就比其他辦公費(fèi)用更加相關(guān)。在相關(guān)性分類的基礎(chǔ)上，企業(yè)再根據(jù)費(fèi)用的發(fā)生和管理部門，將費(fèi)用分成A、B、C三類，A類是基層部門控制和管理的費(fèi)用，此類費(fèi)用由部門負(fù)責(zé)人控制。B類費(fèi)用主要是部門之間或者共同發(fā)生的費(fèi)用。此類費(fèi)用除了部門控制外，還應(yīng)經(jīng)過分管領(lǐng)導(dǎo)審批。C類費(fèi)用通常是公司層面發(fā)生的比較重要的費(fèi)用，其支出需經(jīng)過總經(jīng)理或者董事長審批。實(shí)際費(fèi)用預(yù)算編制可用預(yù)算分類明細(xì)表進(jìn)行設(shè)計(jì)。通過分類控制，使每項(xiàng)費(fèi)用既有相應(yīng)的使用人負(fù)責(zé)，又有對應(yīng)的審批和控制，還可以重點(diǎn)管理和有效供給相關(guān)的費(fèi)用。

三、結(jié)束語

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不僅是國家宏觀經(jīng)濟(jì)層面改革的要求，也是企業(yè)實(shí)際管理中應(yīng)該借鑒的管理方法。作為企業(yè)管理和控制的重要環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理也需要吸收供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的思想，調(diào)整全面預(yù)算管理的流程，在公司戰(zhàn)略、利潤預(yù)算、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等環(huán)節(jié)調(diào)整思路，使企業(yè)提供的供給更加有效，適應(yīng)新形勢下的市場競爭。

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［7］朱曉波.全面預(yù)算管理國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述.合作經(jīng)濟(jì)與科技.2016（4）P129

［8］朱麗娜.企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)構(gòu)建.財(cái)會通訊.2016 （5）P77

［9］趙婷.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的優(yōu)化路徑探究.財(cái)會研究. 2016（6）P218

［10］宋萬杰.集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施改進(jìn)路徑.財(cái)會通訊.2016（5）P79

［11］佟成生.企業(yè)預(yù)算管理的功能:決策，抑或控制?會計(jì)研究.2011（5）P44

Research on Comprehensive Budget Management Based on the Structural Reform of Supply-Side

As the basic element of economy,the role of enterprise must be emphasized in order to fully implement the structural reform of supply-side.Comprehensive budget management is a key link to strengthen operating decision and to improve the level of internal control.In view of the deficiencies of enterprise comprehensive budget management,enterprise comprehensive budget management process with the structural reform of supply-side,which keeps production budge as the core,was put forwarded.Furthermore,the enterprise comprehensive budget process was optimized.In addition,the influence of the structural reform of supply-side on the crucial part of enterprise budget process was also analyzed.

Structural Reform of Supply-Side,Comprehensive Budget Management,Key Link,Enterprises

LIU Xiao-yun
Financial Department,Guangzhou Maritime Institute,Guangzhou 510725

F425

A

廣東高校人文社科研究項(xiàng)目（2015WTSCX084）

劉曉蕓，廣州航海學(xué)院副教授，研究方向：會計(jì)理論、財(cái)務(wù)管理與審計(jì)；廣州，510725