劉洋

摘要：國有建筑施工企業(yè)是我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)施工隊伍中的中流砥柱，由于其優(yōu)越的技術(shù)實力、資金實力和身份優(yōu)勢，在行業(yè)競爭中往往處于優(yōu)越地位，然而國有建筑企業(yè)項目管理效率、人才培養(yǎng)模式確飽受詬病。本文從國有建筑施工企業(yè)的項目激勵措施的現(xiàn)狀出發(fā)，對國有建筑施工企業(yè)項目激勵措施進行探討。

關(guān)鍵詞：國有建筑施工企業(yè) ?項目 ?激勵措施

一、國有建筑施工企業(yè)項目激勵現(xiàn)狀

國有建筑施工企業(yè)由于歷史沿襲、體制機制等原因，項目部的激勵手段單一、權(quán)限有限、效果不明顯，具體如下：

（一）激勵手段單一，指標(biāo)設(shè)置不合理

項目激勵幾乎單純依靠獎金分配，而受制于公司薪酬總額控制、項目經(jīng)理權(quán)限等因素，這種獎金的分配差距很小，難以達到激勵的目的，而激勵指標(biāo)的設(shè)置也有一定局限，往往成本、進度指標(biāo)在激勵中占有較大比重，對于工程質(zhì)量、安全管理、信息管理、合同管理等方面的權(quán)重設(shè)置不夠，容易誤導(dǎo)員工追求盲目趕工、盲目壓縮成本，不利于項目“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”的全面管控。

（二）項目經(jīng)理自主權(quán)限不夠

項目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的代理人，代表公司履行項目管理職責(zé)，項目經(jīng)理對項目部一班人馬的工作能力、工作業(yè)績、對企業(yè)文化的認(rèn)知度和對企業(yè)的忠誠度擁有最直接的了解，對項目部員工的評價有著最優(yōu)先發(fā)言權(quán)。然而，實踐中，往往由于對項目經(jīng)理授權(quán)范圍有限、激勵資金分配有限、項目經(jīng)理本身不勇于擔(dān)當(dāng)做老好人等原因，致使項目上的激勵獎金分配往往成為象征性的差異化，實質(zhì)上的“大鍋飯”，不利于調(diào)動員工的工作積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)新創(chuàng)造精神，認(rèn)為干好干壞一個樣，甘于懶散、無為，對國有建筑企業(yè)效益造成一定的損害。

（三）員工資格、水平和工作積極性短時間內(nèi)得不到認(rèn)可

尤其是國有大型建筑施工企業(yè)，擁有龐大的建造師、造價工程師等專業(yè)資格人才隊伍，但是對這種人才的重視程度遠遠不及民營企業(yè)，例如某全國大型國有施工企業(yè)，對一級建造師的待遇是沒月增加300元的“崗位技能津貼”，而在民營企業(yè)做個技術(shù)顧問，一級建造師這種“技能津貼”每月也在2000以上。對有熱情、有能力、有奉獻精神的員工短期內(nèi)得不到重視，選用用人搞“論資排輩”，致使年輕員工喪失了工作熱情和創(chuàng)新精神，加之建筑施工企業(yè)工作地點不固定、長期駐扎工地等特點，導(dǎo)致年輕員工流失極為嚴(yán)重，如某國有大型水利水電施工企業(yè)年度招聘大學(xué)生1000人，一年后，留在公司的還不足400人，其他人員均已離職。

（四）員工身份復(fù)雜，晉升渠道單一

國有建筑施工企業(yè)員工構(gòu)成極為復(fù)雜，有的是直接與企業(yè)簽訂勞動合同的所謂“正式工”，有的是與勞務(wù)派遣公司簽訂勞務(wù)協(xié)議的“勞務(wù)派遣工”，有的是退休返聘人員，有的是臨時工，各種不同的身份導(dǎo)致其難以實現(xiàn)“同工同酬”，致使員工情緒復(fù)雜。長期在項目上工作的員工晉升渠道單一，項目技術(shù)工程師、項目經(jīng)理幾乎是大多數(shù)人能看到的最高目標(biāo)，工程項目由于其持續(xù)時間一般較短的特點，人員的項目之間的流動較大，但是公司職能部門與項目部之間幾乎很少有人員交流，致使“坐機關(guān)”的長時間“坐機關(guān)”，在工地的看不到去機關(guān)工作的希望。

二、國有建筑施工企業(yè)項目激勵措施研究

國有建筑施工企業(yè)項目激勵要多措并舉，通過物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、職務(wù)晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、休假探親等綜合手段，讓優(yōu)秀人才服務(wù)于企業(yè)長遠發(fā)展，形成能上能下、能進能出、有獎有罰的 人才激勵機制。

（一）合理設(shè)置激勵指標(biāo)和項目經(jīng)理激勵權(quán)限

按照項目管理“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”的總體構(gòu)架，設(shè)置進度、質(zhì)量、成本、安全、信息、合同、溝通協(xié)調(diào)等多項指標(biāo)的激勵考核體系，如設(shè)置提前完工獎、工程質(zhì)量獎（楚天杯、魯班獎等）、成本獎、安全目標(biāo)獎、信息檔案管理獎、合同管理獎等等。合理設(shè)置項目人員工資構(gòu)成，適當(dāng)增加項目經(jīng)理分配權(quán)限，使得項目經(jīng)理說話有分量、執(zhí)行有力度、管理有抓手。

（二）物質(zhì)獎勵與其他激勵措施相結(jié)合

嚴(yán)格落實法律法規(guī)規(guī)定的員工休假制度，鼓勵優(yōu)秀員工帶薪休假，定期組織集團旅游等活動，激發(fā)員工的團隊?wèi)?zhàn)斗力和對企業(yè)的忠誠度。打通員工交流成長通道，重視員工的技術(shù)能力、管理能力和業(yè)務(wù)水平，對能力突出的員工選拔到更加重要的崗位，公司機關(guān)與項目之間要建立人員交流機制，一方面促進公司機關(guān)部門對項目建設(shè)現(xiàn)場的了解，另一方面打通項目部員工進入公司機關(guān)工作的通道，用物質(zhì)獎勵激勵員工的干事熱情，用人性關(guān)懷和暢通的晉升通道留住優(yōu)秀人才，確保優(yōu)秀人才進的來、留得住、上得去。

（三）強化員工培訓(xùn)，讓學(xué)習(xí)機會成為激勵手段

對優(yōu)秀員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，一是要開展對優(yōu)秀員工的技能技術(shù)培訓(xùn)，為其取得資格證書、職稱證書提供足夠的培訓(xùn)學(xué)習(xí)時間，幫助其實現(xiàn)學(xué)習(xí)目標(biāo);二是開展學(xué)歷教育培訓(xùn)，對工作能力突出但是學(xué)歷層次不高的員工，鼓勵幫助其接受脫產(chǎn)或在職學(xué)歷教育，使其取得學(xué)歷證書，為其升職、任職提供必要的學(xué)歷條件;三是提供機會，鼓勵員工走出去學(xué)習(xí)先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，與相關(guān)單位進行技術(shù)交流。

三、結(jié)束語

國有建筑施工企業(yè)項目激勵目前還存在著激勵手段單一、激勵指標(biāo)設(shè)置不合理、項目經(jīng)理激勵權(quán)限有限、對專業(yè)人才的重視不夠等客觀實際，針對這些問題應(yīng)該從合理設(shè)置激勵指標(biāo)和項目經(jīng)理激勵權(quán)限、物質(zhì)獎勵和其他激勵措施相結(jié)合、強化員工教育培訓(xùn)等方面破局，切實完善激勵機制，讓員工熱情于事業(yè)、忠誠于企業(yè)、奉獻于企業(yè)。

參考文獻：

[1]胡漢舟.淺談建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理激勵機制[J].中國人力資源開發(fā)，2009（3）

[2]曾臻.國有建筑施工企業(yè)項目管理者薪酬激勵研究[D].西南交通大學(xué)，2009