楊曉玲

【摘 要】當(dāng)前，應(yīng)強調(diào)將生產(chǎn)成本控制要求轉(zhuǎn)換為班組成員的意識，借助他們的主動控制意識來實現(xiàn)成本核算的精細(xì)化管理目標(biāo)。為此，鋼鐵企業(yè)成本核算的精細(xì)化管理，需要從常規(guī)會計方法入手，還需要配以成本控制模式的創(chuàng)新。具體的措施包括：提升核算人員的崗位意識、重視開展全過程資金管理、創(chuàng)新成本核算的制度管理等3個方面。

【關(guān)鍵詞】鋼鐵企業(yè)；成本核算；精細(xì)化管理；措施

企業(yè)成本核算精細(xì)化問題所涉及的內(nèi)容十分豐富，其中不僅含有精細(xì)化管理的思想，還包括精細(xì)化管理的目標(biāo)和手段。限于篇幅，本文將對企業(yè)班組生產(chǎn)中的精細(xì)化管理手段進(jìn)行闡述。眾所周知，班組構(gòu)成了企業(yè)生產(chǎn)的最小單位，也是成本控制的基本單位。與傳統(tǒng)成本控制手段不同，筆者強調(diào)將生產(chǎn)成本控制要求轉(zhuǎn)換為班組成員的意識，借助他們的主動控制意識來實現(xiàn)成本核算的精細(xì)化管理目標(biāo)。為此，這里面便存在著班組成員的技術(shù)組織形態(tài)的合理性問題，也涉及到班組成員的崗位意識問題。結(jié)合當(dāng)前鋼鐵企業(yè)實施內(nèi)涵式發(fā)展戰(zhàn)略的背景，生產(chǎn)中的轉(zhuǎn)崗分流和員工培訓(xùn)，都應(yīng)與成本核算的精細(xì)化管理有關(guān)。

本文的結(jié)構(gòu)是這樣安排的：首先提出問題，然后給出精細(xì)化管理的措施。最后在措施構(gòu)建下，展開實證討論。

一、問題的提出

1.班組成本核算的難點問題

班組生產(chǎn)形態(tài)作為一種團隊作業(yè)模式，在成本核算上不僅存在著技術(shù)層面的困難，也會因團隊作業(yè)下成員之間的利益一體化，導(dǎo)致在成本核算上面臨諸多挑戰(zhàn)。其中的一項挑戰(zhàn)便是，班組成員可以隱藏成本發(fā)生的重要信息，且在生產(chǎn)中的邊際不可分性作用下，使得財務(wù)人員難以界定每位班組成員的成本控制績效。這樣一來，就使得班組成員缺乏實施成本控制的內(nèi)在激勵。

2.班組成本核算的破題思路

考察以上問題的形成根源可知，若是單純從優(yōu)化成本核算手段的方法來應(yīng)對班組成本核算問題，則將始終無法克服信息不對稱所帶來的干擾。實施精細(xì)化管理的目的在于防止班組生產(chǎn)成本出現(xiàn)虛高現(xiàn)象，而不是防止生產(chǎn)成本的固有發(fā)生現(xiàn)象。因此，當(dāng)前的思路還包括，將成本核算任務(wù)逆向分解為每位班組成員的工作內(nèi)容，并以他們的績效考核相掛鉤。這樣一來，就能降低信息不對稱所帶來的干擾。

二、成本核算的精細(xì)化管理措施構(gòu)建

根據(jù)以上所述，成本核算的精細(xì)化管理措施可從以下3個方面來構(gòu)建：

1.提升核算人員的崗位意識

事實表明，提高鋼鐵企業(yè)班組生產(chǎn)活動中的成本核算績效，首先就需要提升核算人員的崗位意識。從技術(shù)層面來看待班組成員的生產(chǎn)內(nèi)容，其中無論是固定資產(chǎn)折舊還是以變動成本為主的耗材消耗等，都依賴于核算人員深入生產(chǎn)一線進(jìn)行信息落實和親自盤點。也就是說，核算人員不能僅從財務(wù)報表中來開展成本核算工作。

2.重視開展全過程資金管理

成本核算的對象是固定資產(chǎn)折舊、耗材、人力資源消耗等費用，它們盡管存在著物理形態(tài)上的區(qū)別，但都可以從價值層面將其歸為一類，即企業(yè)生產(chǎn)資本。因此，在企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員應(yīng)重視各二級賬戶資金的流向和流量。在全面預(yù)算管理的措施下，強化對企業(yè)生產(chǎn)資金的核算工作。

3.創(chuàng)新成本核算的制度管理

由于存在著嚴(yán)密的技術(shù)組織形態(tài)，從而在分工形態(tài)下我們無法對每位成員的成本控制效果進(jìn)行評價，這樣就勢必促使了班組成員，在成本控制上可能實施機會主義行為，即人為弱化對生產(chǎn)成本的控制意愿。為此，企業(yè)管理層應(yīng)采取生產(chǎn)成本逆向分解制度，使得每位班組成員都明確自身的成本控制任務(wù)，同時任務(wù)執(zhí)行狀況直接與績效獎金的發(fā)放掛鉤。這樣一來，就在任務(wù)邊界厘清的情形下激勵了他們的成本控制意愿。

三、案例討論

1.案例

某公司信息技術(shù)中心不斷引入國際標(biāo)準(zhǔn)化體系，順利通過了ISO9001等國際認(rèn)證，企業(yè)質(zhì)量控制和過程管理更加規(guī)范，軟件開發(fā)質(zhì)量得到有效保證，有效提升了IT運行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化水平。以量化管理為手段，提升管理效率。該中心引入了量化管理理念，利用軟件開發(fā)體系中的度量分項工作，以單個項目為單位，對項目規(guī)模、周進(jìn)度偏差、項目整體進(jìn)度偏差等指標(biāo)進(jìn)行記錄與分析。通過實行項目成本核算和管理考核辦法，形成了以效益為中心、以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的績效管理體系。

2.案例分析

企業(yè)在以成本控制為主線，以量化管理為抓手的背景下，便需要引入逆向拉動的信息傳遞模式。即，以流程下游階段的需求來拉動上游的供給，也就是生產(chǎn)階段的需求應(yīng)拉動研發(fā)階段的供給，對于銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系同樣如此。由此，從公司整體的視角下來考察ERP的功能驅(qū)動，實則還體現(xiàn)了信息傳遞上的無縫銜接。正是在這樣的功能支撐下，才使得包括事業(yè)部制在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)類型，能在局部和系統(tǒng)這兩個層面建立起精細(xì)化成本核算的物質(zhì)基礎(chǔ)。

四、小結(jié)

本文認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)成本核算的精細(xì)化管理，需要從常規(guī)會計方法入手，還需要配以成本控制模式的創(chuàng)新。具體的措施包括：提升核算人員的崗位意識、重視開展全過程資金管理、創(chuàng)新成本核算的制度管理等3個方面。

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