■ 張 玲（西南財經(jīng)大學工商管理學院 成都 610074）

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思科“自研-收購-聯(lián)盟”混合戰(zhàn)略的解析及啟示

■ 張 玲（西南財經(jīng)大學工商管理學院 成都 610074）

內(nèi)容摘要：思科系統(tǒng)公司是公認的全球網(wǎng)絡設備與解決方案的領先廠商，CEO約翰·錢伯斯坦言思科持續(xù)的成功離不開其獨創(chuàng)的混合戰(zhàn)略“自研-收購-聯(lián)盟（build-buy-partner）”。本文通過解析思科混合戰(zhàn)略的創(chuàng)新點和要點，探究它內(nèi)部研發(fā)始終保持創(chuàng)新性、收購與聯(lián)盟業(yè)務成功率極高的秘訣，對于我國相關企業(yè)戰(zhàn)略的管理與實施、保持企業(yè)的活力并長期發(fā)展十分具有啟發(fā)性。

關鍵詞：思科 自研 并購 聯(lián)盟 混合戰(zhàn)略

思科發(fā)展現(xiàn)狀

1984年斯坦福大學的一對教師情侶萊昂納多·波薩克（Leonard Bosack）與桑迪·勒納（Sandy Lerner）設計了一種能支持各種網(wǎng)絡服務器和網(wǎng)絡協(xié)議的“多協(xié)議路由器”的聯(lián)網(wǎng)設備，用于斯坦福校園網(wǎng)絡，將校園內(nèi)不兼容的計算機局域網(wǎng)整合在一起，形成一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡，路由器的產(chǎn)生被認為是聯(lián)網(wǎng)時代真正到來的標志。同年12月，思科系統(tǒng)公司在美國硅谷的圣何塞成立，1990年成功上市，到1993年，世界上出現(xiàn)一個由1000臺思科路由器連成的互聯(lián)網(wǎng)絡，思科系統(tǒng)公司也從此進入了一個迅猛發(fā)展的時期。1995年起，約翰·錢伯斯（John Chambers）擔任CEO至今，真正開啟了思科的傳奇之路：2000年一度超越微軟成為全球股值最高的公司；然而之后的2001年驟然而降的互聯(lián)網(wǎng)冬天，讓其股價一時下跌80%以上；其后短短兩年間，由于Vo IP技術的發(fā)展，思科又重回高峰，成為了互聯(lián)網(wǎng)時代的通訊帝國，其網(wǎng)絡產(chǎn)品承載著互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量傳遞，是名副其實的全球網(wǎng)絡互聯(lián)解決方案領先廠商。

思科的崛起是網(wǎng)絡時代發(fā)展的一個縮影，它伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展應運而生，占得先機，是時代的幸運兒。然而在這樣一個全球化競爭激烈的時代，三十年來仍然能夠保持在行業(yè)內(nèi)處于領先，成為美國最成功的公司之一實屬難得。錢伯斯在其2014財年對股東的公開信中坦誠，思科的成功離不開它著名的“自研-收購-聯(lián)盟”（build-buy-partner）企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

“自研-收購-聯(lián)盟”顧名思義是思科將收購戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略與內(nèi)部自主研發(fā)提到同等戰(zhàn)略高度，根據(jù)公司發(fā)展與市場業(yè)務需要靈活運用，有機結合。根據(jù)來自通訊企業(yè)內(nèi)部的一些研究資料，其“自研-收購-聯(lián)盟”三種戰(zhàn)略的投資與收入比重約是3 0 %∶6 0 %∶1 0 %。自1990年上市，公司年收入從6900萬美元上升到2014財年的471億美元，這種創(chuàng)新性的、混合的多戰(zhàn)略組合支持了思科的持續(xù)強勁的發(fā)展。

學習和借鑒思科公司的混合戰(zhàn)略成功經(jīng)驗，有利于我國企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新，打破常規(guī)的自研思路，結合收購與聯(lián)盟，開拓新的市場，實現(xiàn)企業(yè)的長期的健康發(fā)展。

思科對三種戰(zhàn)略的管理與創(chuàng)新

（一）自研戰(zhàn)略—寬容并鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

絕大部分企業(yè)都十分重視內(nèi)部開發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過自主開發(fā)，獨家擁有知識產(chǎn)權、產(chǎn)品自主權，建立核心競爭力；對內(nèi)部的投資、資源和團隊有控制權；獨享新開發(fā)產(chǎn)品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應資源而帶來的管理與收入分配等問題。根據(jù)一項通信行業(yè)的調(diào)查，70%的受訪企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中更傾向自研而不是從外部獲取；75%的企業(yè)相信自研更有效地保護了自身的產(chǎn)品市場差異化和獨特資源。同時，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強現(xiàn)有研發(fā)能力必須要堅持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風險。

思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元（約合10%以上銷售收入）到自研中，內(nèi)部研發(fā)團隊不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術方面實現(xiàn)突破，保持領先。然而企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度并進入發(fā)展穩(wěn)定期后，容易出現(xiàn)對市場需求變化不敏感、管理決策趨于保守、創(chuàng)新能力降低等問題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年衰落的手機業(yè)巨頭諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達公司的案例表明：在市場變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳的嗅覺、把握市場趨勢、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

在其他公司普遍維持高度集權的產(chǎn)品開發(fā)與管理的模式基礎上，思科進行了開拓性的變革，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Intrap reneuria l）的機制，保持了企業(yè)的活力和源源不斷的創(chuàng)新能力。就像大航海時代的西班牙與葡萄牙與航海家簽訂協(xié)議，富有冒險精神的探險家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發(fā)現(xiàn)并占領某個島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國王冊封探險家為殖民地的總督，授予其征稅的權利。如此一來，王室的領土不斷擴大，探險家也獲得了社會地位與財富，思科的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制與西班牙王室的航海策略有類似之處。作為對公司主研發(fā)部門與產(chǎn)品的補充，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制支持員工成立類似附屬公司的小型自主團隊，思科以投資者的身份幫助附屬公司發(fā)展，如果團隊創(chuàng)業(yè)失敗，思科只損失有限的資源和資金投入；但如果成功，思科有優(yōu)先權進行收購，使它回歸成為內(nèi)部的產(chǎn)品團隊。這一機制已經(jīng)成功地實施并完成了幾起內(nèi)部收購，思科實現(xiàn)了技術提升，擴大了產(chǎn)品勢力范圍，而那些有潛力的創(chuàng)新者則得到了極高的回報。支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激勵了有創(chuàng)造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關系，另一方面又擁有了自由研發(fā)創(chuàng)新的特權。而對于思科來說，這一機制也調(diào)動了員工的積極性，同時避免了他們自立門戶后成為對手。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制給思科帶來了豐碩的回報，卻難以被模仿，因為這需要企業(yè)與管理者非凡的智慧和寬容，值得傳統(tǒng)集權型企業(yè)的思考。

（二）收購戰(zhàn)略—專業(yè)并“善良”地接納新成員

縱觀當今企業(yè)的發(fā)展，一般可分為內(nèi)部生長型與外部擴張型兩種戰(zhàn)略途徑。當內(nèi)部生長的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，收購戰(zhàn)略通過購買另一家企業(yè)的關鍵技術、產(chǎn)品、已有的市場和客戶，以及有經(jīng)驗、有能力的人才，取得所有權和管理權，可快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過程十分不易，現(xiàn)實中收購案例的失敗率高達70%，一項失敗的收購不僅浪費企業(yè)的金錢和時間，更損失了機會成本，因此許多企業(yè)對收購戰(zhàn)略存在矛盾心理。

相比而言，思科的收購成績與歷史令人矚目，從1993年至2015年6月公布的收購企業(yè)數(shù)（含進行中的1項）已達179家，其中2000年的收購高達23起，之后互聯(lián)網(wǎng)泡沫突然破裂，在被稱之為“IT業(yè)的冬天”的期間，思科的收購也未停止。通過激進的收購戰(zhàn)略，思科基本壟斷了路由器和相關設備的技術，從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡設備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購案例，思科獨特的收購理念可謂是其成功的秘訣，大大減低了收購后雙方的整合與融合問題。

1.選擇被收購方的標準降低了失敗風險。思科從客戶方面聽取意見，客戶需要什么，如果本企業(yè)沒有，就會向外搜索新技術。由于更重視技術，思科在選擇潛在被收購方時，更偏好小型、增長快的初創(chuàng)型技術公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi)，思科也無意于超級并購，這樣的收購在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術公司讓思科在收購整合中始終保持主導地位，在文化上也更易融入；而初創(chuàng)型公司的技術與人員是思科最重視的財富，新技術給思科注入了新鮮血液，而初創(chuàng)公司的人員在技術和能力方面往往都十分優(yōu)秀，也更加努力，并有創(chuàng)新精神。

由于思科對于初創(chuàng)公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人或技術骨干有些是從思科出去的，更加了解思科需要什么樣的技術和產(chǎn)品，因此更易融入思科，在思科中取得長足的發(fā)展。思科也樂于收購這樣的公司，也很高興出現(xiàn)“整個硅谷都是思科的實驗室”這種現(xiàn)象。這種良性的互相選擇、互相促進的環(huán)境，加強了思科收購的成功率，思科更需關注的是選擇正確的技術。

2.專業(yè)的收購團隊保證收購流程的高效。思科的企業(yè)發(fā)展部門設立了專業(yè)的收購部門，囊括技術、談判、法律、財務、人力資源等全方面的專家，負責公司從不停息的收購事業(yè)的潛在對象搜索、評估、選擇以及談判與最終的實施。收購團隊建立了一套科學高效的收購與整合流程，其收購記錄是曾在2000年收購了23家公司，平均一個月完成兩家，這種快速的收購能力讓思科能盡快完成缺失技術的補充。

除了購買初創(chuàng)公司使其技術融入思科的產(chǎn)品之外，收購團隊也會根據(jù)新收購公司的特殊性，設計最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購的Linksys公司，與思科一直以來聚焦企業(yè)級的高端網(wǎng)絡設備市場不同，Linksys是一家主要面向家庭消費者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網(wǎng)絡設備廠家，其生產(chǎn)模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購Linksys是為了填補在低端市場的缺失，但如果收購之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此，思科大膽地賦予Lin ksys原團隊自主管理權，保證其不被思科在高端市場上的運營和管理方式影響。

3.對人才的重視確保收購后續(xù)的發(fā)展。思科從不進行惡意收購，它只收購那些愿意投入思科的公司，除了購買技術，對人才的渴求也是它不斷收購的重要原因。出于對人才的尊重，思科通過設立信息交流渠道降低新成員在收購期間的不安情緒。在它的官網(wǎng)中，有專門的頁面供被收購方員工了解收購進展、聯(lián)絡人，及其他有用信息，而正式進入思科的第一天，他們便擁有了和老員工一樣的身份、權利和保障。因為需要人才持續(xù)地投入在技術開發(fā)中，收購的技術和產(chǎn)品才能有長足的發(fā)展，思科在收購中的“善意”穩(wěn)定了人心，人員的流失率始終保持在較低的水平。通過收購獲取技術，通過保留人才讓技術不斷增強，是思科保持創(chuàng)新能力和發(fā)展活力的要訣。

（三）聯(lián)盟戰(zhàn)略—開放和科學地管理合作業(yè)務

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在1995年曾指出：“工商界正在發(fā)生的最偉大的變革，不是以所有權為基礎的企業(yè)關系的出現(xiàn)，而是以合作伙伴關系為基礎的企業(yè)關系的加速度增加”。而在IT行業(yè)內(nèi)，企業(yè)間進行技術、生產(chǎn)、產(chǎn)品、服務、營銷甚至銷售的聯(lián)盟更為普遍，一家IT企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務僅僅是龐大互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)（Ecosystem）中的一部分，不管是軟件、硬件還是網(wǎng)絡設備供應商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT網(wǎng)絡系統(tǒng)。因此對于思科來說，可以說聯(lián)盟戰(zhàn)略不僅僅是帶來業(yè)務成長的增值項，更是進入市場、維持運營以及成長發(fā)展的必選項。

與收購戰(zhàn)略類似，聯(lián)盟戰(zhàn)略運用外部資源快速補充思科缺乏的技術以及其他資源，并在合作中與聯(lián)盟伙伴實現(xiàn)雙贏，然而收購戰(zhàn)略主要運用在技術補充方面，聯(lián)盟卻擁有更廣泛的適用范圍和更靈活的手段。思科運用聯(lián)盟增強產(chǎn)品與解決方案開發(fā)能力、拓展銷售渠道以及服務支持等領域的資源；與IBM、英特爾這類在各自領域有相當穩(wěn)定市場份額的大企業(yè)維持好的合作關系也有助于鞏固市場地位。思科在2000年的聯(lián)盟業(yè)務貢獻占整體收入的10%，約20億美金，近年更是上升至15%左右，是名副其實的業(yè)界最佳典范。

2006年思科戰(zhàn)略聯(lián)盟營銷總監(jiān)格雷格·福克斯（G reg Fox）在美國科技媒體Lead er`s Ed ge的訪談中，證實了聯(lián)盟戰(zhàn)略在思科的重要地位。CEO錢伯斯十分重視聯(lián)盟，正是由于他的積極參與，減少了思科內(nèi)部的阻礙因素，聯(lián)盟項目在運營中能得到許多高層的支持，錢伯斯更是要求聯(lián)盟人員更加積極地走出思科向外部尋找更多的聯(lián)盟機會，對聯(lián)盟管理維護與聯(lián)盟業(yè)務更加重視。與收購業(yè)務一樣，思科也建立了約200人的聯(lián)盟管理團隊，主要由技術、行業(yè)專家以及MBA幾類人才組成，團隊職責主要是制定聯(lián)盟戰(zhàn)略并監(jiān)控實施，維護聯(lián)盟關系，管理聯(lián)盟活動等，每項聯(lián)盟都有來自管理層（通常是高級副總裁級別）的贊助人（executive sponsor），負責對應合作伙伴的業(yè)務和關系管理，聯(lián)盟的成功與失敗直接影響贊助人的個人績效考核。

除去公司整體戰(zhàn)略與高層對聯(lián)盟的高度重視，思科的聯(lián)盟還具備了以下幾個特征：

1.標準明確、態(tài)度開放地選擇聯(lián)盟。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁史蒂夫·史戴赫伯（Steve Steinhilbe）認為：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟之關鍵”。思科選擇聯(lián)盟與伙伴的規(guī)則明確：第一，聯(lián)盟對公司有顯著的業(yè)務影響，可創(chuàng)造持續(xù)的價值。第二，雙方都有廣泛而深入的合作動機。第三，雙方有很強的組織的承諾，有來自高層的直接參與。第四，聯(lián)盟雙方都能保證大量的實際性的投入，包括人、財、物、甚至知識產(chǎn)權。第五，聯(lián)盟雙方在目標領域各自的戰(zhàn)略是對等和匹配的。

總的來說思科在發(fā)展中盡量避免與其有市場競爭的公司合作，然而仍然保持開放的態(tài)度，有些公司雖然在某個領域有產(chǎn)品重疊，但不觸及核心市場范圍，思科都會權衡得失，不輕易放棄聯(lián)盟的機會。

2.對聯(lián)盟關系管理的重視讓合作更加順暢。除了雙方高層投入以保障聯(lián)盟業(yè)務獲得更多支持和權利，思科也建立學習與定期溝通機制使聯(lián)盟人員保持交流。以思科與惠普的聯(lián)盟歷史為例，雙方的業(yè)務執(zhí)行團隊進行日常協(xié)作，定期召開例會交流總結業(yè)務進展；聯(lián)盟戰(zhàn)略管理層負責戰(zhàn)略制定、審視階段合作成績以及解決問題，季度技術審視會（Quarterly Techn ica l Review）與季度業(yè)務總結會議（Quarte rly Business Review）是例行的交流機制；雙方高層更會加強交流，不僅有正式的會議，私下也有非正式的會面，形成一種良好的互動甚至是友誼關系。

為促進產(chǎn)品銷售，思科會設計定制課程，對內(nèi)部和聯(lián)盟伙伴員工進行賦能，讓銷售人員學習如何銷售不熟悉的聯(lián)盟產(chǎn)品。雙方設定銷售配額和激勵獎金政策：一方面設定銷售最小額度，以強制要求銷售人員銷售聯(lián)盟產(chǎn)品；另一方面提供激勵獎金，以鼓勵銷售人員盡可能多的賣出聯(lián)盟產(chǎn)品，如果他們達到甚至超額完成銷售目標，銷售人員可獲得額外的獎金。

思科的聯(lián)盟關系管理方式形成了一種緊密又分工明確的合作模式，使雙方更像內(nèi)部組織的協(xié)作，聯(lián)盟項目的成功即是雙贏。

3.分類管理讓聯(lián)盟運作更精細化。思科從聯(lián)盟分類開始，進行精細化的聯(lián)盟管理。思科目前有13家公開的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是長期的、全球性的合作關系，雙方投入巨大的資源甚至設立專屬組織為聯(lián)盟支撐，有廣泛的深入的、從產(chǎn)品到市場甚至品牌的合作業(yè)務，能為彼此帶來巨額的銷售收入。除此之外，思科也設置了渠道聯(lián)盟與解決方案聯(lián)盟計劃，這兩種聯(lián)盟類型為希望與思科合作的眾多企業(yè)打開了通道。

渠道聯(lián)盟計劃是思科專門為代理商與服務集成商提供的特制聯(lián)盟方案，盡管思科有自己的銷售團隊可進行產(chǎn)品直銷，但它也清楚這并不能滿足全球范圍內(nèi)的銷售需求，借助第三方的銷售力量能最大范圍覆蓋并接觸到客戶市場。渠道聯(lián)盟的方式讓思科與銷售渠道商結成更為緊密的合作關系，思科通過產(chǎn)品培訓和銷售激勵讓雙方在聯(lián)盟中取得雙贏。

解決方案聯(lián)盟計劃是一個平臺，思科打開自己的產(chǎn)品接口，讓IT生態(tài)環(huán)境中的其他技術與產(chǎn)品能夠接入，互相配合成為面向客戶IT應用環(huán)境的解決方案。這一計劃不僅彌補了思科因為部分產(chǎn)品有競爭關系而不能與一些公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的遺憾，也給中小企業(yè)打開了與思科產(chǎn)品合作的窗口。在計劃的具體實施與管理中，思科以免費開源的方式公開部分產(chǎn)品與技術接口，接納外部的合作需求；也提供部分有償?shù)臏y試與認證服務，給予對方在解決方案設計與實施方面的指導。解決方案聯(lián)盟計劃對于思科而言，進一步擴大了市場范圍與客戶群，可謂一舉多得。

4.聯(lián)盟生命周期管理流程讓聯(lián)盟管理更加嚴格科學。建立一套系統(tǒng)化的可復制的流程是思科聯(lián)盟管理的核心，聯(lián)盟業(yè)務按照它的生命周期：“評估-形成-孵化-運作-演變-退出”六個階段進行科學的規(guī)劃管理，各階段制定詳細的運作準則，設立獨特的績效指標與里程碑，以對聯(lián)盟的進展和目標進行評估。思科對合作關系中的變化保持高度敏感，會根據(jù)業(yè)務進展和當前戰(zhàn)略變化對聯(lián)盟的投入與目標進行調(diào)整，甚至及時終止聯(lián)盟進行止損。這種積極靈活的方式使思科能對新變化做出快速反應，最大限度的降低聯(lián)盟風險。

混合戰(zhàn)略的選擇及啟示

研究思科的戰(zhàn)略選擇不難發(fā)現(xiàn)，對于屬于公司產(chǎn)品組合的核心技術、產(chǎn)品與服務，它選擇自研，如果缺乏這方面研發(fā)能力、需求急或有合適的外部資源，則使用收購策略；對于那些能完善思科產(chǎn)品與服務的互補資產(chǎn)，思科選擇聯(lián)盟。將自研、收購與聯(lián)盟三種策略放在同一戰(zhàn)略高度，成功率都如此之高，思科不僅擅于在各個戰(zhàn)略中創(chuàng)新，更懂得根據(jù)發(fā)展規(guī)劃與外部環(huán)境靈活選擇最合適的戰(zhàn)略，這種混合戰(zhàn)略大大提高了企業(yè)的生存和長期發(fā)展能力。

在美國硅谷，更多的企業(yè)開始學習思科，通過并購擴大產(chǎn)品范圍，以聯(lián)盟增強自身在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的地位，但能將三個戰(zhàn)略都做到極致的仍然只有思科。對我國企業(yè)來說，它的混合戰(zhàn)略也極具啟發(fā)性：在集體作戰(zhàn)式的企業(yè)研發(fā)中，通過一些措施激發(fā)有潛力員工和團隊的創(chuàng)新性；同時利用收購和聯(lián)盟等方式，獲取外部資源彌補自身能力的欠缺，重視戰(zhàn)略實施過程，專業(yè)科學的運作是戰(zhàn)略成功的必要條件。多擁有一個戰(zhàn)略選擇與實施能力在面臨復雜多變的市場環(huán)境時的發(fā)展與抗風險能力更強，學習思科讓各個戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢進行互補，能給企業(yè)帶來新活力和新發(fā)展。

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張玲（1986.4-），女，四川省廣元市，碩士，西南財經(jīng)大學工商管理學院MBA畢業(yè)，主要研究方向：企業(yè)聯(lián)盟管理。

作者簡介：

中圖分類號：◆F276

文獻標識碼：A