文/林藝陽

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集團(tuán)財務(wù)資金管控探討

文/林藝陽

在我國，企業(yè)的集團(tuán)化趨勢進(jìn)一步加強(qiáng)，資金管理也出現(xiàn)了很多問題，像資金的監(jiān)控不足、流向模糊、使用效率低等，這些問題都嚴(yán)重的制約了企業(yè)的正常發(fā)展，因此，優(yōu)化資金的管理模式，提升總公司的整體資金使用效率，是集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最關(guān)鍵的一步，這一方面的提高對集團(tuán)的財務(wù)管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的意義。

集團(tuán)公司；財務(wù)管理；資金管理

資金是企業(yè)開展各項(xiàng)活動的基礎(chǔ)，是企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的最重要的因素，它就像是一個強(qiáng)有力的紐帶，連接著生產(chǎn)經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)。有些集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模龐大，管理的層級相對比較多，擁有多個分公司和子公司，因此在資金管理上更需要形成良好的管理機(jī)制，優(yōu)化資金的管理模式，使得資金的管理更加的有效合理，從而提高集團(tuán)整體的資金利用效率，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得良好的發(fā)展。鑒于資金管理對于集團(tuán)企業(yè)的重要性，本文首先分析了現(xiàn)階段集團(tuán)公司在資金管理方面出現(xiàn)的種種問題，接著深入了探討了解決這些問題的方法以及怎樣更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的管控，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的良好發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

現(xiàn)在，在全球化浪潮的推動下，企業(yè)面臨的市場競爭更加的嚴(yán)峻，企業(yè)的經(jīng)營管理隨之發(fā)生了巨大的變化，那么對于資金的管理也提出了更高的要求，優(yōu)良的資金管理能夠帶動整個企業(yè)的發(fā)展，是發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。在企業(yè)集團(tuán)化的推動下，如何提高公司的資金利用率，如何加強(qiáng)總公司對資金的調(diào)控和運(yùn)用能力，顯得非常的重要。然而，現(xiàn)階段，資金的管理并沒有很好的適應(yīng)大環(huán)境的變化，也沒有很好的推動企業(yè)的發(fā)展，在公司集團(tuán)化快速推動的過程中，企業(yè)的資金管理卻出現(xiàn)了很多的問題，財務(wù)管理理念的落后，模式的僵化，財務(wù)風(fēng)險日益嚴(yán)重，制約著集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題主要有以下幾個方面：

（一）資金管理的重視度不夠，缺少整體戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)企業(yè)一般規(guī)模比較龐大，下面會有許多的子公司和分公司，企業(yè)的管理層級比較多，下面的各個子公司，不但要保證子公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)盈利，還要完成集團(tuán)企業(yè)分配的任務(wù)量，因此，子公司的管理人員任務(wù)繁重，壓力巨大，更加需要對資金的自由支配，雖然各個層級的管理者對于資金管理的重要性有所了解，但是站在整個企業(yè)來思考資金管理的管理者非常的少，很多管理者會為了子公司的利益擾亂整體的資金管理規(guī)劃，甚至還會出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，為了擁有自由使用財政的權(quán)利，不惜犧牲集團(tuán)的整體利益；一些管理者管理理念落后，缺少相應(yīng)的資金使用的計劃，在資金的利用上缺乏科學(xué)性，不重視資金的整體管理，更為嚴(yán)重的是會導(dǎo)致資金鏈的斷裂，給集團(tuán)企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

（二）資金不集中，利用效率低

對于子公司，總公司并沒有對其銀行賬戶及資金實(shí)施管理，這就會使得總公司缺少對資金的統(tǒng)一管理和調(diào)控，造成子公司多頭開戶的現(xiàn)象，資金會不集中，甚至出現(xiàn)數(shù)額巨大的資金閑置；與此同時，總公司內(nèi)部現(xiàn)金的配置不平衡，子公司在進(jìn)行決策的時候沒有規(guī)范性，它們會片面的實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展，而忽略了集團(tuán)企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，投資不夠理性，最終會使得資金的利用率很低。部分子公司只考慮自身的利益，以各種名義另外開設(shè)銀行賬戶，有的還會公款私存，對集團(tuán)企業(yè)的資金的流動產(chǎn)生了消極的作用，盡管總公司在資金的合理使用上實(shí)施了許多的管理規(guī)定，但是這些措施僅僅涉及一些日常的結(jié)算業(yè)務(wù)，沒有對資金的收支實(shí)施整體的監(jiān)督。

（三）監(jiān)控不足，沒有事前、事中的有效的監(jiān)督

在眾多的集團(tuán)公司中，總公司對子公司在資金流動的環(huán)節(jié)存在著監(jiān)督不足的問題，集團(tuán)企業(yè)的很多資金的流向不明，缺乏有效的事前控制，一些審計的環(huán)節(jié)也沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，只是敷衍了事，沒有有效的監(jiān)督，企業(yè)的員工就會不按照規(guī)章制度胡亂開支，在子公司中，甚至還有內(nèi)部人為控制的出現(xiàn)，擅自使用集團(tuán)公司的財務(wù)、私自占有公司集團(tuán)財產(chǎn)的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，雖然總公司也設(shè)定了許多監(jiān)督規(guī)則，但是由于執(zhí)行的力度不夠，所以效果不是很好，這就會造成資金的流向與控制脫節(jié)，總公司不能很好的控制資金的使用，財務(wù)混亂，在復(fù)雜多變的市場中，集團(tuán)企業(yè)就會缺乏應(yīng)對緊急狀況的能力，最終擾亂了資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使得集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率低下，在激烈的市場競爭中被淘汰。

（四）資金的來源和使用路徑太多，缺乏有效的信息管理

集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司一般數(shù)量較多，資金的來源路徑也眾多，資金的使用也很分散，很難實(shí)行統(tǒng)一的資金調(diào)度和管理，各個子公司之間聯(lián)系也較少，財務(wù)管理是獨(dú)立進(jìn)行的，在資金的管理過程中有很大的隨意性；而且資金管理的信息系統(tǒng)不夠完善，總公司和子公司的信息都出現(xiàn)了明顯的不透明和不對稱，不能真實(shí)反映資金管理的現(xiàn)狀，進(jìn)而使企業(yè)高層得到不準(zhǔn)確的資金信息，影響其做出正確的決策，制約企業(yè)的發(fā)展。

三、提升集團(tuán)企業(yè)資金使用效率的措施

（一）強(qiáng)化資金管理意識，實(shí)施整體化管控戰(zhàn)略

因?yàn)槠髽I(yè)的下屬子公司在資金管理方面有很大的不同，這就會使資金的整體化管理困難重重，因此，企業(yè)要想使各子公司形成集中化的資金管理理念，首先是要強(qiáng)化各子公司財務(wù)管理者的資金管理意識，集團(tuán)企業(yè)需要定期的對財務(wù)管理者開展有關(guān)資金整體化管理的有效培訓(xùn)，讓其認(rèn)識到資金整體化管理的必要性，而且還要提升財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)和相關(guān)能力，像計算機(jī)運(yùn)用的能力、管理知識以及分析能力都需要進(jìn)一步加強(qiáng)；然后要對公司的資金管理進(jìn)行有效的梳理，形成統(tǒng)一的管理模式，必要的時候還需要對下屬的分公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定的調(diào)整，對業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化；最后為了形成統(tǒng)一的整體化管理，為了總公司能夠進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，為了形成集團(tuán)與分公司的戰(zhàn)略協(xié)同，集團(tuán)企業(yè)必須實(shí)施整體的資金核算和管理模式，形成統(tǒng)一的管控戰(zhàn)略。

（二）建立有效的資金集中化管理機(jī)制

科學(xué)有效的資金集中化管理模式是企業(yè)快速發(fā)展的強(qiáng)有力的基礎(chǔ)，首先集團(tuán)公司要依據(jù)本企業(yè)的發(fā)展階段、權(quán)利集中化的程度、整個經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境等各方面的要素，制定適合本企業(yè)發(fā)展的資金集中化的管理機(jī)制，使得企業(yè)的資金能夠充分有效的利用，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化；其次集團(tuán)企業(yè)可以進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算管理，確保企業(yè)資金能夠有序的進(jìn)行流動，實(shí)施公司的結(jié)算中心制度，進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中統(tǒng)一管理模式；最后，企業(yè)集團(tuán)也可以單獨(dú)的設(shè)立一個財務(wù)子公司，利用這樣的模式，實(shí)施分權(quán)，下屬的子公司利用內(nèi)部銀行管理資金，而企業(yè)的財務(wù)分公司則進(jìn)行統(tǒng)一集中的監(jiān)督控制，整合各個方面的信息，達(dá)到集團(tuán)企業(yè)資金利用效率的最大化。

（三）加強(qiáng)資金的監(jiān)督與控制

集團(tuán)企業(yè)由于規(guī)模龐大，子公司數(shù)量比較多，企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)有時不能夠有效的進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督與控制，出現(xiàn)監(jiān)督缺位的現(xiàn)象，因此，資金的有效管理最關(guān)鍵的一步是要對資金的流動實(shí)施必要的監(jiān)督控制手段。首先，企業(yè)要成立獨(dú)立的監(jiān)督部門，對下屬的子公司開展財務(wù)的控制和監(jiān)督，選撥優(yōu)秀的財務(wù)人才開展監(jiān)督工作，快速的了解資金的流動狀況，對子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動及時的開展審核、分析、控制等活動。其次，集團(tuán)企業(yè)還要加強(qiáng)公司的內(nèi)部審計，這是考察公司資金管理的最關(guān)鍵的一步，也是預(yù)算取得效果的關(guān)鍵，所以，要設(shè)置有效的內(nèi)部審計程序，并且配備專業(yè)的人才，還要強(qiáng)化內(nèi)部審計的監(jiān)督機(jī)制，使得財務(wù)信息有效真實(shí)。

（四）構(gòu)建統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)

信息技術(shù)的快速發(fā)展為集團(tuán)企業(yè)資金管理一體化提供了可能，有效的促進(jìn)了企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督控制。首先，總公司要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn)，構(gòu)建合適的資金管理信息系統(tǒng)，使用統(tǒng)一的資金管理軟件，將財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，提升資金的使用效率。其次，對于分公司的賬戶要進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)督管理，對下屬公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動要及時的進(jìn)行了解和分析，并且要把真實(shí)的信息反饋到總部，有利于總部作出正確的財務(wù)決策。

四、結(jié)束語

綜上所述，優(yōu)化企業(yè)資金管理模式，提高集團(tuán)企業(yè)資金使用效率，是保障企業(yè)穩(wěn)步向前發(fā)展的前提，認(rèn)清企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及問題，并且通過實(shí)施整體化管控戰(zhàn)略、建立資金集中化管理機(jī)制、加強(qiáng)資金的監(jiān)督與控制、構(gòu)建統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)等手段，解決相應(yīng)的資金管理問題，提升資金的使用效率，是企業(yè)發(fā)展的重中之重。

［1］孟凡利.內(nèi)部會計控制與全面預(yù)算管理［M］.北京：經(jīng)濟(jì)科擘出版社.

［2］白云.對我國集團(tuán)公司財務(wù)控制的思考［J］.商場現(xiàn)代化，2009，（06）.

［3］趙晟.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式研究［J］.科技信息，2008.

（作者單位：廣州市自來水公司）

上接（第51頁）

劃稅務(wù)，合法的進(jìn)行避稅，減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)

開發(fā)區(qū)在在營改增推進(jìn)的過程中，需要及時的了解和分析相關(guān)稅收政策的調(diào)整，在法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)合理的籌劃稅務(wù)，適當(dāng)?shù)谋芏?，減輕開發(fā)區(qū)的稅負(fù)壓力。開發(fā)區(qū)進(jìn)行稅務(wù)籌劃必須圍繞本地區(qū)的實(shí)際情況，聘請專業(yè)的稅務(wù)專家。主要從以下幾個視角切入。

首先要對開發(fā)區(qū)主體性質(zhì)的合理明確的定位，劃分開發(fā)區(qū)內(nèi)企業(yè)是一般納稅人還是小規(guī)模納稅人。對不同的納稅人及時做好備案，進(jìn)行分類管理，防止納稅環(huán)節(jié)的錯亂。與此同時，針對不同的納稅人，采取不同的管理方法。比如：針對于一般納稅人，則引導(dǎo)其采取轉(zhuǎn)包、分離等辦法通過轉(zhuǎn)移稅額降低稅負(fù)。而針對小規(guī)模納稅人，由于營改增能降低小規(guī)模納稅人的稅負(fù)，一方面則需要嚴(yán)格貫徹統(tǒng)一的3%的低稅率，另一方面則要加大對小規(guī)模納稅人的扶持力度，積極頒布相應(yīng)的政策進(jìn)行引導(dǎo)，增強(qiáng)盈利能力。為小規(guī)模納稅人的持續(xù)發(fā)展和稅收的穩(wěn)定增長打下基礎(chǔ)。最關(guān)鍵的是嚴(yán)格記清楚開發(fā)區(qū)內(nèi)各項(xiàng)收入，避免從高稅率納稅。此外，要合理的調(diào)整開發(fā)區(qū)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式，力爭最大限度的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額的抵扣。

（四）提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，合理準(zhǔn)確的調(diào)整會計核算方式

財務(wù)管理工作是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，一個單位財務(wù)管理水平的高低很大程度上取決于該單位財務(wù)管理工作人員的綜合素質(zhì)的高低。會計核算方式的合理轉(zhuǎn)換也需要高素質(zhì)的會計人才，要把營改增的政策落實(shí)好，必須提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，就應(yīng)培訓(xùn)和引導(dǎo)開發(fā)區(qū)財務(wù)管理工作人員結(jié)合開發(fā)區(qū)的實(shí)際情況對相關(guān)的財務(wù)流程進(jìn)行合理的優(yōu)化，完善財務(wù)運(yùn)行機(jī)制，這就要求開發(fā)區(qū)在實(shí)踐過程中建立起統(tǒng)一的會計核算體系，并結(jié)合區(qū)內(nèi)各個企業(yè)的會計核算的結(jié)構(gòu)情況來制定出適合大多數(shù)且可行的財務(wù)策略，讓開發(fā)區(qū)內(nèi)的企業(yè)在切實(shí)享受營改增的積極影響，同時做好各項(xiàng)應(yīng)對未來問題的準(zhǔn)備工作，并制定出戰(zhàn)略性策略，全方位完善開發(fā)區(qū)財務(wù)管理體系。

（五）加強(qiáng)開發(fā)區(qū)財務(wù)風(fēng)險的管控力度

財務(wù)管理的效果很大程度上取決于對財務(wù)風(fēng)險的把控力度。為了防止人為或者非人為財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，開發(fā)區(qū)需在完善內(nèi)控和規(guī)章制度的同時，也需要建立和完善財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制，在對財務(wù)管理規(guī)章加大監(jiān)督審核的同時，提升財務(wù)風(fēng)險的預(yù)控能力，保證開發(fā)區(qū)內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營事項(xiàng)都有序進(jìn)展。最后值得強(qiáng)調(diào)的是在內(nèi)控建設(shè)上著力加大內(nèi)部審計和外部審計的協(xié)調(diào)。

（六）完善開發(fā)區(qū)財務(wù)報表的編制

營改增的稅收政策使開發(fā)區(qū)的會計科目發(fā)生了較大的變化，開發(fā)區(qū)財務(wù)管理工作日益復(fù)雜，開發(fā)區(qū)財務(wù)報表的處理相應(yīng)的變得復(fù)雜。為了保證財務(wù)報表真實(shí)的反應(yīng)開發(fā)區(qū)的實(shí)際狀況，必須依據(jù)新的稅收政策重新規(guī)劃財務(wù)報表。開發(fā)區(qū)必須采取相關(guān)措施來完善自身財務(wù)報表，提供高質(zhì)量的財務(wù)報表，一定程度上也具有促進(jìn)融資，增加開發(fā)區(qū)收入，降低開發(fā)區(qū)財務(wù)風(fēng)險等積極的作用。

參考文獻(xiàn)：

［1］方艷.試論營改增對企業(yè)財務(wù)管理的影響及應(yīng)對措施［J］.統(tǒng)計與管理，2014（11）：113-114.

［2］周麗娜.“營改增”對企業(yè)財務(wù)管理的影響及完善措施探析［J］.創(chuàng)新科技，2013（8）：63-64.

（作者單位：陜西省西咸新區(qū)灃東新城管理委員會）