許一，紀淑嫻，王曉梅

（1.浙江農(nóng)林大學經(jīng)管學院；浙江臨安311300；2.浙江科技學院經(jīng)管學院，浙江杭州310023）

柔性領導行為模型實證研究

許一1，紀淑嫻2，王曉梅1

（1.浙江農(nóng)林大學經(jīng)管學院；浙江臨安311300；2.浙江科技學院經(jīng)管學院，浙江杭州310023）

柔性領導行為是領導者在組織結構扁平化、知識工人逐步成為組織中堅力量的知識經(jīng)濟背景下的一種行為選擇。柔性領導行為的內(nèi)在機理和柔性領導行為與組織有效性的關系研究是柔性領導行為理論的核心部分。在以往柔性領導行為理論研究的基礎上我們構建了以非權力影響力、組織關系網(wǎng)絡管理能力和組織文化管理能力為核心的組織柔性領導行為與組織有效性的關系模型并在某大型國企的818個基層班組中進行實證研究。在模型通過檢驗的同時，研究發(fā)現(xiàn)與其他領導者相比，選擇柔性領導行為領導者能為組織帶來更高的有效性。

柔性領導；文化管理；知識工人

柔性領導者是一群在快速變化與混沌的環(huán)境中具備高度適應性和高速應變與創(chuàng)新能力，為實現(xiàn)組織的目標和愿景而努力的凝聚者和革新者。在組織結構扁平化、網(wǎng)絡化的知識經(jīng)濟時代背景下，柔性領導主要通過非權力影響力和組織社會資本的管理即組織社會關系網(wǎng)絡的管理實現(xiàn)其領導目的。[1]柔性領導行為是組織領導者為了順應知識經(jīng)濟時代組織發(fā)展的需要的一種行為選擇。Gary A Yukl認為，柔性領導是指“影響組織的成員在態(tài)度及假設上產(chǎn)生重大改變，對組織目標或使命建立承諾奉獻”。[2]Gary A Yukl在《組織中的領導》一書中指出雖然領導的各個定義有所不同，但有一個共同特征：“領導是一個影響別人的過程，領導就是影響人們自愿合作以達成群體目標?！盵3]Meredith.D.Ashby &Stephen.A.Meyers將知識經(jīng)濟時代背景下的領導定義為一個領導者通過影響組織內(nèi)外成員實現(xiàn)組織目標的過程。[4]Kathleen K.Ahearn等用實證的方法說明領導力本身就是影響的過程，影響效果的如何決定著員工工作的積極性和結果，影響力可以使員工超常發(fā)揮。[5]Neville T.Duarte&Nancy.R Klich通過大量的數(shù)據(jù)分析，驗證了經(jīng)理人員的影響力水平與業(yè)績之間的關系得出結論：影響力水平?jīng)Q定著業(yè)績水平。但以往的研究對領導者通過非權力影響力實現(xiàn)組織高效益的過程“黑箱”缺乏認知。分析柔性領導行為過程，打開非權力影響力和組織有效性之間的黑箱，找到柔性領導通過非權力影響力實現(xiàn)組織有效性的路徑是柔性領導行為理論研究自身發(fā)展的客觀需要。[6]

一、柔性領導行為機理研究回顧

在以往的柔性領導行為機理研究中我們發(fā)現(xiàn)非權力影響力、關系網(wǎng)絡管理能力和文化管理能力構成了柔性領導行為的核心能力，而柔性領導影響力網(wǎng)絡則是柔性領導實現(xiàn)組織領導行為的平臺與條件。

1．非權力影響力

柔性領導理論認為在組織結構扁平化、管理人性化、成員知識化的大背景下領導必須逐步放棄傳統(tǒng)的單純的以權力為中心的領導方法代之以非權力影響力為核心的領導行為以高效率地實現(xiàn)組織目標。[7]限制職位權力最有效的方法就是擴大非權力影響力，這恰恰是柔性領導的基本特征和實施柔性領導行為的根本手段。[8]非權力影響力對人們所產(chǎn)生的影響建立在使人感到信服，自覺自愿接受的基礎之上，并通過潛移默化的內(nèi)驅力起作用，對人的激勵作用更大并且持久。[9]非權力影響力包括人格、知識、能力、情感等等。[10]王壘等人研究結果表明，員工知覺到的企業(yè)領導者的影響力包含四個維度結構：道德魅力、管理技能、團隊技能、目標有效性。[11]領導學研究發(fā)現(xiàn)人格特質、能力、情感、人際關系網(wǎng)絡等非權力因素也能為個體帶來影響力。[12]

2.關系網(wǎng)絡管理能力

邊燕杰教授指出：“社會資本實際上就是一種網(wǎng)絡中的影響力。”[13]曼弗雷德等人（Manfred and Kets de Vries,1994）的影響力構成因素理論也指出，產(chǎn)生影響力的人際關系是社會資本的基本組成部分。[14]社會資本在組織內(nèi)外直接表現(xiàn)為社會組織網(wǎng)絡，柔性領導依靠組織內(nèi)外的社會資本網(wǎng)絡擴展其影響力,憑借其影響力提升社會資本整合能力。對柔性領導來說非權力影響力和組織關系網(wǎng)絡間的關系就像一枚硬幣的兩面。在組織領導實踐中柔性領導非權力影響力的積累過程同時也是柔性領導社會資本的增值過程。柔性領導憑借組織關系網(wǎng)絡實施非權力影響力，通過非權力影響力的提升拓展組織關系網(wǎng)絡。柔性領導實施組織領導行為的過程同時也是關系網(wǎng)絡管理能力發(fā)揮作用的過程，[15]組織社會資本的增值過程。

社會資本整合能力是柔性領導者行為的基本組成部分。柔性領導通過組織內(nèi)外關系網(wǎng)絡管理實現(xiàn)社會資本的整合，主要包括三方面的內(nèi)容：網(wǎng)絡結構性維度方面，柔性領導關注的是網(wǎng)絡成員之間聯(lián)結（ties）的所有形態(tài)和網(wǎng)絡成員能否在此結構中占據(jù)一個有利的位置（position）；從關系性維度方面即社會聯(lián)系（ties）中的內(nèi)容方面，關注根植于相應的社會網(wǎng)絡中的共享規(guī)范、信念、價值觀和信任等；[5]從認知維度方面關注包括共享價值觀、共同愿景、共同語言（shared language and code）和共同敘事（shared narratives）等的一致。[16]

3.柔性領導力網(wǎng)絡

柔性領導影響力網(wǎng)絡在柔性領導憑借組織網(wǎng)絡管理能力實施其非權力影響力的過程中逐步形成，是組織社會關系網(wǎng)絡的組成部分，是一種隱性、交互性網(wǎng)絡，其中承載和傳遞的是柔性領導者的非權力影響力。柔性領導力網(wǎng)絡，既是柔性領導行為的對象，也是柔性領導行為的成果。

在以往的組織社會關系網(wǎng)絡研究中主要有四種組織社會關系網(wǎng)絡，即咨詢網(wǎng)絡、情感網(wǎng)絡、信任網(wǎng)絡和信息網(wǎng)絡(information network)。戴維·克拉克哈特等認為組織中社會資本的關系網(wǎng)絡類型有三種類型：咨詢網(wǎng)絡(advice network)、情感網(wǎng)絡(friendship network)和信任網(wǎng)絡(trust network)。清華大學羅家德教授等在中國大陸和臺灣的研究表明：咨詢網(wǎng)絡和情感網(wǎng)絡都可以建立“同儕信任”和“領導信任”。[17]從柔性領導影響力網(wǎng)絡的性能出發(fā)我們認為柔性領導影響力網(wǎng)絡由情感網(wǎng)絡、信息網(wǎng)絡和咨詢網(wǎng)絡構成。柔性領導影響力網(wǎng)絡形成與拓展主要通過柔性領導與網(wǎng)絡成員間的齒輪傳動式的互動方式實現(xiàn)。構建、拓展柔性領導影響力網(wǎng)絡，引導柔性領導影響力網(wǎng)絡的發(fā)展是柔性領導行為的中心。[18]

4.領導者的文化管理能力

柔性領導通過非權力影響力和關系網(wǎng)絡管理能力的互動建立柔性領導力網(wǎng)絡，實施領導行為實現(xiàn)組織目標。以組織層級和權力為基礎的傳統(tǒng)領導理念、方法顯然已無法滿足其組織領導實踐的需要，以人為中心，由愿景、氛圍、組織成員的意愿、情感、感受和主觀能動性等構成的組織文化和被許多國外學者稱為“基于價值觀的管理(managing by values)”的文化管理(culture management)不可避免地成為柔性領導實現(xiàn)領導行為的重要介質和實現(xiàn)領導目的主要手段。20世紀80年代美國管理專家、加利福尼亞大學的威廉·大內(nèi)、理查德·帕斯卡爾，斯坦福大學的安東尼·阿索斯合，哈佛大學的特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪等開啟了文化管理研究。文化管理是一種以人為中心，以塑造共同價值觀為手段的管理模式，即通過企業(yè)文化來治理企業(yè)。[19]文化管理是指以明了文化的管理功能為基礎，在管理實踐中有意識地構建有個性的組織文化的一種管理模式。孫兵認為，企業(yè)文化管理是一個立足于整合國際化的分析方法和工具，通過調(diào)研、梳理、定位、提煉、提升、組織開發(fā)的科學系統(tǒng)過程。”[20]實行文化管理，就是要在注重管理的規(guī)范化、制度化的同時，也要從中解放出來，重新確立人的主體地位，用組織文化給成員以強大的精神支柱，使他們具有牢固的安全感和強烈的歸屬感。[21]柔性領導行為與文化管理在理論假設、管理理念、管理目標具有高度的一致性。柔性領導者通過文化管理實施其領導行為，文化管理是柔性領導行為的出發(fā)點、依據(jù)、載體和目標，對柔性領導來說組織文化既是原因也是結果，既是理念也是行為，既是過程也是效果。文化管理是柔性領導行為的基本組成部分，同時也是柔性領導區(qū)別于傳統(tǒng)組織領導行為的主要特征。柔性領導運用其非權力影響力創(chuàng)立、總結、提煉、倡導、宣貫、實踐組織文化并通過文化管理實施其領導行為。柔性領導者是一群主動實施組織文化管理實現(xiàn)組織目標的領導者。[22]筆者通過柔性領導行為質性研究發(fā)現(xiàn)柔性領導組織文化管理過程包括組織氣氛建立的準備階段、組織氣氛的建立階段和應用三個階段。

二、柔性領導行為模型的構建

非權力影響力、關系網(wǎng)絡管理能力、柔性領導影響力網(wǎng)絡和文化管理能力構成了柔性領導行為的基本內(nèi)容。其中，柔性領導影響力網(wǎng)絡既是柔性領導行為的產(chǎn)物也是實施柔性領導行為的平臺，在柔性領導行為過程中處于樞紐地位，柔性領導影響力網(wǎng)絡的構建過程是實施柔性領導行為的關鍵環(huán)節(jié)。

1．柔性領導影響力網(wǎng)絡構建過程分析

柔性領導通過不斷提升非權力影響力的范圍、力度和時效，實施其領導行為,以實現(xiàn)組織目標和愿景。當柔性領導影響力與組織目標一致時，柔性領導影響力價值的實現(xiàn)過程也就是組織社會資本的增值過程。非權力影響力的提升為柔性領導社會關系網(wǎng)絡的構建與發(fā)展提供了條件，而柔性領導社會關系網(wǎng)絡的拓展也是柔性領導影響力網(wǎng)絡的拓展過程。因此，我們可以建立假設H1a：在領導者非權力影響力的建立與發(fā)展的過程中柔性領導影響力網(wǎng)絡得以形成并不斷拓展。

假設H1a揭示了領導者主動實施組織網(wǎng)絡管理行為而在組織中逐漸形成柔性領導影響力網(wǎng)絡的領導過程。在領導實踐中柔性領導者通過發(fā)揮其社會資本整合能力即關系網(wǎng)絡管理能力，有目的地構建、拓展柔性領導力網(wǎng)絡。關系網(wǎng)絡管理能力具體包括關系網(wǎng)絡的結構管理、網(wǎng)絡成員間的關系管理和網(wǎng)絡及網(wǎng)絡成員的思想、行為的一致性的管理等。據(jù)此我們可以建立假設H1b：柔性領導通過關系網(wǎng)絡管理行為構建柔性領導力網(wǎng)絡。

2．柔性領導通過柔性領導影響力網(wǎng)絡實現(xiàn)組織有效性過程分析

知識經(jīng)濟時代單純以績效為導向的組織目標已無法滿足管理發(fā)展的需要，“有效性”成為知識經(jīng)濟時代評價組織管理的新標準。Denison認為，組織有效性是組織員工所持的價值觀和信念的函數(shù)，是組織政策和實踐的函數(shù)，是將核心價值觀與信念持續(xù)一致地落實到政策和實踐的函數(shù)，是核心價值觀和信念、政策和實踐，以及組織的商業(yè)環(huán)境之間相互關系的函數(shù)。[23]Paris等人指出，團隊有效性是由個體所組成的團隊有效的協(xié)調(diào)性產(chǎn)出，而并不僅僅是被加總或匯總的反應。[24]組織有效性是柔性領導行為的目標也是評價柔性領導行為的首要標準。尤克爾指出柔性和適應性的領導是組織有效性的必要條件。[25]柔性領導在實現(xiàn)組織有效性方面具有更強的優(yōu)勢。

柔性領導影響力網(wǎng)絡承載和傳遞的是柔性領導的非權力影響力。非權力影響力對人們所產(chǎn)生的影響是建立在使人感到信服，自覺自愿接受的基礎之上，并通過潛移默化的內(nèi)驅力起作用，對人的激勵作用更大并且持久。William G.Nickels等用實證的方法說明領導力本身就是影響的過程，影響效果的如何決定著員工工作的積極性和結果，影響力可以使員工超常發(fā)揮。Neville T.Duarte，Nancy.R Klich通過大量的數(shù)據(jù)分析，驗證了經(jīng)理人員的影響力水平與業(yè)績之間的關系，得出結論：影響力水平?jīng)Q定著業(yè)績水平。因此，承載非權力影響力的柔性領導力網(wǎng)絡有可能直接促使組織獲得更高的有效性。我們可以建立假設H2a領導者在柔性領導影響力網(wǎng)絡中實施領導行為就能夠獲得組織的有效性。

在柔性領導研究中我們發(fā)現(xiàn)文化管理是柔性領導實現(xiàn)組織有效性的重要手段。以往的研究顯示組織文化管理與組織有效性間存在直接關系。Denison在1990年的研究證明了組織領導的組織文化管理行為與組織績效之間存在相關性。Saffold的文化——績效框架也對這一過程進行了研究分析。[26]以上研究證明企業(yè)文化管理能夠直接影響組織績效，也就是組織領導者可以通過包括文化變革在內(nèi)的組織文化管理措施實現(xiàn)組織的有效性。根據(jù)已有研究我們建立假設H2b領導者的組織文化管理行為在領導者通過柔性領導力網(wǎng)絡實現(xiàn)組織有效性過程中起到中介作用。

綜上所述，我們根據(jù)以上四項假設建立了柔性領導組織領導行為模型（見圖1）。

圖1 柔性領導組織領導行為模型圖

3．柔性領導行為模型實證研究

為了檢驗柔性領導組織領導行為模型并實現(xiàn)柔性領導理論與領導實踐的“對接”形成具有操作性的柔性領導行為過程和領導方法我們在2012—2013年在某大型國企一線班組進行了柔性領導行為與組織有效性關系理論的實證研究。采用定性、定量研究相結合的方法，先后使用問卷、訪談、現(xiàn)場調(diào)研收集研究資料，主要采用扎根理論、案例研究等質性研究和結構方程模型等多種方法進行實證研究。

3.1 問卷設計

根據(jù)研究的需要在采用非權力影響力、關系網(wǎng)絡管理能力等相關權威研究成果的基礎上設計了柔性領導行為調(diào)研系列問卷，包括非權力影響力問卷、關系網(wǎng)絡管理行為問卷、柔性領導影響力網(wǎng)絡問卷、柔性領導文化管理行為問卷和組織有效性問卷。由于目前還沒有系統(tǒng)的柔性領導文化管理行為問卷，我們通過質性研究開發(fā)了班組領導組織文化管理問卷以保證研究的質量。具體研究過程請見《中國文化背景下柔性領導組織文化管理行為研究》。[22]

3.1.1 領導者非權力影響力、關系網(wǎng)絡管理行為、柔性領導影響力網(wǎng)絡和組織有效性問卷設計

非權力影響力測試從人格、知識、能力、情感四個方面進行，其中，人格部分問題依據(jù)王登峰“中國人人格研究”的相關結論；知識部分從組織顯性知識和隱形知識的分類設計，能力相關問題設計的依據(jù)清華大學徐宇棟等的以大型國企基層班組長為研究對象的“班組長勝任力模型”相關研究結論；情感問題問卷采用國際通用的情商測試問卷。

關系網(wǎng)絡管理行為和柔性領導影響力網(wǎng)絡問題我們根據(jù)信任網(wǎng)絡、情報網(wǎng)絡和情感網(wǎng)絡的分類，采用羅家德的組織社會關系網(wǎng)絡管理相關問卷對關系網(wǎng)絡管理行為和柔性領導影響力網(wǎng)絡狀況進行測試。

Hackman指出，團隊有效性應該從三個維度來衡量。（1）團隊績效，即團隊的工作是否能滿足需要和接受檢查或是否能滿足數(shù)量、質量和時效方面的要求。（2）團隊成員滿意度，即團隊成員是否能在團隊中體驗到個人的發(fā)展和幸福感。（3）團隊生命力，即團隊成員是否能持續(xù)不斷地共同工作。[27]沈國琪等以團隊績效和團隊態(tài)度兩個方面，其中團隊態(tài)度包括成員工作滿意度和團隊承諾，對工作團隊的有效性進行研究，具有較高的可操作性。[28]我們從組織績效、員工滿意度和員工的組織承諾三個方面對組織有效性進行測試。組織業(yè)績和顧客滿意度的數(shù)據(jù)來源于企業(yè)2011年績效的評估結果，員工滿意度和組織承諾均采用成熟的問卷。根據(jù)領導學研究的特點和本項目研究的目的，問卷分為班組長問卷和班組成員問卷，兩份問卷內(nèi)容相互對應保證了研究的科學性、正確性和研究結果的實用性。

3.1.2 柔性領導組織文化管理行為問卷設計

組織文化管理行為是柔性領導行為的重要組成部分，目前國內(nèi)的組織文化管理研究特別是組織文化管理實踐的實證研究還是空白，我們以企業(yè)的一線班組為研究對象展開柔性領導組織文化管理行為研究作為本研究的子項目。在獲得研究結果后設計了柔性領導組織文化管理行為問卷。[28]

我們在該公司先后進行三次問卷調(diào)查，該公司共有30000多個班組，第一次和第二次調(diào)研以某分公司所有班組長和20個省市分公司級的優(yōu)秀班組長為對象。第三次調(diào)研則是將4個省級分公司入選總公司全國前1000名和前100名的62位優(yōu)秀班組長作為調(diào)研對象，根據(jù)柔性領導行為理論選出其中的17位柔性領導行為特征最為突出的的優(yōu)秀班組長作為研究對象，其中，營業(yè)廳經(jīng)理和客戶服務主管10名，工程師5名，后臺服務部門主管1名、市場部主管1名，開展質性研究。我們采用BEI訪談方式對研究對象進行了個別訪談和小組訪談，并使用ATLASti軟件通過對訪談記錄等文本資料進行開放式編碼，使用歷程編碼（coding for process）進行主軸編碼和選擇性編碼。在實證研究的基礎上我們構建了中國移動企業(yè)文化背景下班組長柔性領導組織文化管理行為模型并編制了柔性領導組織文化管理行為問卷。

問卷的問題均采用利克特量表形式，分為班組長問題部分和班組成員問題部分，兩部分的問題相互對應。

3.2 預調(diào)研與問卷信度、效度分析

正式調(diào)研前我們在北京公司56個班組共365名員工，其中班組長56名，班組成員309名，進行了預調(diào)研?；厥諉柧砗髮嶋H收到33個班組填寫的問卷，班組回收率為59%。經(jīng)過問卷分析首先采用SPSS18.0計算Cronbach α系數(shù)，得到兩個模型的相應維度信度系數(shù)表。用SPSS18.0進行探索性因子分析，KMO值均大于0.7說明問卷具有良好的信度和效度。根據(jù)預調(diào)研的結果我們對問卷進行了相應的修改，進一步提高問卷的質量。

表1 問卷相應維度信度系數(shù)表

3.3 模型驗證

（1）樣本分析

在預調(diào)研的基礎上我們在北京、上海、江蘇、浙江四公司共881個班組13197名員工進行了問卷調(diào)查，其中班組長881名，班組成員12316名。班組成員中女員工83133名占到了總人數(shù)的67.5%。在班組的性別構成中71.2%的班組中女員工多于男員工。在班組年齡構成中20-30歲即80后、90后員工占到員工總數(shù)的77%，其中，“90后”，即20-25歲的員工占到員工總數(shù)的23.1%。在班組成員學歷結構方面，大專以上學歷的員工占到89.9%，碩士及碩士以上占到4.5%，班組中94.4%的員工屬于知識工人。顯然，80后、90后，大專以上學歷的知識工人已成為基層班組的中堅力量。樣本班組中班組長的年齡絕大多數(shù)在25-35歲之間占到80.2%。女性占其中的62.4%，93.8%，班組長100%擁有大專以上學歷，其中本科生畢業(yè)生占到61.7%，碩士以上學歷占到6.2%。

根據(jù)參與調(diào)研的人數(shù)，我們采用網(wǎng)上權威的調(diào)查公司“調(diào)查派”的網(wǎng)上問卷調(diào)研系統(tǒng)展開調(diào)研，共回收到班組長問卷718份，答題率81.5%，班組成員問卷5437份，答題率41.2%。為了保證調(diào)查的科學嚴謹性，我們進行了嚴格的問卷篩查，篩查根據(jù)問卷中設置的反向問題和網(wǎng)上答題時間等標準嚴格篩選，共篩除廢卷1500份，問卷合格率72.41%。在問卷分析中因出現(xiàn)有班組長問卷，而無班組成員問卷，有班組成員問卷而無班組長問卷的狀況。剔除各種無效問卷，共對598名班組長，3953名班組成員的問卷進行了數(shù)據(jù)分析，對其中符合條件的475組進行了班組長和班組成員問卷的對應分析。

（2）模型擬合優(yōu)度分析

本研究采用LISREL 8.2建立結構方程,驗證柔性領導行為與組織有效性關系假設模型,模型擬合優(yōu)度如表2所示，整體擬合指標和相對擬合指標中卡方指數(shù)(V2/df)為2.82表明整體擬合優(yōu)度較好，良好擬合指數(shù)(GFI)為0.9，整體模型擬合優(yōu)度較好，非規(guī)范擬合指數(shù)(NNFI)為0.92，RMSEA為0.043，小于0.06,表明整體擬合度越好。CFI、NFI、NNFI三個指標分別為0.92、0.92和0.92高于0.9水平,說明對數(shù)據(jù)進行了較好的擬合。由以上數(shù)據(jù)結果可以看出，假設模型的整體與相對擬合優(yōu)度均較好。

表2 模型擬合優(yōu)度表

（3）模型運算結果

如圖2所示，通過數(shù)據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)在假設模型中非權力影響力與柔性領導影響力網(wǎng)絡之間不存在相關關系。假設H1a未通過驗證。領導者非權力影響力與關系網(wǎng)絡管理能力的相關系數(shù)為0.75，關系網(wǎng)絡管理能力與柔性領導影響力網(wǎng)絡的相關系數(shù)為1，這說明假設H1b通過驗證，即領導者無法通過非權力影響力直接建立柔性領導力網(wǎng)絡，關系網(wǎng)絡管理在柔性領導憑借非權力影響力構建柔性領導影響力網(wǎng)絡過程中起到中介作用。通過數(shù)據(jù)分析我們發(fā)現(xiàn)柔性領導影響力網(wǎng)絡與組織有效性的相關系數(shù)為0.1，相關性很低，假設H2a未通過驗證，這說明在組織領導過程中并不是任意的柔性領導行為都能實現(xiàn)組織的有效性。柔性領導影響力網(wǎng)絡與領導者文化管理行為的相關系數(shù)為0.76，文化管理行為和組織有效性之間的關系為0.80，假設H2b通過驗證。數(shù)據(jù)說明在柔性領導行為過程中，柔性領導通過在柔性領導力網(wǎng)絡實施文化管理實現(xiàn)組織的有效性，即同時獲得組織的高績效、員工的滿意和員工的組織承諾等。文化管理在柔性領導通過柔性領導力網(wǎng)絡實現(xiàn)組織有效性的過程中的起到中介作用。

圖2 柔性領導行為與組織有效性關系模型檢驗結果示意圖

3.4 柔性領導與非柔性領導行為班組績效對比分析

我們在475個班組長中以利克特量表相關選項數(shù)值為依據(jù)遴選出72位柔性領導者（在柔性領導行為相關選項中選擇的數(shù)值均大于4）對這些班組長所在班組的績效與475個班組的平均水平進行比較分析。我們發(fā)現(xiàn)柔性領導所在的班組績效考核結果明顯高于班組的平均水平。如表3所示，在各省公司的2011年年終績效考核中柔性領導所在班組獲得A+和A績效評價的比例分別為35%和51%，明顯高于總體水平的25%和37%，而績效評價為B的小組的比例為17%，明顯低于總體水平25%，而獲得C評價的為0，同樣低于總體水平6%。

表3 柔性領導班組長所在班組與全體樣本班組班組績效對比表

數(shù)據(jù)表明柔性領導所在班組的績效明顯高于總體水平，由于公司的績效考核指標中包含了顧客滿意的考核內(nèi)容，這些數(shù)據(jù)從績效水平角度說明柔性領導行為能為組織管理帶來更高的績效和顧客滿意度，在組織領導實踐中柔性領導行為為組織的貢獻遠遠超出了績效水平，柔性領導行為在員工滿意和員工的組織承諾方面對組織的貢獻更具有實質性的貢獻。

4.結論和研究展望

本研究在柔性領導行為理論研究的基礎上構建柔性領導組織領導行為模型并在大型國企基層班組為研究樣本進行模型檢驗對柔性領導組織領導行為的構成和其與組織有效性的關系的理論假設得到證明，我們得出以下結論。

（1）在以知識工人為主體的組織中柔性領導行為能夠領導組織實現(xiàn)較高的組織有效性。

（2）柔性領導行為在組織中的實現(xiàn)路徑是通過在非權力影響力和組織關系網(wǎng)絡管理建立柔性領導力網(wǎng)絡，在柔性領導影響力網(wǎng)絡中實施組織文化管理實現(xiàn)組織有效性。

（3）在組織領導實踐中柔性領導通過運用非權力影響力、組織關系網(wǎng)絡管理能力和組織文化管理能力實現(xiàn)組織領導提升組織的有效性。

（4）柔性領導行為在中國文化背景下的80后、90后員工為主體的組織中具有很高的適應性。

（5）柔性領導行為在大型國企組織文化背景下的基層組織領導中能帶領組織實現(xiàn)更高的有效性。

柔性領導行為模型實證研究實現(xiàn)了柔性領導行為理論與組織領導實踐相結合的過程，是柔性領導行為研究的重要組成部分。本研究證明柔性領導行為存在于企業(yè)中并促進組織實現(xiàn)更高的有效性。在后續(xù)研究中將擴大研究對象的范圍對柔性領導行為在中國文化背景下組織中的適用性進行進一步證明，并對柔性領導行為的內(nèi)容進行進一步的分析研究并逐步構建柔性領導行為培訓體系促進理論轉化為組織領導實踐為知識經(jīng)濟時代組織領導的發(fā)展作出貢獻。

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[責任編輯李沖鋒]

An Empirical Research on the Behavioral Model of the Flexible Leadership

XU Yi1,JI Shu-xian2&WANG Xiao-mei1
（1.College of Economics and Management,Zhejiang A&F University,Lin’an 311300,Zhejiang,China; 2.College of Economics and Management,Zhejiang University of Science and Technology Hangzhou 310023, Zhejiang,China）

The flexible leadership has been chosen as a popular behavioral model by organizations which characterized by a flat organizational structure with knowledge workers being the core force.The internal mechanism of flexible leadership and its relationship with operational effectiveness serve as an essential part of theories related to the flexible leadership.Based on the empirical research among 818 grass-roots units of a large state-owned enterprise,we constructed a model to illustrate the relationship between operational effectiveness and the flexible leadership in terms of non-power influence,management capability of networking and organizational culture.With a positive feedback to the hypothesis of the mode,the research also proved that compared with traditional managing styles,the flexible leadership usually brings greater operational effectiveness for the organization.

flexible leadership;culture management;knowledge workers

D261.4

A

1674-0955（2015）04-0124-08

2015-01-16

許一（1969-），女，新疆烏魯木齊人，浙江農(nóng)林大學經(jīng)管學院副教授，博士；紀淑嫻（1985-），女，安徽蕪湖人，浙江科技學院經(jīng)管學院副教授，博士；王曉梅（1983-），女，浙江溫州人，浙江農(nóng)林大學經(jīng)管學院講師。